Compétitivité- il s'agit de la capacité d'un certain objet ou sujet à répondre aux besoins des parties intéressées par rapport à d'autres sujets et/ou objets similaires. Les objets peuvent être des biens, des entreprises, des industries, des régions (pays, régions, districts). Les sujets peuvent être les consommateurs, les producteurs, l’État et les investisseurs.

La compétitivité ne peut être déterminée qu'en comparant des objets ou des sujets avec d'autres.

Compétitivité des produits est un complexe de caractéristiques de consommation et de coût d'un produit qui déterminent son succès sur le marché. L'une des composantes de la compétitivité est la qualité des produits (services). La qualité des produits- il s'agit d'un certain ensemble de propriétés d'un produit qui peut, à un degré ou à un autre, satisfaire les besoins requis lorsqu'il est utilisé aux fins prévues, y compris le recyclage ou la destruction. L'activité de production de toute entreprise dans les conditions modernes dépend de la réussite avec laquelle les problèmes liés à la compétitivité de ses produits sont résolus. Ce n’est qu’en résolvant ce problème qu’une entreprise pourra fonctionner efficacement et se développer dans un environnement de marché. Cela détermine la pertinence du sujet choisi. Le bon fonctionnement des entreprises dans un environnement concurrentiel dépend d'un système de relations externes et internes. Selon de nombreux scientifiques, ce sont les facteurs intégraux et, surtout, les investissements, l'innovation et les facteurs financiers qui ont le plus grand impact sur la compétitivité des entreprises. Les principales exigences pour parvenir à une production compétitive sont : l’utilisation de technologies de pointe, méthodes modernes gestion, renouvellement en temps opportun des fonds, garantissant la flexibilité de la production, la proportionnalité, la continuité et le rythme des processus. Composantes de la compétitivité des produits Essence, indicateurs et facteurs de compétitivité des produits La lutte pour le consommateur est avant tout une lutte pour une sphère d'influence sur le marché, et elle dépend à son tour du bas prix et de la qualité des produits industriels, c'est-à-dire de la valeur d'usage. Au cours de la concurrence, le besoin social d'un produit donné est établi et une évaluation est effectuée pour déterminer le niveau des prix. La force de la position d'une entreprise sur le marché est déterminée par la compétitivité des produits qu'elle fabrique et sa capacité à rivaliser. La compétitivité reflète le côté qualité des produits proposés. Un produit compétitif est un produit dont l'ensemble de propriétés de consommation et de coût assure son succès commercial sur le marché. Un produit compétitif est un produit qui se compare avantageusement aux concurrents analogiques en termes de système de caractéristiques qualitatives et socio-économiques. Les indicateurs de compétitivité des produits sont : La compétitivité signifie des produits de haute qualité tout en maintenant des salaires et un niveau de vie élevés. Le facteur le plus important garantissant la compétitivité est l’augmentation du taux de productivité du travail. En règle générale, les paramètres de qualité sont déterminés en fonction des intérêts du fabricant et les paramètres de compétitivité, en fonction des intérêts du consommateur. Le niveau de qualité et le niveau technique des produits sont déterminés par le niveau technique de la production moderne, et pour évaluer la compétitivité, il est nécessaire de le comparer avec le niveau d'évolution des besoins. Pour chaque produit, il est nécessaire d'évaluer son niveau de compétitivité afin d'analyser plus en profondeur et de développer une politique produit réussie. L'évaluation de la compétitivité comprend les étapes suivantes : Analyse du marché et sélection du produit le plus compétitif ; Détermination des paramètres comparatifs des échantillons de produits ; Calcul de l'indicateur intégral de la compétitivité du produit évalué. La compétitivité d'un produit détermine en grande partie la compétitivité de l'entreprise elle-même, sa situation financière et économique et sa réputation. La durabilité compétitive d'une entreprise est facilitée par la conformité de la direction de l'entreprise et de sa structure technologique. Plus l'écart entre l'organisation de la gestion de l'entreprise et le niveau technique de la production est grand, plus celle-ci perd rapidement sa compétitivité. La production et la vente de biens et services compétitifs sont un indicateur général de la viabilité d’une entreprise. Cependant, la production de produits compétitifs peut nécessiter beaucoup de ressources et être coûteuse, ce qui, dans les conditions du marché, entraînera inévitablement une diminution de l'efficacité, une diminution des bénéfices et une détérioration de la situation financière de l'entreprise. Dans ce cas, un financement supplémentaire est nécessaire, ce qui réduit à terme la compétitivité du constructeur. L'utilisation de technologies intensives et un niveau élevé de mécanisation sont des conditions nécessaires pour générer des revenus à partir des produits manufacturés. Afin de produire des biens au niveau des normes mondiales, de nouvelles technologies et des équipements modernes sont nécessaires. Cela nécessite des investissements importants, capables non seulement de garantir des produits russes de haute qualité, mais également de créer de nouveaux emplois. Le deuxième groupe de facteurs est constitué d'indicateurs de qualité des produits, déterminés par les normes, normes et recommandations en vigueur. Le troisième groupe de facteurs influençant le niveau de compétitivité comprend les indicateurs économiques qui constituent le coût et le prix des biens. Assurer la compétitivité d'une entreprise passe par le respect des principes fondamentaux du système de marché et l'utilisation raisonnable des facteurs affectant l'efficacité et la compétitivité de la production. Les principes de base de la compétitivité des entreprises comprennent : Le processus de formation de la compétitivité est un ensemble de mesures organisationnelles et économiques visant à amener les programmes de production pour la production de produits d'un certain volume, gamme et qualité en conformité avec le potentiel de production existant. L'un des principaux facteurs de formation de la compétitivité est l'utilisation maximale des avantages concurrentiels. Avantages concurrentiels En théorie, il existe deux principaux types d’avantages concurrentiels pour un fabricant de produits de base. L'essence de la première est la réduction des coûts de production grâce à la concentration et meilleure technologie production, ce qui signifie la capacité de vendre à des prix inférieurs à ceux des concurrents. Le deuxième type de compétitivité repose sur la satisfaction des besoins particuliers de l'acheteur, de ses demandes à un prix premium. La compétitivité agit dans le cadre du processus de reproduction des modalités et modalités de gestion du marché des biens et services et s'apprécie par la masse des profits par rapport aux ressources consommées et utilisées. Il existe également cinq facteurs identifiés par M. Porter qui déterminent la compétitivité. De plus, M. Porter identifie les cinq innovations les plus typiques qui offrent un avantage concurrentiel : La compétitivité d'une entreprise est une caractéristique relative qui exprime les différences entre le développement d'une entreprise donnée et le développement de concurrents en termes de degré de satisfaction des besoins des personnes et d'efficacité des activités de production. La compétitivité d'une entreprise caractérise les capacités et la dynamique de son adaptation aux conditions de concurrence du marché. Formulons des principes généraux qui confèrent des avantages concurrentiels aux entreprises : La concentration de chaque collaborateur sur l'action, sur la poursuite du travail commencé. Proximité de l'entreprise avec le client. Créer de l'autonomie et une atmosphère créative dans l'entreprise. Augmenter la productivité en exploitant les capacités et la volonté de travailler des individus. Démontrer l’importance des valeurs communes d’entreprise. La capacité de tenir fermement position. Simplicité d'organisation, niveaux minimaux de gestion et de service La place de la compétitivité des produits dans la gestion des entreprises Gestion de la compétitivité des produits La compétitivité d'un produit est un facteur déterminant de son succès commercial sur un marché concurrentiel développé. Significatif composant La compétitivité d'un produit est le niveau des coûts pour le consommateur lors de son exploitation. En d’autres termes, la compétitivité est un ensemble de caractéristiques de consommation et de coût d’un produit qui déterminent son succès sur le marché. Dans la mesure où les biens sont toujours soutenus par leurs fabricants, on peut légitimement parler de la compétitivité des entreprises respectives et des pays dans lesquels elles sont implantées. Tout produit, lorsqu'il est sur le marché, est en fait testé pour le degré de satisfaction des besoins sociaux : chaque acheteur achète le produit qui répond le mieux à ses besoins personnels, et l'ensemble des acheteurs achète le produit qui répond le mieux aux besoins sociaux que les biens concurrents. . À cet égard, la compétitivité d'un produit n'est déterminée qu'en comparant les produits des concurrents entre eux. En d’autres termes, la compétitivité est un concept relatif, lié à un marché et à un moment de vente spécifiques. Tous les acheteurs ont leurs propres critères individuels pour évaluer la satisfaction de leurs propres besoins, de sorte que la compétitivité prend également une teinte individuelle. La compétitivité ne peut être déterminée que par les propriétés qui présentent un intérêt significatif pour les consommateurs. Toutes les caractéristiques des produits qui vont au-delà de ces intérêts ne sont pas prises en compte lors de l'évaluation de la compétitivité, car elles n'y sont pas liées. Le dépassement des normes, standards et règles (à condition qu'il ne soit pas causé par une augmentation prochaine des exigences gouvernementales et autres) non seulement n'améliore pas la compétitivité du produit, mais, au contraire, la réduit souvent, car cela entraîne des prix plus élevés. sans augmenter la valeur pour le consommateur, ce qui la rend inutile aux acheteurs. L'étude de la compétitivité d'un produit doit être réalisée en continu, en lien étroit avec les phases de son cycle de vie. Cela est dû à la nécessité de détecter à temps le moment où la compétitivité d'un produit commence à décliner et à la capacité de prendre les décisions appropriées (par exemple, interrompre la production, moderniser un produit, etc.). Dans le même temps, ils partent du fait que la sortie d'un nouveau produit avant que l'ancien n'ait épuisé sa capacité à maintenir sa compétitivité est, en règle générale, économiquement peu pratique. Dans le même temps, tout produit, après son entrée sur le marché, commence à consommer progressivement son potentiel de compétitivité. Ce processus peut être ralenti et temporairement retardé, mais il ne peut pas être arrêté. Ainsi, un nouveau produit est conçu selon un calendrier qui garantit son entrée sur le marché au moment d'une perte significative de compétitivité du produit précédent. Les stratégies de marketing compétitives au niveau de l'entreprise visent à fournir à l'entreprise un avantage concurrentiel sur le marché par rapport aux entreprises concurrentes. La signification des stratégies concurrentielles est la capacité d'une entreprise à maintenir une certaine part de marché (ou segment de marché) ou à l'augmenter. L'avantage concurrentiel est obtenu par l'entreprise en résolvant les problèmes suivants : De quelles manières peut-on obtenir un avantage concurrentiel ? Comment sont-ils déterminés opportunités de commercialisation pour obtenir un avantage concurrentiel ? Quelles sont les stratégies possibles pour obtenir un avantage concurrentiel ? Comment évaluer la réponse des concurrents ? Pour résoudre ces problèmes et gérer la position concurrentielle des organisations, elles peuvent utiliser les modèles suivants : Matrice concurrentielle générale ; Modèle de forces concurrentielles ; Matrice des avantages concurrentiels ; Modèle de réaction des concurrents. Moyens d'assurer l'avantage concurrentiel des produits Sur la base de la matrice concurrentielle générale de M. Porter, l'avantage concurrentiel d'une entreprise sur le marché est assuré de trois manières principales : 1). Leadership produit- basé sur le principe de différenciation des produits. Dans ce cas, l’accent est mis principalement sur : amélioration des biens, leur donnant une plus grande utilité pour le consommateur, développement de produits de marque, conception, service et garantie, formation d'une image attrayante, etc. Lorsque la valeur d’un produit augmente aux yeux du consommateur, celui-ci est prêt à payer un prix plus élevé pour le produit souhaité. Dans le même temps, l'augmentation des prix acceptable pour l'acheteur doit être supérieure à l'augmentation des coûts de production de l'entreprise et maintenir l'élément de différenciation. La combinaison – utilité élevée et prix élevé – constitue le « pouvoir de marché » du produit. Le pouvoir de marché protège l’entreprise manufacturière de la concurrence et lui confère une position stable sur le marché. La gestion marketing vise alors à surveiller en permanence les préférences des consommateurs, à surveiller leurs « valeurs », ainsi que la durée de vie des éléments de différenciation correspondant à cette valeur. 2) Leadership en matière de prix. Cette voie est assurée par la capacité de l’entreprise à réduire les coûts de production. Ici, le rôle principal est donné à la production. Une attention particulière est portée à : stabilité des investissements, normalisation des marchandises, la gestion des coûts, introduction de technologies rationnelles, contrôle des coûts, etc. La réduction des coûts repose sur l’utilisation de la « courbe d’expérience » (le coût de production d’une unité de production diminue de 20 % chaque fois que la production double) et de la « loi de l’expérience » qui en découle. La loi de l'expérience énonce : « Le coût par unité de production pour obtenir de la valeur ajoutée par rapport à un produit standard, mesuré en constante unités monétaires, diminuer d’un pourcentage fixe pour chaque doublement de la production. 3) Le leadership de niche est défini comme la concentration d’un avantage en matière de produit ou de prix sur un segment de marché spécifique.. De plus, ce segment spécialisé ne devrait pas attirer beaucoup d’attention de la part de concurrents plus puissants. Ce type de leadership est généralement utilisé par les petites entreprises. Le leadership de niche peut également être utilisé par les grandes organisations pour mettre en avant un groupe restreint de consommateurs (professionnels, personnes ayant un certain niveau de revenus, etc.). Le type de stratégie dépend directement de la position occupée par l'entreprise sur le marché et de la nature de ses actions. Selon la classification proposée par F. Kotler, le leader du marché occupe une position dominante sur le marché et apporte la plus grande contribution à son développement. Le leader représente souvent une référence pour les concurrents qui l'attaquent, l'imitent ou l'évitent. L'entreprise leader dispose d'opportunités stratégiques significatives. Poursuivant le leader du marché est une entreprise qui n'occupe pas actuellement de position dominante, mais qui veut attaquer le leader. Occupant une certaine position sur le marché, les entreprises choisissent des stratégies proactives (actives) ou passives pour assurer leurs avantages concurrentiels (voir tableau). Stratégie Caractéristique "Capture du marché" Cela implique une expansion de la demande de produits grâce à l'utilisation du leadership en matière de produits ou de prix, à la recherche de nouveaux consommateurs, à l'augmentation de l'intensité de la consommation, etc. "Protection du marché" Influencer « ses » consommateurs afin de les maintenir dans le domaine d’activité de l’entreprise, par exemple par la publicité, le service, les incitations, etc. "Blocage du marché" Ne permettez pas aux poursuivants d’obtenir des avantages dans certains domaines marketing : produit, distribution, prix, etc. "Interception" Réaction aux innovations des poursuivants pour réduire l'efficacité possible. "Attaque frontale" ("attaque frontale") Utilisation par le poursuivant de la supériorité acquise sur le leader pour établir un avantage concurrentiel "Percée" ("attaque de flanc") Exploiter n’importe quelle faiblesse d’un leader "Environnement" Accumulation progressive d'avantages sur le leader en identifiant ses faiblesses, en contournant le concurrent de différents côtés. "Suivre le cours" Minimiser le risque de représailles des dirigeants, par exemple en matière de politique tarifaire. « Concentration des forces dans des zones avantageuses » Sélectionner des segments de marché qui n'attirent pas l'attention de concurrents plus puissants. "Contourne" Éviter la concurrence en commercialisant des biens et des services non concurrents, en utilisant des canaux de vente peu attrayants pour les concurrents, etc. "Sauvegarder les positions" Maintenir la cohérence des activités de marché qui n'attirent pas l'attention des concurrents (statu quo). Passons maintenant à la gestion des prix. Des prix compétitifs visent à maintenir le leadership en matière de prix sur le marché. Les méthodes suivantes existent ici : "Guerre des prix"; « Prix d'écrémage » ; « Prix de pénétration » ; "Prix selon la courbe d'apprentissage." Les guerres de prix sont généralement utilisées sur le marché concurrence monopolistique. En fixant un prix supérieur à celui des concurrents, un petit nombre d'acheteurs est attiré. Si le prix est inférieur à celui des concurrents, ceux-ci répondront de la même manière. Le désir d’attirer les consommateurs avec des prix bas conduit à de faibles bénéfices au fil du temps. Des prix d'écrémage (ou prix de prestige) sont fixés pour des produits nouveaux, à la mode et prestigieux. Le calcul s'adresse aux segments de marché où les acheteurs commenceront à les acheter, malgré le niveau de prix élevé. Comme les concurrents proposent les mêmes produits, ce segment va devenir saturé. L'entreprise pourra alors passer à un nouveau segment ou à un nouveau niveau d'écrémage. La tâche est de garder une longueur d'avance sur les concurrents et de maintenir le leadership dans un certain domaine du marché. La stratégie d’écrémage est considérée comme une question prudente à la fois sur le plan financier et marketing. Le principal avantage de cette stratégie est qu’elle laisse la possibilité d’ajustements ultérieurs des prix tenant compte de l’évolution du marché et de la concurrence. D’un point de vue marketing, il est toujours plus facile de baisser le prix que de l’augmenter. Sur le plan financier, cela permet de libérer rapidement des ressources pour les utiliser dans d'autres projets. La tarification de pénétration consiste à fixer des prix initiaux inférieurs à ceux des concurrents. Les prix de pénétration devraient créer une barrière pour les concurrents produisant des produits similaires. Politique bas prix poursuit dans une plus large mesure l'objectif d'obtenir des bénéfices à long terme (par rapport aux bénéfices « rapides » de prix élevés). La tarification par courbe d’adoption représente un compromis entre les coûts d’écrémage et de pénétration. Cette approche implique une transition rapide des prix élevés vers des prix plus bas pour attirer un large éventail d'acheteurs et contrecarrer les concurrents. Évaluation de la compétitivité des produits Méthodes d'évaluation de la compétitivité des produits L'évaluation des produits compétitifs reflète les tâches fonctionnelles correspondantes : étudier les conditions du marché (demande, offre, prix, capacité du marché, canaux de vente), déterminer un ensemble d'indicateurs de consommation et économiques de compétitivité (naturelle, coût, relative), choisir une base de comparaison des concurrents (analyse des indicateurs de compétitivité, objet de choix comme base de comparaison, calcul de l'indicateur intégral de compétitivité). L'évaluation de la compétitivité d'un produit se fait en comparant les paramètres du produit analysé avec les paramètres de la base de comparaison, puisque, comme mentionné ci-dessus, la compétitivité est une notion relative. Les besoins du client ou un échantillon peuvent être pris comme base de comparaison. Un échantillon est généralement un produit similaire qui présente le volume de ventes maximum et les meilleures perspectives de vente. Dans le cas où la demande est prise comme base de comparaison, le calcul d'un indicateur unique de compétitivité est effectué à l'aide de la formule : Si un échantillon est prélevé comme base de comparaison, la valeur du i-ième paramètre du produit prélevé comme échantillon est inscrite au dénominateur de la fraction. Dans les cas où les paramètres d'un produit n'ont pas de mesure physique, des méthodes de notation sont utilisées pour évaluer leurs caractéristiques. La méthode décrite ci-dessus (différentielle) permet uniquement d'énoncer le fait de la nécessité d'augmenter ou de diminuer les paramètres d'un produit pour augmenter la compétitivité, mais ne reflète pas l'influence de chaque paramètre lors du choix d'un produit par le consommateur. La méthode complexe repose sur l'utilisation d'indicateurs collectifs, généralisés et intégraux. Dans ce cas, le calcul de l'indicateur de groupe selon paramètres techniques produit selon la formule : je veux dire- indicateur groupé de compétitivité selon des paramètres techniques ; g je- un indicateur unique de compétitivité pour le i-ième paramètre technique ; L je- le poids du i-ème paramètre dans l'ensemble général des paramètres techniques caractérisant le besoin ; n- nombre de paramètres impliqués dans l'évaluation. L'indicateur groupe des paramètres économiques est calculé selon la formule : Où Z, Z 0 sont respectivement les coûts totaux du consommateur pour le produit et l'échantillon évalués. Les coûts totaux du consommateur comprennent les coûts ponctuels d'achat du bien (Ze) et les coûts totaux moyens d'exploitation du bien : T - durée de vie ; je- année en règle. La méthode mixte permet d'exprimer la capacité d'un produit à être compétitif dans certaines conditions de marché à travers un indicateur quantitatif complexe - le coefficient de compétitivité : je= 1…n - nombre de paramètres du produit impliqués dans l'évaluation ; j= 1…n - types de produits ; L je- coefficient d'importance (significativité) par rapport à d'autres paramètres significatifs du produit ; P ij- valeur compétitive je-ième paramètre pour j les produits; Épingle- Valeur souhaitée je- paramètre qui permet de satisfaire pleinement le besoin de l'indicateur ; ẞ je = +1 P ij contribue à la croissance de la compétitivité des produits (par exemple, fiabilité, performance des produits, etc.) ; ẞ je = -1, si vous augmentez la valeur du paramètre P ij entraîne une diminution de la compétitivité des produits (par exemple, poids, taille, prix, etc.). Ainsi, à l'aide de chiffres, il est possible de caractériser la compétitivité d'un produit par rapport aux autres. La comparaison des marchandises est effectuée à l'aide d'un tableau de comparaison de paramètres. Sur la base des résultats de la comparaison avec l'une des trois méthodes décrites, l'une des conclusions suivantes peut être tirée : La conclusion sur la compétitivité est complétée par des conclusions sur les avantages et les inconvénients du produit évalué par rapport à des produits similaires, ainsi que par des propositions de mesures nécessaires à prendre pour améliorer la position du produit sur le marché. Sur la base des résultats de l'évaluation de la compétitivité d'un produit, les décisions suivantes peuvent être prises : modifier la composition et la structure des matériaux utilisés, des composants ou de la conception du produit ; modifier l'ordre de conception du produit ; modifier la technologie de fabrication des marchandises, les méthodes de test, le système de contrôle de la qualité de fabrication, le stockage, l'emballage, le transport, l'installation ; modifier les prix des biens, les prix des services, de l'entretien et de la réparation, les prix des pièces de rechange ; modifier la procédure de vente des marchandises sur le marché ; modifier la structure et la taille des investissements dans le développement, la production et la commercialisation de biens ; modifier la structure et les volumes d'approvisionnement lors de la production des biens, les prix des composants et la composition des fournisseurs sélectionnés ; changer le système d'incitation des fournisseurs ; modifier la structure des importations et les types de marchandises importées. La base de l'évaluation de la compétitivité est de comparer les caractéristiques des biens analysés avec un besoin spécifique et d'identifier leur conformité les uns avec les autres. Pour une évaluation objective, il est nécessaire d'utiliser les mêmes critères que ceux utilisés par le consommateur lors du choix d'un produit sur le marché. Par conséquent, il est nécessaire de résoudre le problème de la détermination de l'éventail de paramètres soumis à analyse et significatifs du point de vue des consommateurs. Paramètres d'évaluation de la compétitivité d'un produit La nomenclature des paramètres utilisée pour évaluer la compétitivité d'un produit se compose de deux groupes généraux : Les paramètres techniques comprennent les paramètres du besoin qui caractérisent le contenu de ce besoin et les conditions de sa satisfaction (voir figure ci-dessous). Brève description des paramètres : 1) Les paramètres d'objectif caractérisent le champ d'application du produit et les fonctions qu'il est destiné à remplir. Ces paramètres permettent de juger du contenu de l'effet bénéfique obtenu grâce à l'utilisation d'un produit donné dans des conditions de consommation spécifiques. Les paramètres de destination sont à leur tour divisés en : paramètres de classification qui caractérisent l'appartenance d'un produit à une certaine classe. Ces paramètres ne sont utilisés à des fins d'évaluation qu'au stade de la sélection du champ d'application des produits concurrents ; paramètres d’efficacité technique qui caractérisent la progressivité solutions techniques, utilisé dans le développement et la fabrication de produits ; paramètres de conception qui caractérisent les principales solutions de conception utilisées dans le développement et la production d'un produit. 2) Les paramètres ergonomiques caractérisent le produit du point de vue de sa conformité aux propriétés du corps humain lors de l'exécution d'opérations de travail ou de consommation ; 3) Les paramètres esthétiques caractérisent l'expressivité de l'information (forme rationnelle, composition holistique, perfection de l'exécution de la production, stabilité de la présentation). Les paramètres esthétiques modélisent la perception externe d'un produit et reflètent ses propriétés externes, qui sont les plus importantes pour les consommateurs ; 4) Les paramètres réglementaires caractérisent les propriétés du produit, réglementés par des normes, standards et législations obligatoires. Le groupe de paramètres économiques comprend les coûts totaux du consommateur (prix à la consommation) pour l'acquisition et la consommation du produit, ainsi que les conditions de son acquisition et de son utilisation sur un marché spécifique. Les coûts totaux pour le consommateur se composent généralement de coûts ponctuels et courants. La décision finale sur le choix d'un ensemble de paramètres d'évaluation de la compétitivité est prise par une commission d'experts, en tenant compte des conditions spécifiques d'utilisation de ces produits et des finalités de l'évaluation. Un organigramme pour étudier la compétitivité est présenté ci-dessous.

3. Évaluation et analyse de la compétitivité de l'entreprise

3.1. Revue des méthodes existantes d'évaluation de la compétitivité d'une entreprise

Parallèlement aux études théoriques sur l'essence de la concurrence et de la compétitivité, le problème de l'évaluation pratique de la compétitivité est discuté depuis longtemps dans la littérature économique. On peut affirmer qu'à ce jour, certains succès ont été obtenus dans l'évaluation de la compétitivité des produits et que des méthodes tout à fait acceptables ont été développées pour évaluer la compétitivité de biens et services identiques. La situation est plus compliquée lorsqu’il s’agit d’évaluer la compétitivité des entreprises. Malgré le fait que certaines mesures dans ce sens ont été et sont prises, il n'existe pas de méthodologie universelle et généralement acceptée. évaluation complète Les économistes n'ont pas encore évalué la compétitivité d'une entreprise.

Dans le même temps, il est nécessaire d’évaluer la compétitivité d’une entreprise, car dans une économie de marché, l’évaluation de sa position concurrentielle fait partie intégrante des activités de toute entité commerciale. L'étude des concurrents et des conditions de concurrence dans l'industrie est requise par une entreprise, tout d'abord, afin de déterminer quels sont ses avantages et ses inconvénients par rapport à ses concurrents, et d'en tirer des conclusions permettant à l'entreprise de développer sa propre stratégie concurrentielle réussie et de maintenir une avantage compétitif. La détermination de la compétitivité d'une entreprise fait partie intégrante des activités de toute entité économique.

En particulier, l'évaluation de la compétitivité d'une entité commerciale est nécessaire aux fins de :

• développement de mesures pour améliorer la compétitivité;
• sélection des contreparties pour activités conjointes;
• élaborer un programme permettant à l'entreprise de pénétrer de nouveaux marchés ;
• mener des activités d'investissement;
• mise en œuvre de la régulation étatique de l'économie.

Dans tous les cas, l’évaluation de la compétitivité d’une entreprise a pour objectif de déterminer la position de l’entreprise sur le marché étudié.

La tâche principale de tout économiste étudiant le problème de l'évaluation de la compétitivité des entreprises est de trouver des critères de compétitivité, ses sources et ses facteurs. Une analyse de la littérature économique sur le sujet considéré permet d'identifier plusieurs approches pour résoudre le problème formulé. Ensuite, les principales méthodes connues d'évaluation de la compétitivité des entreprises seront analysées et leurs avantages et inconvénients seront résumés.

Parlant de la classification des méthodes existantes, on note tout d'abord que les économistes ont proposé une grande variété de méthodes différentes pour évaluer la compétitivité des entreprises (il en existe des dizaines). Pour correspondre à cette variété de méthodes, il existe de nombreuses classifications : selon le contenu théorique, selon la forme d'affichage des résultats de l'évaluation, selon la forme de connexion mathématique des indicateurs, et bien d'autres. Dans le cadre de cette étude, la classification de contenu (classique) des méthodes d'évaluation de la compétitivité des entreprises sera analysée. Notez également que l’étude examine uniquement les approches existantes de base (les plus courantes). Ainsi, à l'heure actuelle, on peut distinguer les principales méthodes suivantes pour évaluer la compétitivité des entreprises.

Méthodes de produit

La première pensée qui vient à l'esprit lors de la résolution du problème de l'évaluation de la compétitivité d'une entreprise est que la concurrence entre les entreprises dans une économie de marché prend la forme d'une concurrence sur les produits et que la capacité d'une entreprise à rivaliser sur un certain marché de produits dépend directement de la compétitivité. de son produit. Cette position est confirmée à plusieurs reprises par la pratique économique, indiquant que la grande majorité des entreprises compétitives sont représentées sur le marché par des produits compétitifs. À l’inverse, il est difficile d’imaginer une entreprise prospère fabriquant des produits qui ne sont pas demandés par les consommateurs. Dans le cadre de l'approche considérée, la relation entre la compétitivité d'un produit et le succès d'une entreprise est si forte que ces catégories sont pratiquement identifiées.

Les méthodes produit reposent sur le jugement selon lequel l'évaluation de la compétitivité d'une entité économique peut se faire à travers une évaluation de la compétitivité de ses produits : plus la compétitivité du produit est élevée, plus la compétitivité de l'entreprise est élevée. Parallèlement, pour déterminer la compétitivité des produits, diverses méthodes marketing et qualimétriques sont utilisées, dont la plupart reposent sur la recherche du ratio qualité prix des produits. Il existe de nombreuses méthodes pour trouver ce rapport. Vous trouverez ci-dessous une brève description des plus courants d'entre eux.

En règle générale, l'indicateur de compétitivité d'une entreprise est déterminé en trouvant la valeur moyenne pondérée parmi les indicateurs de compétitivité pour chaque type de produit, où les pondérations sont les volumes de ventes du type de produit correspondant :

ok je- compétitivité je-ème type de produit ;

P.– index paramétrique ;

E– indice économique.

L'indice paramétrique reflète une évaluation de l'ensemble des propriétés (paramètres) du produit analysé par rapport aux produits concurrents (de référence) et est déterminé en additionnant les indices paramétriques partiels pour chaque paramètre évalué du type de produit analysé, en tenant compte des coefficients de pondération :

(3.1.3)

P.– index paramétrique ;

b je- coefficient de poids je-ième paramètre ;

p je– index paramétrique privé je-paramètre produit.

À son tour, chacun des indices partiels du paramètre correspondant est calculé comme le rapport de la valeur réelle du paramètre évalué du produit analysé à la valeur de l'indicateur correspondant d'un produit concurrent (ou d'un produit de référence sélectionné comme base de comparaison). La liste des paramètres du produit évalués, ainsi que le coefficient de pondération de chaque paramètre, sont établis par voie experte.

E– indice économique ;

Derrière– les coûts totaux de consommation des produits analysés ;

Z e– les coûts de consommation de référence.

Les coûts totaux de consommation comprennent à la fois le coût d'achat du produit lui-même et les coûts de son fonctionnement, de l'achat de consommables, de l'entretien (y compris les réparations) et de l'élimination.

A noter que certains chercheurs suggèrent d’utiliser sa part de marché comme indicateur de la compétitivité d’un produit, ce qui, à notre avis, reflète plus fidèlement la compétitivité.

Les avantages incontestables de l'approche considérée incluent le fait qu'elle prend en compte l'une des composantes les plus importantes de la compétitivité d'une entreprise - la compétitivité de ses produits. En effet, il est difficile d’imaginer une entreprise prospère qui ne dispose pas d’un portefeuille de produits compétitifs.

Les inconvénients sont que la force concurrentielle des produits n'est toujours pas identique à l'avantage concurrentiel durable de l'entreprise, puisque tout avantage en termes de prix ou de qualité des produits est relativement rapidement copié par les concurrents et que les avantages économiques qui en découlent disparaissent. En outre, certaines critiques sont suscitées par la réduction de la compétitivité des produits à une évaluation du ratio qualité prix, qui ne prend pas en compte le degré de son innovation, ce qui est d'une grande importance lors du positionnement des produits sur le marché.

De plus, l'utilisation du groupe de méthodes considéré implique la comparaison de produits similaires. Dans le même temps, le développement des relations marchandise-argent conduit à des différences de plus en plus aggravées dans les conditions économiques des entreprises, à leur diversification croissante et à une différenciation croissante des biens et services. Il devient de plus en plus difficile de déterminer les limites géographiques claires d'un marché particulier et d'établir une liste de produits concurrents, ce qui entraîne la faible applicabilité de telles méthodes pour évaluer la compétitivité des entreprises.

Cependant, le principal inconvénient de cette approche est qu'elle permet d'obtenir une compréhension très limitée des avantages et des inconvénients de l'entreprise, puisque sa compétitivité prend la forme d'une compétitivité produit et n'affecte pas les autres aspects de ses activités. Après tout, la compétitivité des produits reflète le niveau de demande de produits, et la compétitivité d'une entreprise reflète le niveau d'efficacité. activité économique. Ce n'est pas un hasard si la pratique économique regorge d'exemples d'échecs d'entités commerciales produisant des produits assez compétitifs. La raison en est la contradiction fondamentale entre la compétitivité d’une entreprise et la compétitivité de ses produits.

Le fait est que la compétitivité des produits s'apprécie avant tout du point de vue de la satisfaction des besoins de l'acheteur. La compétitivité d'une entreprise s'apprécie du point de vue des intérêts du propriétaire (direction, investisseur) de l'entité commerciale. En d’autres termes, plus le prix d’un produit est bas, plus sa compétitivité est grande. Cependant, la grande question est de savoir si un tel prix peut assurer l’efficacité économique nécessaire à une reproduction encore plus large de l’entreprise. Une entreprise qui fabrique même les produits les plus merveilleux, mais qui le fait avec des pertes chroniques, ne peut pas être compétitive. C'est précisément pour cette raison que nous considérons qu'évaluer la compétitivité d'une entité économique uniquement à travers l'évaluation de la compétitivité de ses produits est fondamentalement incorrect (pour une discussion détaillée de la question du rapport entre la compétitivité d'une entreprise et la compétitivité de ses produits, voir).

Dans le même temps, l'inadmissibilité d'identifier les catégories « compétitivité d'une entreprise » et « compétitivité d'un produit » n'était pas toujours évidente. En effet, la principale compétence de base dans une économie industrielle était la production. Par conséquent, dans la première moitié du XXe siècle, l'essence de l'évaluation de la compétitivité d'une entreprise se réduisait à évaluer la compétitivité de ses produits. Ainsi, les méthodes produits ont historiquement été les premières méthodes d’évaluation de la compétitivité des entités commerciales.

Avec le développement de l'économie postindustrielle, lorsque la structure d'une entreprise est devenue beaucoup plus complexe qu'un simple atelier d'assemblage, le nombre de compétences clés d'une entreprise nécessaires au succès a considérablement augmenté. Avec l'augmentation du nombre de compétences clés, l'importance de la fonction de production a inévitablement commencé à décliner. De plus, dans l'économie moderne, où la technologie permet de déléguer l'assemblage des marchandises à des sous-traitants (souvent géographiquement situés dans d'autres pays) sans perdre les caractéristiques qualitatives du produit, le processus de production matérielle détermine moins la compétitivité de l'entreprise et moins. Dans ces conditions, des différences cardinales apparaissent entre l'évaluation de la compétitivité d'une entreprise et l'évaluation de la compétitivité de ses produits.

Méthodes matricielles

À la complication de la composition et de la structure des compétences clés de l'entreprise, l'émergence d'une nouvelle discipline de gestion a été associée : la gestion stratégique, qui étudie les méthodes d'élaboration et de mise en œuvre d'actions conduisant à une augmentation à long terme du niveau de performance de l'entreprise. . C'est dans le cadre de la gestion stratégique que s'est pour la première fois fixée la tâche d'évaluer la compétitivité d'une entreprise, en tenant compte de l'ensemble de ses fonctions et de ses objectifs à long terme.

Les premiers outils d'évaluation de la compétitivité des entités commerciales à travers le prisme du management stratégique peuvent être reconnus comme des méthodes « matricielles » développées dans les années 1960. Sociétés de conseil américaines. Ces modèles tirent leur nom de l'utilisation d'une forme matricielle pour afficher les résultats de l'évaluation et de l'analyse. Une autre caractéristique de ce groupe de méthodes est l’accent prononcé mis sur l’évaluation marketing des activités de l’entreprise, de sorte que l’entreprise est considérée comme un ensemble de diverses unités commerciales (portefeuille de produits).

Parmi les modèles matriciels, il faut d’abord souligner les développements du Boston Consulting Group ( Groupe de conseil de Boston, ci-après également dénommé BCG), célèbre pour la matrice « Part de marché relative » – « Taux de croissance du marché ». La méthodologie repose sur deux concepts : la courbe d'expérience (selon laquelle les entreprises ayant une part de marché plus importante minimisent leurs coûts), ainsi que le cycle de vie du produit (selon lequel les segments de marché en croissance ont les plus grandes perspectives).

Sur la base de ces concepts, les unités commerciales d'une entreprise sont différenciées en termes de part de marché relative (le long d'un axe de coordonnées) et de taux de croissance des marchés correspondants (le long de l'autre axe). Dans le même temps, la part de marché relative est le rapport entre la part d'une entreprise donnée et la part du plus grand concurrent sur le marché de l'industrie correspondante (les parts sont mesurées en unités naturelles de production). Notez qu'avoir une part de marché élevée, selon le concept de courbe d'expérience, devrait conduire à un niveau de coûts minimum (par rapport aux concurrents) et à un niveau de profit maximum.

Les taux de croissance du marché sont évalués par rapport aux valeurs moyennes du secteur (moyenne du marché) : les unités commerciales dont les taux de croissance sont plus élevés que dans l'ensemble de l'économie devraient tomber dans les cellules de « croissance rapide », et dans les secteurs dont la croissance est plus lente, dans la « cellules à croissance lente. Les produits ayant une part élevée sur les marchés en croissance (« stars ») renforcent la position concurrentielle de l’entreprise ; une faible part des marchés stagnants (« chiens ») est affaiblie. Sur le champ matriciel, les unités commerciales sont désignées par des cercles dans les quadrants correspondants (la superficie des cercles est proportionnelle à l'échelle d'activité des unités commerciales). Un exemple de construction d'une matrice du Boston Consulting Group est présenté ci-dessous.

Le choix de la stratégie par rapport à une business unit spécifique (secteur d'activité) dépend de la zone de la matrice dans laquelle elle s'inscrit. Par exemple, si votre unité commerciale détient une part de marché importante avec des taux de croissance élevés (« étoile »), vous poursuivrez très probablement une stratégie de croissance. En revanche, si l'unité commerciale a une petite part de marché et de faibles taux de croissance (« chien »), vous pouvez choisir une stratégie de « réduction des excédents ». Après avoir analysé l'ensemble du portefeuille de produits d'une entreprise, vous pouvez évaluer sa position concurrentielle et élaborer des recommandations pour optimiser ce portefeuille à l'avenir.

L'un des principaux avantages du modèle BCG pour l'époque était que la méthode utilise des indicateurs objectifs d'attractivité et de compétitivité, réduisant ainsi le risque de subjectivité. La matrice de portefeuille de produits du BCG a apporté une contribution significative à la boîte à outils du développeur de stratégie d'entreprise lorsqu'il s'agit d'évaluer l'attractivité des activités diversifiées d'une entreprise et de préparer des orientations et des stratégies générales pour chaque unité commerciale du portefeuille. L'évaluation d'un groupe diversifié d'entreprises comme un ensemble de flux de trésorerie et de besoins de trésorerie (actuels et futurs) représente une avancée majeure dans la compréhension des aspects financiers de la stratégie d'une entreprise. La matrice BCG reflète les interactions financières au sein du portefeuille d'une entreprise et les considérations financières qui doivent être prises en compte, et explique également pourquoi les priorités dans l'allocation des ressources peuvent différer entre les différentes entreprises de l'entreprise. Il fournit également une bonne base pour des stratégies d'expansion ou d'élimination de certaines activités (produits).

Malgré les avantages constatés, la matrice BCG est imparfaite. Ses inconvénients incluent le fait qu’elle repose principalement sur le concept de courbe d’expérience. Dans le même temps, on sait que la relation entre la part de marché relative et la rentabilité n'est pas aussi étroite que le postule le modèle BCG. Le degré d'importance de l'expérience de production accumulée en termes de réduction des coûts unitaires dans différentes industries peut être différent. Cette connexion est particulièrement « imprévisible » dans l’économie moderne. Parfois, une part de marché plus importante se traduit par un avantage en termes de coût unitaire, et parfois non. Par conséquent, l'utilisation d'une hypothèse sur la relation entre la part de marché relative et le potentiel de rentabilité rend cette technique strictement applicable uniquement en présence d'effets d'expérience, c'est-à-dire dans les industries de production de masse.

À la suite du Boston Consulting Group, McKinsey ( McKinsey & Co.) dans les années 1970. développé une matrice d'analyse stratégique pour General Electric ( General Electric), c'est pourquoi ce modèle est également appelé General Electric Matrix. Contrairement au modèle BCG, qui a une dimension de , la matrice McKinsey a une dimension plus grande et est construite dans les axes « Attractivité du marché » - « Position concurrentielle ».

L'attractivité du marché est déterminée en fonction de la taille et du taux de croissance du marché ; exigences technologiques; l'intensité de la concurrence, l'ampleur des barrières à l'entrée et à la sortie du secteur ; facteurs saisonniers et cycliques; les besoins en capitaux ; les opportunités et menaces émergentes dans l’industrie ; la rentabilité réelle et projetée de l'industrie ; sociale, facteurs environnementaux et le degré de réglementation. Pour obtenir un indicateur de l’attractivité de l’industrie, les facteurs reçoivent une pondération en fonction de leur importance. La somme des notes pondérées de tous les facteurs caractérise l'attractivité du marché. Les notes d'attractivité sont calculées pour chaque ligne de produits représentée dans le portefeuille de l'entreprise.

Les facteurs pris en compte lors de l'évaluation de la position concurrentielle comprennent : la part de marché ; état relatif des coûts unitaires ; la qualité des produits; connaissance des clients et des marchés ; disponibilité de compétences dans des domaines clés ; niveau suffisant de savoir-faire technologique; qualifications en gestion; et la rentabilité par rapport aux concurrents. Pour obtenir une mesure quantitative de la position concurrentielle des divisions de l'entreprise, chacune d'entre elles est évaluée selon la même approche que pour évaluer l'attractivité du secteur (par la somme des notes pondérées).

Quantifier l’attractivité de l’industrie et la position concurrentielle de chacun division distincte Les entreprises servent de base pour les affecter à l’une des neuf cellules de la matrice (voir yb;t). Dans ce cas, la superficie des cercles est proportionnelle à la taille de l'industrie et leurs chiffres reflètent la part de l'entreprise.

Les divisions (produits) qui ont une position concurrentielle élevée avec une forte attractivité sur le marché ont la plus grande attractivité d'investissement (la position correspond aux « étoiles » du modèle BCG). A l’inverse, la faiblesse de la position concurrentielle sur des marchés peu attractifs détermine la nécessité de sortir de tels actifs (par analogie avec les « chiens » du modèle BCG). De même, chacune des neuf positions de la matrice McKinsey se voit prescrire sa propre stratégie de développement. Ainsi, en analysant son portefeuille de produits à l'aide de la matrice McKinsey, une entreprise peut évaluer sa compétitivité actuelle et déterminer une stratégie pour chaque élément de son portefeuille de produits.

La popularité des outils d'analyse matricielle à une époque était si grande que par la suite de nombreuses variantes sont apparues sur ce thème, différant à la fois par les critères de différenciation (systèmes de coordonnées) et par le degré de différenciation (dimension des matrices). Décrivons brièvement d'autres modèles matriciels bien connus.

Modèle de coque ( Coquille) est très similaire à la matrice McKinsey, étant un développement de l'idée de positionnement stratégique de l'entreprise. Une caractéristique de la matrice Shell est l'hypothèse selon laquelle le marché est un oligopole. Par conséquent, pour les unités commerciales dont la position concurrentielle est faible, une stratégie de sortie immédiate ou progressive est recommandée. En outre, l’attractivité du secteur implique l’existence d’un potentiel de développement à long terme pour tous les acteurs du marché, et pas seulement pour l’entreprise en question.

Le modèle Shell est une matrice de dimensions et construite selon les axes « Perspectives de l'industrie » - « Position concurrentielle ». Comme dans le modèle McKinsey, chacune des dimensions est déterminée en trouvant un indicateur de notation multifactoriel. Dans le même temps, le modèle Shell met encore plus l’accent sur les paramètres quantitatifs de l’entreprise. Par analogie avec les modèles décrits précédemment, une stratégie spécifique est prescrite pour chaque position de la matrice Shell.

Un autre développement du concept McKinsey est le modèle de Hofer et Schendel ( Hofer/Schendel). Dans celui-ci, la recherche de la stratégie optimale s'effectue dans les axes « Étapes de l'évolution du marché » - « Position concurrentielle ». Parallèlement, l'indicateur « Position concurrentielle » est également une valeur de notation multifactorielle. La matrice Thompson-Strickland est construite selon un principe similaire, ainsi que le modèle développé par l'entreprise Arthur D. Little(matrice A.D.L.). Par ailleurs, il convient de noter la matrice de J. J. Lambin, construite sur la base du rapport prix/coûts de l'entreprise analysée par rapport à ses concurrents.

Dans le cadre de la discussion sur les méthodes matricielles, on ne peut manquer de mentionner la matrice SWOT, également connue sous le nom d'analyse SWOT. Cette méthode a été développée par K. Andrews à peu près en même temps que l'avènement de la matrice BCG et est le résultat du développement de l'école de planification stratégique.

L'analyse SWOT classique consiste à identifier les points forts et faiblesses dans les activités de l’entreprise, les menaces et opportunités externes potentielles et leur évaluation par rapport aux moyennes du secteur ou par rapport aux données de concurrents stratégiquement importants. La forme de présentation des résultats d’une telle analyse était la compilation de tableaux (matrices) des forces des activités de l’entreprise (S), de ses faiblesses (W), des opportunités favorables potentielles (O) et des menaces externes (T).

Certains chercheurs classent l'analyse SWOT comme méthode d'évaluation de la compétitivité des entreprises. Convenant que l'analyse des forces et des faiblesses d'une organisation a certainement une portée proche de l'analyse de la compétitivité d'une entreprise, nous pensons néanmoins que l'analyse SWOT est dans une plus large mesure un outil d'élaboration et de planification d'une stratégie d'entreprise et permet d'évaluer plutôt l'environnement concurrentiel de l'entreprise, plutôt que sa compétitivité.

En conclusion de l'examen des méthodes matricielles d'évaluation de la compétitivité des entreprises, nous notons qu'il existe aujourd'hui de nombreuses matrices de gestion stratégique différentes, qui, à un degré ou à un autre, sont un développement des modèles évoqués ci-dessus.

Les avantages des méthodes matricielles pour évaluer la compétitivité incluent leur simplicité et leur clarté. Si les informations nécessaires sont disponibles, les modèles matriciels permettent de fournir une évaluation très fiable des positions concurrentielles du portefeuille de produits de l'entreprise.

Dans le même temps, les méthodes matricielles présentent également un certain nombre d'inconvénients importants. Tout d’abord, il convient de noter que de nombreux chercheurs considèrent qu’il est fondamentalement incorrect de considérer une entreprise comme un portefeuille de produits. Ainsi, dans le cadre du concept de ressource, une entreprise n'est pas considérée comme un ensemble d'unités commerciales, mais comme un ensemble de compétences clés.

Par ailleurs, les économistes constatent des défauts méthodologiques dans l’approche considérée. Premièrement, pour utiliser ces modèles, il est nécessaire de définir correctement le marché et ses paramètres, ce qui nécessite souvent une énorme quantité de travail analytique et la disponibilité d'informations marketing fiables, ce qui nécessite des recherches très laborieuses. En conséquence, trop de simplifications et d’hypothèses subjectives sont utilisées lors de la construction des matrices. Il en résulte une utilisation extrêmement limitée de paramètres quantitatifs et d'appareils mathématiques dans le cadre des méthodes considérées, ce qui, à son tour, réduit la possibilité d'analyser la dynamique et les facteurs de compétitivité d'une entreprise.

Deuxièmement, de nombreux chercheurs ne sont pas d’accord sur le fait que l’analyse de la position concurrentielle d’une entreprise ne peut se réduire qu’à l’évaluation de la combinaison des caractéristiques de marché du portefeuille de produits (part de marché, taux de croissance et attractivité du marché). En d'autres termes, les méthodes matricielles limitent considérablement l'ensemble des facteurs caractérisant la situation concurrentielle de l'industrie et les avantages concurrentiels des entreprises.

La conséquence de ces lacunes méthodologiques est que l'utilisation de méthodes matricielles minimise la possibilité d'analyser les causes de ce qui se passe et complique l'élaboration des décisions de gestion. Des recommandations simplifiées – affamer un « chien » ou élever une « étoile » – sont loin de suffire à servir de guides fiables à la direction d’une entreprise.

Méthodes de fonctionnement

L'identification des méthodes opérationnelles en tant qu'outil indépendant d'évaluation de la compétitivité des entités commerciales s'est produite dans le cadre du développement des outils de modèles matriciels de planification stratégique. Conformément à l'approche opérationnelle, les entreprises les plus compétitives sont celles où le travail de toutes les divisions et services est le mieux organisé (également dans la littérature, ce groupe de méthodes est connu sous le nom de « méthodes basées sur la théorie de la concurrence effective »).

L'efficacité de chacun des services de l'entreprise est influencée par de nombreux facteurs : les ressources de l'entreprise. L'évaluation de la performance de chaque département implique d'évaluer l'efficacité de son utilisation de ces ressources. Dans le même temps, les ressources d'une entreprise sont comprises au sens large - il ne s'agit pas seulement du capital sous forme financière et matérielle, mais aussi du personnel, de l'état de la gestion, de la qualité des relations avec les publics de contact et de l'organisation du marketing. Chaque ressource de l'entreprise ainsi définie peut être évaluée par un indicateur quantitatif ou qualitatif approprié. Ainsi, la compétitivité d'une entreprise apparaît comme un ensemble d'indicateurs privés de l'efficacité de sa mise en œuvre d'aspects individuels de l'activité économique - les opérations.

Pour évaluer la compétitivité de l'entreprise étudiée par la méthode opérationnelle, il faut d'abord déterminer une liste d'opérations et d'indicateurs significatifs pour assurer la compétitivité. En règle générale, ces indicateurs sont classés en groupes en marketing, économique, production, organisationnel, personnel, etc. La composition et la structure des indicateurs et opérations évalués varient considérablement en fonction de l'industrie étudiée et de l'auteur de la méthodologie. Pour évaluer la performance des opérations, on utilise à la fois des indicateurs connus de la science économique et nouvellement introduits par les auteurs. Leur nombre peut atteindre plusieurs dizaines (de la rentabilité et de la liquidité à la rotation du personnel, en passant par le degré de satisfaction des contreparties et la capacité de l'entreprise à s'adapter aux innovations). S’il est impossible de collecter et de traiter certains indicateurs, les méthodes expertes sont largement utilisées.

Afin d'évaluer la compétitivité de l'entreprise étudiée, chacun des indicateurs est comparé à un indicateur similaire d'une entité commerciale concurrente (ou à une valeur de référence), à ​​la suite de quoi des coefficients d'efficacité partiels sont déterminés pour chaque opération :

(3.1.6)

ok je– coefficient d'efficacité partiel pour je l'opération ;

je un- signification je- indicateur de l'entreprise étudiée ;

je- valeur de référence je-ième indicateur.

Par la suite, selon la méthode, afin d'évaluer la compétitivité de l'entreprise, les coefficients d'efficacité partiels qui en résultent sont soumis à divers traitements mathématiques. Le plus souvent, l’indicateur de compétitivité d’une entreprise est obtenu en calculant la moyenne pondérée des coefficients partiels d’efficacité :

(3.1.7)

K

un je– facteur de poids jeème opération (déterminée par méthode experte) ;

ok je– facteur d'efficacité partiel je l'opération.

Noter que diverses options Le groupe de méthodes considéré peut inclure un appareil mathématique assez complexe. Ceci s'exprime dans les modalités de traitement des indicateurs initiaux - diverses méthodes de traitement des données statistiques sont ici utilisées : standardisation et normalisation des valeurs, interprétation et classement des expertises, etc. l'indicateur final de la compétitivité de l'entreprise peut être non seulement additif (comme dans l'expression (3.1.7)), mais aussi multiplicatif, voire exponentiel et puissant.

La forme de présentation des résultats de l'évaluation de la compétitivité d'une entreprise peut également être différente. Les chercheurs construisent divers diagrammes, polyèdres et « radars » de compétitivité, ainsi que d’autres formes d’affichage des résultats de la recherche. En particulier, la figure suivante montre une variante de l'interprétation graphique du modèle opérationnel d'évaluation de la compétitivité d'une entité économique, proposée par V. A. Moshnov.

Les avantages des méthodes opérationnelles incluent la prise en compte d’aspects (opérations) très divers des activités d’une entreprise, ce qui crée le maximum de conditions préalables à l’évaluation la plus précise de sa compétitivité.

L'inconvénient des méthodes opérationnelles peut être considéré comme étant basé sur l'identification de facteurs (indicateurs) qui déterminent la compétitivité des entités commerciales, alors que l'accent est mis sur l'identification quantité maximale de ces facteurs, en créant une liste exhaustive (certaines méthodes impliquent le traitement de dizaines d'indicateurs différents de l'activité financière et économique).

Toutefois, le système des facteurs de compétitivité des entreprises est ouvert et de nombreux éléments de ce système restent flous. En quête de la liste la plus complète des paramètres d'efficacité de l'entreprise, les partisans de l'approche opérationnelle incluent souvent dans cette liste des facteurs fonctionnellement dépendants (par exemple, la rentabilité et les niveaux de coûts), ou des facteurs différents niveaux hiérarchie (par exemple, rentabilité brute et rentabilité par bénéfice net), ce qui n'est pas tout à fait correct d'un point de vue méthodologique. De plus, une augmentation excessive du nombre de variables dans le modèle de compétitivité (dans le cas de l'hypothèse théorique de la possibilité de constituer une liste absolument complète de facteurs) conduit au fait que la complexité de leur traitement mathématique devient extrêmement élevée, et la tâche de collecter les données nécessaires devient pratiquement impossible, ce qui réduit considérablement l'applicabilité pratique de méthodes similaires pour évaluer la compétitivité des entreprises.

Pour évaluer les facteurs de compétitivité identifiés par les chercheurs, ainsi que pour déterminer des indicateurs de performance pour diverses opérations, des estimations approximatives et des « méthodes expertes », qui souffrent d'une subjectivité et d'une conditionnalité importantes, sont largement utilisées. Bien entendu, dans certains cas, il est impossible d’éviter une telle approche, mais l’utilisation de telles évaluations comme méthode de base conduit à un lien mathématique très faible entre les facteurs conditionnels initiaux et l’indicateur évalué de la compétitivité de l’entreprise.

Certaines critiques proviennent de la réduction d'indicateurs de différentes tailles et hétérogènes (par exemple, le niveau de productivité du travail et la probabilité de faillite d'une entreprise) en un seul indicateur de la compétitivité d'une entité économique. Ici, les économistes introduisent des coefficients qui déterminent la valeur de pondération de chacun des facteurs évalués, tout en peaufinant la dimension des indicateurs. Cependant, les coefficients utilisés dans la plupart des cas sont très arbitraires, ce qui entraîne une insuffisance dans l'évaluation de l'influence de certains facteurs sur la compétitivité de l'entreprise. Mais il ne s’agit pas seulement de coefficients de pondération arbitraires. Divers facteurs économiques propres à chaque situation économique spécifique influencent à des degrés divers la compétitivité des entreprises. Par conséquent, il est incorrect d'établir délibérément des coefficients de pondération uniformes pour évaluer la compétitivité des différentes entités économiques.

En résumant les lacunes constatées, on peut affirmer que bon nombre des méthodes opérationnelles d'évaluation de la compétitivité des entreprises présentées dans la littérature, en raison d'un certain nombre de défauts méthodologiques, ne permettent pas toujours une évaluation adéquate de la compétitivité des entités commerciales. Si l'on fait abstraction des aspects méthodologiques, le principal problème des méthodes opérationnelles est que leur utilisation nécessite la collecte de grandes quantités de données sur les objets d'évaluation, ce qui fait que l'intensité du travail et le coût de la réalisation d'une telle évaluation deviennent excessifs.

Dans le même temps, il serait inexact de dire que, pour cette raison, les méthodes opérationnelles ne sont pas ou très peu utilisées dans la pratique. Pas du tout. Étant donné que la nécessité d'évaluer objectivement la compétitivité des entreprises existe et que, méthodologiquement, les méthodes opérationnelles sont beaucoup plus fiables que celles des produits, les analystes sont obligés d'utiliser des méthodes opérationnelles.

Seules des organisations spécialisées peuvent se permettre d'étudier la compétitivité d'une entreprise en utilisant des méthodes opérationnelles, en raison de leur forte intensité de main d'œuvre. Il s'agit principalement d'agences de notation qui établissent des notations d'investissement pour les entités commerciales. Les modèles de notation des agences spécialisées ne sont rien de plus qu'une évaluation pondérée de la solvabilité des entreprises, basée sur la prise en compte d'indicateurs quantitatifs de l'activité financière et économique, de données qualitatives de gestion, d'indicateurs de soutien de groupe ou d'État, de paramètres d'historique de crédit et de signaux d'alerte. Des modèles de notation similaires sont utilisés par les établissements de crédit qui appliquent des notations internes aux emprunteurs conformément aux Accords de Bâle sur l'évaluation des risques bancaires. Dans la terminologie de cette étude, les modèles de notation sont des méthodes opérationnelles.

Il ne fait aucun doute qu'une évaluation réalisée par une agence de notation réputée (par exemple, Fitch, Moody's, Standard & Poor's ou RA "Expert") sera le reflet le plus fiable des perspectives de toute entreprise. Et plus encore, il n'y a pas lieu de douter de l'objectivité et de l'exactitude des évaluations de notation faites par les banques à l'égard de leurs emprunteurs. Et néanmoins, nous pensons que la question de la méthodologie d'évaluation de la compétitivité avec les modèles de notation n'est pas épuisée.

Deuxièmement, les modèles de notation des agences spécialisées sont fermés et non publics. D'une part, cela rend possible la manipulation et la distorsion des notations (dont les principales agences mondiales ont été accusées dans le cadre de l'attribution de notations élevées aux émetteurs et aux titres en défaut avant la crise de liquidité de 2008). En revanche, la libre utilisation des modèles de notation par d’autres entités du marché (outre le propriétaire du modèle) devient impossible.

Troisièmement, l’utilisation de modèles de notation (méthodes opérationnelles) est si laborieuse, « lourde » et, par conséquent, coûteuse que seuls les plus grandes entreprises et les organismes de crédit.

Pour ces raisons, les méthodes opérationnelles sont peu utilisées dans la pratique de l’analyse microéconomique de la compétitivité des entreprises.

Méthodes combinées

Les méthodes attribuées à ce groupe sont définies comme combinées du fait que l'évaluation de la compétitivité d'une entreprise dans leur cadre est réalisée sur la base de la mise en évidence non seulement de la compétitivité acquise, mais aussi potentielle. L'approche repose sur l'affirmation selon laquelle la compétitivité d'une entité économique est une valeur intégrale (combinaison) de la compétitivité actuelle de l'entreprise et de son potentiel concurrentiel.

La compétitivité actuelle et potentielle et leurs ratios au sein de l’indicateur intégral de compétitivité d’une entreprise peuvent varier selon la méthode. Dans la plupart des cas, la compétitivité actuelle (atteinte) est déterminée sur la base d'une évaluation de la compétitivité des produits de l'entreprise (méthodes de production), du potentiel - en évaluant des indicateurs privés de l'efficacité de sa mise en œuvre de certains aspects de l'activité économique (par analogie avec les activités opérationnelles). méthodes).

L'appareil mathématique utilisé pour l'évaluation (à la fois actuel et potentiel) est également similaire au produit et aux techniques opérationnelles correspondants.

Les avantages de ce groupe de méthodes incluent le fait qu'elles prennent en compte non seulement le niveau de compétitivité atteint de l'entreprise, mais également sa dynamique possible dans le futur. La complémentarité des produits et des modes opératoires devrait, semble-t-il, aplanir leurs faiblesses et combiner leurs forces.

En réalité, tout s'avère plus prosaïque : les méthodes et techniques spécifiques utilisées pour déterminer la compétitivité actuelle et potentielle reproduisent en fin de compte les méthodes utilisées dans les approches évoquées précédemment, ce qui détermine également la présence de lacunes des approches correspondantes. On peut constater avec regret qu'à la suite du « croisement » des approches, au lieu de valoriser leurs avantages, leurs défauts se sont multipliés : l'incohérence méthodologique des méthodes produits a été aggravée par la pénibilité de l'approche opérationnelle, du fait de quelles méthodes combinées trouvent le moins d'application parmi les chercheurs sur la compétitivité des entreprises. Ainsi, la pratique de l’analyse économique démontre inexorablement que le message apparemment correct consistant à combiner les avantages du produit et les méthodes opérationnelles nous a finalement permis de combiner uniquement leurs défauts.

Méthodes d'évaluation d'entreprise

Dans un groupe distinct, nous mettrons en évidence les méthodes d'évaluation de la compétitivité d'une entreprise basées sur l'évaluation de la valeur de l'entreprise. Ces méthodes reposent sur l'hypothèse que le volume des ventes, le bénéfice, les coûts et d'autres indicateurs financiers (liquidité, stabilité financière, rotation des actifs et efficacité) sont des caractéristiques intermédiaires des aspects économiques individuels de l'entreprise. Et seule l'évaluation du marché de l'entreprise, combinant tous les indicateurs clés de son environnement externe et interne, constitue le critère final de bien-être financier et d'efficacité économique. Par conséquent, la valeur commerciale constitue un indicateur intégral du développement de l’entreprise. De ce fait, on conclut que comparer la dynamique de la valeur de diverses entités économiques permet de comparer les résultats et les perspectives des activités de différentes entreprises, et donc d'évaluer leur compétitivité.

L'évaluation de la valeur d'une entreprise peut être réalisée en tenant compte des résultats des approches coût, résultat et comparative, ou en déterminant la capitalisation de l'entreprise sur la base des cotations de ses titres en bourse. Dans les deux cas, la valeur de l'entreprise est déterminée sur la base d'une expertise indépendante prenant en compte l'ensemble des informations essentielles sur les activités de l'entreprise évaluée. La seule différence réside dans le nombre d'experts : dans le cas des titres cotés en bourse, le nombre d'experts est si grand que la probabilité d'une erreur d'appréciation tend vers zéro.

Tout à fait d’accord avec le postulat théorique qui sous-tend la méthode d’évaluation de la valeur d’une entreprise, nous la considérons comme la méthode la plus fiable pour évaluer la compétitivité d’une entreprise (notamment la dynamique de la capitalisation boursière de l’entreprise). Et en même temps, son application nécessite soit une procédure extrêmement coûteuse d'évaluation de la valeur d'une entreprise (plus précisément, évaluer la valeur de plusieurs sociétés concurrentes à plusieurs dates de clôture - afin de pouvoir comparer les dynamiques), soit elle nécessite que les titres de l'entreprise analysée soient en circulation en bourse. Ces limites rendent impossible l’application de méthodes d’évaluation de la valeur commerciale pour la grande majorité des entreprises.

Après avoir caractérisé les principales méthodes d'évaluation de la compétitivité des entreprises, notons encore une fois que la classification traditionnelle proposée ci-dessus est construite en tenant compte développement historique méthodes dans le contexte de leurs caractéristiques essentielles, le contenu que les développeurs des méthodes mettent dans les modèles économiques utilisés dans le cadre d'une approche particulière.

Notez qu'aucune des approches ci-dessus pour évaluer la compétitivité des entreprises n'a trouvé une large application dans la pratique de l'analyse économique. À notre avis, cela est dû au fait qu'outre les lacunes particulières relevées ci-dessus, l'analyse des approches existantes permet de constater les lacunes générales suivantes.

La grande majorité des méthodes reposent sur l'identification des facteurs qui déterminent la compétitivité des entités commerciales, l'accent étant mis sur l'identification du nombre maximum de ces facteurs et sur la création d'une liste exhaustive d'entre eux. Ensuite, les facteurs sélectionnés sont traités à l'aide de diverses méthodes mathématiques.

Cependant, comme nous l’avons montré précédemment, le système des facteurs de compétitivité des entreprises est ouvert et de nombreux éléments de ce système sont flous. En effet, en évaluant les ressources en main-d'œuvre d'une entreprise, on peut conclure que l'efficacité du travail dépend du bien-être psychophysiologique des travailleurs, et donc, entre autres, du niveau de divorces dans un domaine particulier. Compte tenu des capacités de production de l'entreprise, nous arrivons à la conclusion que le potentiel technologique de l'entreprise dépend du niveau de financement des programmes scientifiques dans un État donné, et donc du degré de remplissage du budget.

La situation est similaire (lorsque l'approfondissement de l'analyse conduit à une augmentation incroyable du nombre de facteurs) dans tous les domaines de recherche d'une entité économique : finance, production et potentiel économique, ressources en main-d'œuvre, environnement concurrentiel, etc. On peut affirmer qu'en fin de compte, l'ensemble des événements élémentaires aléatoires et naturels se produisant dans l'espace étudié, à un degré ou à un autre, influence la compétitivité de l'entreprise.

Ainsi, le nombre de facteurs de compétitivité est presque infini et, quelle que soit l’étendue de leur liste, elle ne sera toujours pas exhaustive, ce qui signifie qu’une évaluation de la compétitivité d’une entreprise basée sur une liste aussi incomplète sera inadéquate. De ce fait, toutes les listes existantes de facteurs de compétitivité sont très conditionnelles, ce qui ne permet pas de les utiliser pour évaluer la compétitivité des entreprises. En se concentrant sur une liste exhaustive des facteurs de compétitivité des entreprises, les chercheurs se retrouvent dans une impasse, puisqu'une telle liste est en principe impossible. La liste limitée détermine les limites de la méthode.

Même s'il était possible d'établir une liste absolument complète de facteurs de compétitivité, alors, selon la théorie des systèmes, l'évaluation des propriétés d'un objet basée sur l'évaluation de ses composants extrêmement élémentaires ne fournit finalement pas une évaluation adéquate de l'objet dans question, puisque ces composants élémentaires déterminent les propriétés de l'objet non pas de manière autonome, mais globalement, en interaction les uns avec les autres, ce qui n'est pas pris en compte dans l'évaluation élément par élément de l'objet étudié. De plus, une augmentation excessive du nombre de facteurs de compétitivité (dans le cas de l'hypothèse théorique de la possibilité de constituer une liste absolument complète de facteurs) conduit au fait que la complexité de leur traitement mathématique devient extrêmement élevée, et la tâche la collecte des données nécessaires devient pratiquement impossible, ce qui réduit considérablement l'applicabilité pratique de telles méthodes d'évaluation de la compétitivité des entreprises.

À cet égard, nous notons ce qui suit. Un certain nombre de méthodes d'évaluation de la compétitivité des entreprises reposent sur des constructions idéalisées très complexes : de nouvelles définitions et indicateurs pour la science économique sont introduits, diverses matrices sont construites, de nouveaux systèmes de coordonnées sont introduits, etc. Et bien que la validité logique des modèles théoriques utilisés ne fasse aucun doute, dans les conditions économiques spécifiques d’une entité économique particulière, ces modèles semblent très abstraits. En conséquence, dans un certain nombre de cas, il est non seulement impossible de procéder à une évaluation quantitative précise de l'un ou l'autre paramètre proposé, mais il est également tout à fait difficile de lui donner une définition claire. Tout cela réduit considérablement la possibilité d'un traitement mathématique des catégories saisies, et donc d'une évaluation adéquate de la compétitivité de l'entreprise.

Les lacunes constatées des approches existantes pour évaluer la compétitivité des entreprises déterminent les faibles possibilités d'application pratique de la plupart d'entre elles. Par ailleurs, l'analyse économétrique réalisée par notre groupe de recherche (nous en reparlerons plus en détail dans nos prochaines publications) permet d'affirmer que la plupart des méthodes existantes d'évaluation de la compétitivité des entreprises présentent des différences purement formelles qui portent uniquement sur la superstructure théorique. En conséquence, les développements théoriques nouveaux et prometteurs des chercheurs reposent sur la même base méthodologique imparfaite, à la suite de laquelle apparaît une autre méthode d'évaluation de la compétitivité des entreprises, rarement utilisée dans la pratique économique.

La raison principale en est, à notre avis, le concept initialement insuffisamment défini de la compétitivité d'une entreprise et les critères d'évaluation de cet indicateur par la plupart des économistes. Ceci, à son tour, est dû à l'absence d'un concept généralement accepté de compétitivité des entreprises, comme l'a montré le premier chapitre de cet ouvrage.

D'une manière générale, d'accord avec la thèse selon laquelle les résultats les plus précis d'évaluation de la compétitivité des entreprises peuvent être obtenus en complétant mutuellement les atouts des produits et des méthodes opérationnelles, il est évident qu'avant de combiner ces méthodes, il serait bien de se débarrasser de leurs lacunes. La complémentarité souhaitée ne peut être obtenue que par la synthèse, et non par un « empilement » mécaniste de méthodes, en clarifiant le concept et les critères d'évaluation de la compétitivité des entités commerciales, mais sans résumer des catégories hétérogènes.

Les objectifs formulés vous permettent d'atteindre méthode dynamiqueévaluer la compétitivité de l'entreprise. Il tire son nom du fait qu'il permet d'évaluer de manière extrêmement efficace la compétitivité non seulement en statique, mais aussi en dynamique. L'application de cette approche permet d'analyser des séries chronologiques d'indicateurs privés et généraux de la compétitivité des entités commerciales (à la fois sous forme tabulaire et graphique).

L’approche dynamique, basée sur une conception claire et universelle de la compétitivité de l’entreprise, permet de prendre en compte à la fois le niveau de compétitivité des produits de l’entreprise et l’efficacité de ses activités opérationnelles. Dans le même temps, la base méthodologique d'évaluation de la compétitivité d'une entité économique est si simple qu'elle permet d'effectuer des calculs non seulement pour la période actuelle (analysée), mais aussi rétrospectivement, ce qui, à son tour, permet, sur la base des séries chronologiques obtenues, effectuer une analyse factorielle approfondie des changements dans la compétitivité de l'entreprise et prédire les valeurs correspondantes pour l'avenir.

3.2. Méthode dynamique d'évaluation de la compétitivité d'une entreprise

La méthode dynamique d'évaluation de la compétitivité d'une entreprise repose sur l'hypothèse que le principal moyen de réaliser des bénéfices dans une économie de marché est la vente de produits et la plus-value qu'ils contiennent. Dans le même temps, la production et la vente de produits s'effectuent grâce à l'utilisation de ressources économiques limitées. Il s'ensuit que la réalisation de bénéfices dans une économie de marché dépend de l'efficacité de l'utilisation des ressources économiques, c'est-à-dire du rapport entre le résultat obtenu et les coûts engagés pour y parvenir. Par conséquent, l’essence de la concurrence sur le marché est la lutte pour obtenir le maximum de profits grâce à l’utilisation la plus efficace des ressources économiques.

Le degré d'efficacité dans l'utilisation des ressources économiques par une entreprise est déterminé par rapport au niveau de développement des forces productives atteint par la production sociale et, bien sûr, par les relations de production et autres, par rapport à l'efficacité de l'utilisation des ressources par concurrents. Ainsi, la compétitivité d'une entreprise dans une économie de marché est une caractéristique générale de l'activité d'une entité économique, reflétant le niveau d'efficacité de l'utilisation des ressources économiques par l'entité économique par rapport à l'efficacité de l'utilisation des ressources économiques par les concurrents.

Au cours de l'étude de l'essence de la compétitivité d'une entreprise, il a été démontré qu'il existe deux sources de compétitivité : l'efficacité opérationnelle et le positionnement stratégique. Par conséquent, l'efficacité de l'utilisation des ressources économiques par une entreprise peut être caractérisée et finalement réduite à une évaluation de son efficacité opérationnelle et de son positionnement stratégique. Il ne fait aucun doute que cette évaluation doit être effectuée sur la base d'une comparaison des indicateurs pertinents de l'entité commerciale en question et de ses concurrents. Définissons les valeurs requises comme coefficients d'efficacité opérationnelle et de positionnement stratégique, respectivement. Ensuite, en combinant ces coefficients en un seul indicateur, nous évaluerons la compétitivité de l'entreprise étudiée :

(3.2.1)

K– la compétitivité de l'entreprise étudiée ;
K r
KI

Commençons par une évaluation (ratio) de l'efficacité opérationnelle.

L'efficacité opérationnelle implique de réaliser des activités similaires mieux que les concurrents, garantissant ainsi la réalisation de bénéfices dans le processus de réalisation de plus-value. Cela signifie que le principal résultat et critère d'efficacité opérationnelle est le profit de l'entreprise. Dans le même temps, la comparaison directe des volumes de bénéfices détermine la compétitivité manifestement plus grande des grandes entreprises et l'impossibilité de comparer des entreprises ayant des échelles d'activité différentes. Par conséquent, il faut comparer non pas la masse du profit, mais la « rentabilité » de l’activité économique.

Comme indicateur de rentabilité, on peut considérer la rentabilité de la production et de la vente de produits, définie comme le rapport entre le bénéfice de la vente de produits et les coûts engagés pour sa production et sa vente. Cependant, l'évaluation de l'efficacité opérationnelle basée sur la marge bénéficiaire est de nature alternée, ce qui faussera l'indicateur de compétitivité (par exemple, l'évaluation de l'efficacité opérationnelle peut avoir la même valeur négative aussi bien en cas de non-rentabilité de l'entreprise en question et la rentabilité de l'échantillon, et dans le cas de la rentabilité de l'entreprise en question et de la non-rentabilité de l'échantillon, alors que les situations ci-dessus ont un contenu économique complètement différent). Dans ces conditions, l'indicateur le plus complet et le plus universel d'efficacité opérationnelle est le rapport entre le chiffre d'affaires provenant de la vente de produits et les coûts engagés pour sa production et sa vente.

Sous forme mathématique :

R.– efficacité opérationnelle selon l’échantillon ;
En s
Zs– les coûts de production et de vente des produits selon l'échantillon.

Précisons qu'un échantillon s'entend comme un ensemble de concurrents nécessaire et suffisant pour la comparaison avec l'entité commerciale en question. L'échantillon peut être constitué d'une entreprise concurrente - dans ce cas, un indicateur individuel de compétitivité de l'entreprise en question est déterminé par rapport au concurrent sélectionné ; de plusieurs entreprises concurrentes - la compétitivité de l'entreprise est considérée par rapport à un groupe de concurrents sélectionnés ; de toutes les entreprises concurrentes du secteur - ici, l'indicateur industriel de la compétitivité de l'entreprise est déjà « établi » par rapport à toutes les entreprises existantes du secteur.

Il convient de noter que, en fonction des objectifs de l'étude, il est possible de constituer un échantillon non seulement de concurrents du secteur, mais également de toute autre entité commerciale en concurrence avec l'entreprise étudiée. Du point de vue de la comparaison de l'efficacité de l'activité économique, l'inclusion d'entreprises directement non concurrentes dans l'échantillon n'est pas exclue. Aux fins de l’analyse microéconomique, une limitation évidente à la composition de l’échantillon est le type de produits fabriqués et vendus. En outre, dans certains cas, il peut être nécessaire de limiter l'échantillon en fonction de la territorialité et de l'échelle d'activité des entreprises comparées.

Par coûts, on entend tous les coûts d'une entreprise pour la production et la vente de produits, y compris à la fois les coûts directs et les dépenses commerciales, administratives et autres de l'entreprise, ainsi que l'ensemble des paiements obligatoires aux budgets de tous les niveaux qui ne sont pas inclus dans les catégories de coûts spécifiées. Cela s'explique par le fait que les coûts d'entreprise qui ne sont pas inclus dans le coût de production ont, dans certains cas, un impact significatif sur le montant des bénéfices, qui, comme indiqué précédemment, est le principal indicateur de l'efficacité opérationnelle. Partant de là, ignorer ces coûts lors de l'évaluation de la compétitivité d'une entreprise conduira à l'insuffisance des résultats obtenus. Dans le même temps, selon les objectifs de l'analyse, il est permis de considérer le coût de production comme une dépense.

Il est évident que l'indicateur d'efficacité opérationnelle a une plage de valeurs acceptables sur l'axe positif de la droite numérique, c'est-à-dire il ne peut pas être inférieur à zéro. Si l'indicateur d'efficacité opérationnelle est inférieur à un, cela signifie que les coûts dépassent les revenus, c'est-à-dire que l'activité commerciale n'est pas rentable. Sinon (l’efficacité opérationnelle est supérieure à un), l’activité commerciale est rentable.

Pour évaluer l'efficacité opérationnelle d'une entreprise, il est nécessaire de comparer la valeur de l'indicateur considéré de l'entité commerciale étudiée avec l'indicateur correspondant de l'échantillon :

(3.2.4)

K r– le taux d’efficacité opérationnelle.

Ainsi, nous avons évalué l'efficacité opérationnelle de l'entreprise en question.

Passons à la détermination du coefficient de positionnement stratégique. La logique du raisonnement est similaire à celle utilisée pour évaluer l’efficacité opérationnelle.

Le positionnement stratégique signifie entreprendre des activités qui apportent une création de valeur unique et consiste à créer une position unique et avantageuse basée sur une combinaison d'activités différentes de celles des concurrents. Le positionnement stratégique, en créant, en maintenant et en élargissant les marchés de vente, offre la possibilité même du processus de réalisation de valeur ajoutée. Le principal résultat et critère du positionnement stratégique est la part de marché occupée, définie comme le rapport entre le chiffre d'affaires des ventes de produits et la capacité de l'ensemble du marché.

Il est nécessaire de préciser que le marché ne désigne pas une niche économique spécifique d'un produit donné, mais l'ensemble des secteurs économiques dans lesquels s'exerce l'activité économique de l'entreprise et de l'échantillon étudié. En d’autres termes, il s’agit d’une valeur hypothétique, conditionnelle, égale tant pour l’entité commerciale en question que pour l’échantillon.

Dans le même temps, la comparaison directe des parts de marché conduit au fait que les entreprises ayant une part de marché plus importante sont évidemment plus compétitives que les entreprises ayant une plus petite échelle d'activité, ce qui ne peut être considéré comme une évaluation adéquate du positionnement stratégique. Compte tenu de ce qui précède, il est proposé de considérer non pas le ratio des parts de marché en termes absolus, mais l'évolution de la part de marché par rapport à la période précédente, comme indicateur de positionnement stratégique.

La part de marché d'une entreprise peut être déterminée comme le rapport suivant :

Ds– part de marché de l'échantillon ;
En s– les revenus des ventes de produits selon l'échantillon ;
V– le volume du marché.

L'évolution de la part de marché d'une entreprise peut être trouvée à l'aide de la formule :

ΔDs– évolution de la part de marché dans l’échantillon ;
V o s
Vo– le volume du marché au cours de la période précédente.

Pour évaluer le positionnement stratégique d'une entreprise, il est nécessaire de comparer la valeur de l'indicateur considéré de l'entité commerciale étudiée avec l'indicateur correspondant de l'échantillon. En tenant compte des expressions (3.2.7) et (3.2.8) on obtient :

(3.2.9)

A noter que le rapport entre les revenus de la période analysée et les revenus de la période précédente est un indice d'évolution des revenus. Ainsi, le ratio des indicateurs de positionnement stratégique est identique au ratio des indices d'évolution des volumes de revenus.

Cependant, les volumes de revenus fluctuent par nature plus que les indicateurs de performance opérationnelle, ce qui implique une plus grande variabilité des indicateurs de positionnement stratégique. Cela détermine que le principal facteur dans la formation de l’indicateur de compétitivité d’une entreprise est l’évaluation du positionnement stratégique. Dans le même temps, les indicateurs d’efficacité opérationnelle et de positionnement stratégique sont initialement supposés équivalents. De ce fait, il est nécessaire de ramener l'influence de ces indicateurs sur la compétitivité de l'entreprise à des valeurs comparables, pour lesquelles il est proposé d'extraire la racine carrée du rapport des indices d'évolution des volumes de revenus :

(3.2.10)

KI
je
Est

Où:

K– la compétitivité de l'entreprise étudiée ;
K r– le taux d'efficacité opérationnelle ;
KI– coefficient de positionnement stratégique.

r– l'efficacité opérationnelle de l'entreprise ;
DANS– les revenus provenant de la vente des produits de l’entreprise ;
Z– les coûts de production et de vente des produits de l’entreprise.

Exemple d’indicateur d’efficacité opérationnelle R. s'écrira ainsi :

KI– coefficient de positionnement stratégique ;
je– indice d'évolution des volumes de revenus de l'entreprise considérée ;
Est– indice d'évolution des volumes de revenus pour l'échantillon.

V o s– les revenus provenant des ventes d'échantillons de produits au cours de la période précédente ;

Ensuite, en tenant compte des expressions (3.2.4) et (3.2.10), on obtient :

(3.2.13)

Plus l'indicateur est élevé K, plus l'entreprise en question est compétitive par rapport à l'échantillon. Il est évident que 0 < K < ∞ . De plus, au cas où 0 < K < 1 , la compétitivité de l'entreprise par rapport à l'échantillon est faible (plus elle est proche de zéro, plus la compétitivité est faible). À K=1 la compétitivité de l'entreprise est identique à la compétitivité de l'échantillon. À K > 1 la compétitivité de l'entreprise est supérieure à celle de l'échantillon.

L'auteur estime que le principal avantage de la méthode dynamique d'évaluation de la compétitivité d'une entreprise est que l'évaluation est effectuée selon les critères finaux de compétitivité - la rentabilité et la part de marché de l'entreprise, qui dans une économie de marché déterminent la viabilité de l'entreprise. entreprise, les perspectives de son fonctionnement et de son développement.

L'approche dynamique garantit une fiabilité maximale des résultats obtenus, contrairement à l'évaluation facteur par facteur de la compétitivité qui, en raison d'erreurs dans l'évaluation de facteurs individuels, ainsi que du caractère conventionnel et subjectif d'un certain nombre d'indicateurs utilisés dans les calculs, est souvent inadéquat. En effet, les indicateurs de rentabilité et de part de marché d'une entreprise combinent absolument tous les facteurs macro et microéconomiques, objectifs et subjectifs qui influencent les activités des entités commerciales. De plus, l’estimation des coûts permet d’éviter les difficultés liées à l’évaluation et à l’analyse d’indicateurs hétérogènes aux dimensions incomparables.

La méthodologie proposée simplifie grandement la tâche de collecte des informations nécessaires pour évaluer la compétitivité d'une entreprise. Il n'est pas nécessaire de mener des études de marché coûteuses et pas toujours accessibles, de sélectionner des experts et des spécialistes dans divers domaines de connaissances ; toutes les informations nécessaires peuvent être tirées des registres et des rapports comptables et statistiques. Il ne fait aucun doute que cela augmente considérablement l'applicabilité pratique d'une telle méthodologie d'évaluation de la compétitivité.

Entre autres choses, les avantages de la méthode dynamique incluent sa polyvalence, puisqu'elle permet, en fonction des objectifs de l'analyse et de la disponibilité des données sources, de constituer n'importe quelle taille et composition d'un échantillon d'entreprises concurrentes. La polyvalence constatée acquiert une importance particulière dans les cas où il est presque impossible de déterminer les limites géographiques et de produits d'un marché particulier ou d'établir l'éventail des concurrents ; ainsi que dans les situations où les informations les concernant ne sont pas disponibles.

La méthodologie présentée permet de comparer des entreprises qui n'appartiennent pas du tout au même secteur, mais qui sont en concurrence en raison de l'interchangeabilité de leurs produits. Théoriquement, il est possible de calculer des indicateurs de compétitivité entre industries. L'universalité de la méthodologie peut également se manifester par rapport aux revenus et dépenses de l'entreprise, pris en compte (ou non pris en compte) dans le calcul de l'indicateur de compétitivité.

Je voudrais particulièrement souligner les avantages de l'approche proposée du point de vue du choix d'une base d'évaluation de la compétitivité d'une entreprise. Dans le cadre de la méthode dynamique, ce ne sont pas certaines entreprises de référence abstraites qui sont utilisées comme base pour évaluer la compétitivité, mais des entités économiques réelles opérant sur le marché. L’avantage de l’approche se manifeste également dans le fait qu’elle se concentre sur l’étude des processus en dynamique, contrairement à la considération des « boîtes noires » en statique.

Les avantages énumérés sont possibles, entre autres raisons, parce que la méthode dynamique d'évaluation de la compétitivité, contrairement aux méthodes existantes de ce type, repose sur un appareil mathématique clairement défini. Cela donne non pas une dépendance estimée et largement conditionnelle de l'indicateur déterminé aux facteurs de compétitivité, mais un lien fonctionnel strict. Cette circonstance permet d'effectuer un traitement mathématique approfondi des indicateurs de compétitivité d'une entreprise, ce qui, à son tour, permet d'analyser de manière globale la catégorie étudiée (la section suivante y sera consacrée).

Ainsi, la méthode dynamique d'évaluation de la compétitivité des entreprises est simple et outil universelévaluation de l'efficacité de l'activité économique, dont l'utilisation est possible aussi bien dans la recherche théorique que dans la pratique de l'analyse économique.

3.3. Méthodologie d'analyse et d'identification des moyens d'augmenter la compétitivité d'une entreprise

Il est évident que déterminer la compétitivité d'une entreprise est nécessaire non seulement et non pas tant pour évaluer la valeur quantitative de cet indicateur, mais pour analyser la compétitivité de l'entreprise en question, identifier les avantages et les inconvénients de ses activités dans le cours de la concurrence, consolidant les premiers et éliminant les seconds. L'évaluation présentée de la compétitivité des entreprises permet de résoudre ces problèmes, puisque la compétitivité d'une entité économique est évaluée selon des paramètres quantitatifs clairement établis, ce qui permet de décomposer analytiquement l'indicateur de compétitivité et de déterminer l'influence de chacun des indicateurs analytiques. unités sur la formation de l'indicateur global de compétitivité de l'entreprise.

Dans le cadre de l'approche dynamique, l'analyse et l'identification des réserves pour accroître la compétitivité de l'entreprise étudiée peuvent être réalisées dans l'ordre suivant.

Tout d’abord, une évaluation générale de l’indicateur de compétitivité de l’entreprise et de sa dynamique est réalisée, sur la base de laquelle une conclusion est tirée sur le degré et les tendances de l’évolution de la compétitivité de l’entité commerciale étudiée. Ensuite, conformément à l'expression (3.2.1), les coefficients d'efficacité opérationnelle et de positionnement stratégique sont évalués, ce qui permet de tirer des conclusions sur le degré d'influence de chaque source de compétitivité sur la compétitivité de l'entreprise.

De plus, en considérant l'expression (3.2.13), on constate que le numérateur de ce ratio contient des indicateurs qui reflètent l'efficacité des activités économiques de l'entreprise étudiée, et le dénominateur contient l'efficacité des activités économiques de l'échantillon. En effet, il a été démontré précédemment que la compétitivité d'une entreprise est le niveau d'efficacité dans l'utilisation des ressources économiques par une entité économique par rapport à l'efficacité de l'utilisation des ressources économiques par les concurrents. Par conséquent, le numérateur et le dénominateur de l'expression (3.2.13) peuvent être considérés comme des indicateurs de l'efficacité de l'utilisation des ressources économiques par l'entité commerciale étudiée et pour l'échantillon, respectivement. Cela nous permet d'analyser indicateur général compétitivité de l'entreprise en termes d'objets de comparaison.

Ks– coefficient d'efficacité de l'activité économique pour l'échantillon.

L’indicateur de compétitivité des entreprises peut alors être présenté comme suit :

(3.3.3)

Les valeurs du coefficient d'efficacité de l'activité économique ne se prêtent cependant pas à une normalisation stricte, compte tenu du fait que la valeur de chacun des facteurs entrant dans le calcul du coefficient spécifié, du point de vue d'assurer l'efficacité, a une valeur requise supérieure à un, on peut affirmer que la valeur requise du coefficient d'efficacité de l'activité économique est également supérieure à plusieurs unités.

La décomposition de l'indicateur de compétitivité d'une entreprise en termes d'objets de comparaison en combinaison avec une analyse de la dynamique de ces indicateurs permet de tirer une conclusion sur quelle est la principale raison du niveau de compétitivité actuel : la haute efficacité de l'entité commerciale dans question, la faible efficacité de l'échantillon, etc.

Ainsi, l'analyse de la compétitivité d'une entreprise en termes de sources de compétitivité et d'objets de comparaison permet d'identifier les principaux facteurs déterminant le niveau actuel de compétitivité. Ceci, à son tour, nous permet de déterminer les réserves de base pour accroître la compétitivité de l'entité commerciale étudiée.

Une autre direction de l'analyse de la compétitivité est la décomposition de cet indicateur par type d'activité de l'entreprise ou par divisions structurelles (ci-après dénommées centres d'activité distincts), dont chacun est un centre distinct pour la formation des coûts et des revenus correspondants. de l'entreprise. L'analyse de la compétitivité d'une entreprise par centres d'activité distincts peut être réalisée sur la base des transformations algébriques suivantes.

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Ministère de l'Éducation de la République de Biélorussie

Ministère de l'Éducation et des Sciences de la Fédération de Russie

INSTITUTION D'ÉTAT SUPÉRIEURE

FORMATION PROFESSIONNELLE

"UNIVERSITÉ BIÉLORUSSIENNE-RUSSE"

Département de marketing et de gestion

COURSEMPLOI

dans la discipline : "Marketing des entreprises industrielles"

sur le thème : "Évaluer le niveau de compétitivité d'une entreprise"

Complété par : étudiant gr. EiUP-051

Staseva M.V.

Responsable : assistant

Shestopalova O.A.

Moguilev 2009

Contenu

• Conclusion
• Applications

Introduction

Le problème de la compétitivité des entreprises devient particulièrement pertinent dans une économie de marché. Toute entreprise qui ne prête pas attention à sa compétitivité fera tout simplement faillite. À cet égard, il est de plus en plus nécessaire de développer des fondements théoriques et des recommandations pratiques pour accroître la compétitivité des entreprises.

La compétitivité d'une entreprise est l'indicateur le plus important caractérisant le fonctionnement d'une entreprise dans une économie de marché. La position de l'entreprise sur le marché et sa situation financière en dépendent. Par conséquent, assurer la compétitivité d’une entreprise devrait être d’une importance primordiale dans la stratégie et les tactiques de développement de l’entreprise.

L'entreprise doit être capable de résister à la concurrence d'autres organisations, c'est-à-dire être compétitif.

La compétitivité repose sur les avantages comparatifs d’une entreprise par rapport à une autre.

Le but de la rédaction du travail de cours est une étude approfondie de la compétitivité d'une entreprise à l'aide de l'exemple de RUPP « Olsa ».

Les principaux objectifs du travail sont d'étudier la compétitivité de l'entreprise, d'identifier les critères et facteurs de compétitivité, d'évaluer la compétitivité, les caractéristiques organisationnelles et économiques de RUPP « Olsa », d'analyser la compétitivité de RUPP « Olsa » et les moyens de l'améliorer.

L'objet de recherche dans ce cours est l'entreprise RUPP "Olsa". Le sujet de l'étude est la compétitivité de cette entreprise. Dans les cours, la méthode de N.N. est utilisée pour évaluer le niveau de compétitivité. Kozyreva.

1. Le concept de compétitivité des entreprises et ses déterminants

1.1 Le concept de compétitivité des entreprises

Afin de mieux éclairer l'essence de la compétitivité d'une entreprise, il est nécessaire de donner une idée aussi complète que possible de la compétitivité.

La compétitivité est une propriété d'un objet, caractérisée par le degré de satisfaction réelle ou potentielle d'un besoin spécifique par celui-ci par rapport à des objets similaires présentés sur un marché donné. La compétitivité détermine la capacité à résister à la concurrence par rapport à des objets similaires sur un marché donné.

La compétitivité d'une entreprise est une caractéristique relative qui exprime les différences entre le développement d'une entreprise donnée et le développement d'entreprises compétitives en termes de degré de satisfaction des besoins des personnes avec leurs biens et d'efficacité des activités de production. La compétitivité d'une entreprise caractérise les capacités et la dynamique de son adaptation aux conditions de concurrence du marché.

La compétitivité d'une entreprise dépend d'un certain nombre de facteurs tels que :

a) la compétitivité des produits de l’entreprise sur les marchés étrangers et nationaux ;

b) le type de produit fabriqué ;

c) capacité du marché (nombre de ventes annuelles) ;

d) facilité d'accès au marché ;

e) homogénéité du marché ;

f) les positions concurrentielles des entreprises opérant déjà sur ce marché ;

g) compétitivité de l'industrie ;

h) la possibilité d'innovations techniques dans l'industrie ;

i) compétitivité de la région et du pays.

Formulons des principes généraux qui confèrent des avantages concurrentiels aux fabricants :

a) la concentration de chaque employé sur l'action, sur la poursuite du travail commencé ;

b) la proximité de l'entreprise avec le client ;

c) créer une autonomie et une atmosphère créative dans l'entreprise ;

d) une productivité accrue grâce à l'utilisation des capacités des personnes et de leur désir de travailler ;

e) démontrer l'importance des valeurs communes pour l'entreprise ;

f) la capacité de se tenir fermement debout ;

g) simplicité d'organisation, niveaux minimaux de personnel de direction et de service ;

h) la capacité d'être doux et dur en même temps. Gardez les problèmes les plus importants sous contrôle strict et déléguez les moins importants à vos subordonnés.

Ainsi, après avoir considéré la notion de compétitivité d'une entreprise, nous pouvons tirer les conclusions suivantes :

La compétitivité signifie :

propriété d'un objet, caractérisée par le degré de satisfaction réelle ou potentielle d'un besoin spécifique par celui-ci par rapport à des objets similaires présentés sur un marché donné ;

capacité à résister à la concurrence par rapport à des objets similaires sur ce marché ;

une caractéristique qui exprime les différences entre le développement d’une entreprise donnée et le développement d’entreprises compétitives en termes de degré avec lequel leurs produits répondent aux besoins des personnes et en termes d’efficacité des activités de production.

Les conditions de compétitivité commerciale comprennent :

indicateurs de prix;

des indicateurs caractérisant les conditions de livraison et de paiement des marchandises fournies ;

des indicateurs caractérisant les caractéristiques du système fiscal et douanier en vigueur sur le marché des producteurs et des consommateurs ;

des indicateurs reflétant le degré de responsabilité des vendeurs dans le respect des obligations et des garanties.

Les conditions organisationnelles comprennent :

veiller à ce que les vendeurs de biens soient aussi proches que possible des indicateurs qui affectent la réduction des coûts de distribution ;

livraison de marchandises au lieu de consommation non seulement dans le cadre de grands transits en gros, mais également en petites quantités via des entrepôts ;

utilisation compétente des chartes de transport, des codes, des règles de transport, des tarifs de transport et d'autres documents fondamentaux dans ce domaine ;

expansion du service après-vente offert aux consommateurs avec un service de garantie et un service après-garantie.

Les normes jouent un rôle important dans la détermination de la compétitivité :

le respect des normes est un paramètre de consommation réglementé dont la violation réduit à zéro la compétitivité du produit ;

les exigences fondamentales des consommateurs en matière d'indicateurs techniques sont reflétées dans les normes nationales et internationales.

Afin d'évaluer plus complètement le problème de la compétitivité des entreprises, il est nécessaire d'évaluer ses critères et facteurs.

La segmentation du marché influence l'augmentation de la compétitivité d'une entreprise. A partir de ce processus, il est nécessaire de commencer les activités sur ce marché.

l’évaluation de la compétitivité l’emporte sur la méthode

Un segment de marché est une partie spécialement sélectionnée du marché, un groupe de consommateurs, de biens ou d'entreprises qui présentent certaines caractéristiques communes.

En outre, l'influence la plus importante sur le niveau de compétitivité d'une entreprise est le niveau scientifique et technique et le degré de perfection de la technologie de production, l'utilisation des dernières inventions et découvertes, la mise en œuvre moyens modernes automatisation de la production.

L’art de la concurrence aujourd’hui, plus qu’auparavant, consiste à l’éviter habilement. Le gagnant n'est pas celui qui se précipite à corps perdu dans une compétition intense, mais celui qui, ayant choisi la bonne position, sait éviter une concurrence cruelle et insensée.

Dans le cadre de l'activité commerciale, pour toute entreprise ou cabinet indépendant, les points clés du succès face à la concurrence sont :

acquérir une position financière stable sur le marché ; Disponibilité technologie avancée et un potentiel élevé de sa propre recherche et développement ;

capacité à mener et à utiliser efficacement des études de marché ;

la capacité de manœuvrer en modifiant les caractéristiques de qualité et de prix des produits vendus, ainsi que de fournir une gamme de services, notamment l'ingénierie, le conseil, entretien, services de transport, communications, intermédiaires et autres ;

Disponibilité de notre propre réseau d'approvisionnement et de vente, desservi par des spécialistes expérimentés ;

analyse des forces et des faiblesses des principales entreprises concurrentes sur la base d'informations objectives.

En lançant des produits compétitifs, le fabricant s'assure une place forte sur le marché. Dans la lutte pour la compétitivité des produits manufacturés, elle est utilisée parallèlement aux méthodes prix et hors prix.

Sur la base de l'identification des changements de marché dans les conditions du marché du produit analysé, une sélection est effectuée parmi les groupes de produits qui correspondent le mieux aux besoins des consommateurs.

Ensuite, les prévisions d'émergence de nouveaux produits concurrents sont étudiées. Dans le même temps, sont mis en avant les nouveaux produits dont la probabilité de vente est évidente et qui susciteront une rivalité féroce entre concurrents. Après cela, ils sont formés les pré-requis techniques aux paramètres du produit. En conclusion, des tableaux d'évaluation sont établis pour la correspondance entre les paramètres de plusieurs nouveaux produits intéressants et les technologies sans lesquelles la sortie d'un nouveau produit est impossible.

En fin de compte, le choix de l'option est déterminé par les limites qui existent pour une entreprise industrielle donnée dans le domaine de la technologie et du support matériel. Une option correctement choisie pour augmenter la compétitivité d'un produit vous permettra d'éviter au maximum des pertes insensées et l'obtention des résultats de l'analyse de cette large gamme de produits vous permettra de formuler un programme de changements ciblés dans la production financière, économique et travail de vente d'une entreprise industrielle pour réduire sa position concurrentielle sur le marché.

Plus les séries paramétriques et les ensembles d'assortiments sont étendus, plus la probabilité que l'acheteur trouve l'option d'achat optimale est élevée. Par exemple, ils produisent des chariots élévateurs du même type, mais ils diffèrent les uns des autres par la capacité de charge, la vitesse, le rayon de braquage, etc. Chaque consommateur, compte tenu des conditions spécifiques de son travail, exige certains paramètres de fonctionnement des chariots élévateurs achetés. Si le vendeur est en mesure de les fournir, l’achat aura lieu ; sinon, l’acheteur cherchera un autre vendeur.

Lorsqu'on choisit des moyens d'accroître la compétitivité d'un produit, on prend souvent la décision très opportune de ne pas en lancer un nouveau, mais de modifier le produit. La décision de modifier un produit est prise afin de répondre aux exigences particulières des clients afin d'obtenir des bénéfices plus importants.

La figure 1 représente cinq forces concurrentielles qui déterminent l'attractivité d'une industrie et la position d'une entreprise donnée dans la lutte concurrentielle dans cette industrie, à savoir :

1. L'émergence de nouveaux concurrents ;

2. Menace de remplacer ce produit par de nouveaux produits ;

3. Force de la position des fournisseurs ;

4. Force de la position des acheteurs ;

5. Concurrence entre les fabricants du secteur lui-même.

Figure 1 - Concept de compétition

Examinons brièvement ces forces concurrentielles.

Lors de l'évaluation de la menace d'émergence de nouveaux concurrents, il est nécessaire de s'inspirer de la notion de « barrière à l'entrée dans une industrie », dont la hauteur doit être prise en compte à la fois par les organisations situées au sein de l'industrie (pour elles, plus la barrière est élevée, mieux c'est) et par les organisations qui ont l'intention de se lancer dans une nouvelle industrie (car plus elle est basse, mieux c'est).

Quant à la menace de remplacer un produit donné par de nouveaux produits, elle fait référence à la production de nouveaux produits répondant au même besoin, mais créés sur la base de principes totalement nouveaux. Par exemple, dans les années soixante de notre siècle, l'industrie chimique a commencé à produire des plastiques bon marché et à haute résistance, qui ont commencé à supplanter le métal de l'ingénierie mécanique, de la construction, etc. Lors de l'évaluation de la menace de remplacement, il est nécessaire de prendre en compte le caractéristiques et prix du produit de substitution par rapport aux produits traditionnels, le coût du passage à l'utilisation d'un nouveau produit, qui peut être assez élevé en raison de la nécessité pour les consommateurs d'un produit de substitution de changer d'équipement, de recycler le personnel, etc. En outre, il est nécessaire de prendre en compte la prédisposition du consommateur à remplacer les produits achetés traditionnellement.

Force de la position du fournisseur. Il est largement déterminé par le type de marché sur lequel opèrent les fournisseurs et les entreprises industrielles.

S'il s'agit d'un marché de fournisseurs, lorsqu'ils dictent leurs conditions aux entreprises industrielles, alors ces dernières se trouvent dans une position moins avantageuse par rapport au cas où elles dominent le marché (marché de consommation).

La force de la position des acheteurs. Comme dans le cas précédent, il est largement déterminé par le type de marché dans lequel opèrent les entreprises industrielles et les acheteurs de leurs produits. Il s’agit respectivement des marchés de producteurs et d’acheteurs.

Identifier les concurrents prioritaires et déterminer la force de leur position. Pour chaque marché de produits, les concurrents (prioritaires) les plus dangereux doivent être identifiés. La première étape pour identifier les concurrents prioritaires repose généralement sur certains concepts. Ainsi, en fonction de leur rôle dans la concurrence, toutes les organisations peuvent être divisées en quatre groupes : leader du marché, challenger, suiveur et organisation qui a trouvé une niche de marché.

L'évaluation des capacités d'une entreprise permet de construire un polygone de compétitivité, illustré dans la figure 2. Sur chaque axe, pour afficher le niveau de valeurs de chacun des facteurs étudiés (dans le polygone de la figure 2, l'évaluation a été réalisée sur huit facteurs seulement), une certaine échelle de mesure est utilisée (très souvent sous la forme d’estimations ponctuelles). En représentant les polygones de compétitivité de différentes entreprises dans une seule figure, il est facile d'analyser le niveau de leur compétitivité en fonction de divers facteurs. Il est évidemment possible de construire un polygone de compétitivité également pour les produits concurrents et les activités de commercialisation des entreprises concurrentes en général.

L’inconvénient de cette approche est le manque d’informations prédictives sur la mesure dans laquelle une entreprise concurrente particulière est capable d’améliorer ses performances.

Sur la base des résultats des recherches menées dans les domaines d'étude de la compétitivité considérés, une analyse comparative du niveau d'attributs individuels (paramètres) atteints par les entreprises concurrentes est réalisée.

Figure 2 - Polygone de compétitivité

Dans certains cas, un indicateur intégral de compétitivité d’un produit est utilisé, qui peut être calculé à l’aide de l’algorithme suivant :

1) Les indicateurs individuels (attributs) de compétitivité sont déterminés en les comparant avec des indicateurs de base, de référence ou des indicateurs de produits concurrents :

où Qi est l'indicateur de compétitivité pour le i-ième paramètre ;

Pi est la valeur du i-ème paramètre du produit ;

Pio est la valeur du i-ème paramètre du produit - standard.

2) L'indicateur intégral de compétitivité (indice composite de compétitivité) est calculé :

où n est le nombre de paramètres estimés ;

a i est le poids du i-ième paramètre.

Évidemment, plus K se rapproche de l'unité, plus l'ensemble des paramètres estimés de ce produit correspond à l'échantillon de référence. Vous pouvez créer un certain produit idéal hypothétique, en le dotant des meilleurs paramètres des produits de ce groupe. Alors K caractérise le degré d'écart du produit évalué par rapport à cet idéal.

Lors de l'évaluation de la compétitivité d'un produit particulier à l'aide de la formule donnée, il peut être comparé à des produits concurrents similaires (échantillons concurrents), pour lesquels une comparaison similaire avec l'échantillon de référence a également été effectuée, et une conclusion peut être tirée sur leur compétitivité comparative. . Lorsqu'une telle comparaison est effectuée uniquement avec un produit concurrent, alors K< 1 означает, что анализируемый продукт уступает образцу по конкурентоспособности; К >1, puis supérieur. A compétitivité égale K = 1.

1.2 Évaluer la compétitivité d'une entreprise

L'étude de la compétitivité doit être menée de manière continue et systématique et être étroitement liée aux phases du cycle de vie des produits individuels et de l'ensemble de l'entreprise, afin de détecter rapidement le moment où l'indicateur de compétitivité commence à décliner. En d’autres termes, la compétitivité est une notion relative, associée à un marché et à une époque spécifiques.

L'objectif principal de l'évaluation de la compétitivité est de déterminer la position de l'entreprise sur le marché industriel. Les résultats de l’évaluation comprennent :

développement de mesures pour améliorer la compétitivité;

attirer des fonds d'investisseurs vers des marchés prometteurs ;

élaborer un programme pour les activités futures de l'entreprise ;

le choix par l'entreprise d'un partenaire commercial pour des activités communes.

L'évaluation de la compétitivité permet d'identifier les forces et les faiblesses des entreprises, qui serviront ensuite de base à la prise de décisions de gestion et à l'élaboration d'orientations prometteuses pour le développement d'une entité économique, visant à maintenir sa compétitivité (en cas de positions fortes sur le marché) ou en l'augmentant (en cas de positions de marché faibles).

Le travail le plus complet sur l'évaluation de la compétitivité d'une entreprise comprend les étapes suivantes :

définition des tâches ;

sélection d'un objet d'évaluation de la compétitivité ;

analyse et prévision de la demande, des prix, des coûts de production, des exigences des marchés nationaux et étrangers ;

sélection d'indicateurs pour évaluer le niveau de compétitivité d'un objet ;

sélection d'une base (analogues) pour comparaison avec l'objet ;

évaluation du niveau de compétitivité de l'installation selon des indicateurs établis ;

évaluation générale de la compétitivité de l'installation et élaboration de recommandations.

L'expérience existante dans l'évaluation de la compétitivité nous permet d'ajouter les aspects suivants :

trouver des indicateurs de compétitivité ;

évaluation de la compétitivité des produits et de l'entreprise dans son ensemble ;

déterminer le niveau de compétitivité requis ;

amener les indicateurs existants au niveau de compétitivité requis ;

maintenir le niveau de compétitivité basé sur le contrôle et la réglementation ;

prévision et développement de stratégies pour le développement compétitif à long terme d'une entreprise.

Sur la base des étapes existantes et décrites ci-dessus, le système suivant d'évaluation de la compétitivité d'une entreprise est proposé, qui est présenté dans la figure trois.

Dans ce cas, ce schéma peut être divisé en trois grands blocs/

Le premier bloc est l'évaluation de la compétitivité de l'entreprise, qui comprend des étapes depuis la définition de la tâche jusqu'à l'évaluation du niveau global de compétitivité de l'entreprise.

Ce bloc comprend l'ensemble d'actions suivant :

1) énoncé du problème ;

2) sélection d'un objet d'évaluation de la compétitivité, qui peut être des entreprises individuelles, des ménages et leurs associations, ainsi que l'industrie dans son ensemble ;

3) sélection d'une base de comparaison par l'objet, c'est-à-dire lors de l'évaluation de la compétitivité, il est possible de calculer son niveau de dynamique sur plusieurs années, ou par comparaison avec des entreprises analogues qui sont concurrentes dans un certain segment de marché au cours de la période considérée ;

4) sélection d'indicateurs pour évaluer les produits et les entreprises ;

5) collecte et traitement d'informations ;

6) choix de la méthode d'évaluation de la compétitivité ;

7) évaluation du niveau de compétitivité des produits ;

8) évaluation du niveau de compétitivité de la production et des activités économiques de l’entreprise ;

9) évaluation du niveau de compétitivité de l'entreprise.

Le deuxième bloc prévoit le niveau de compétitivité d’une entreprise pour une période future. Il existe de nombreuses méthodes et approches de prévision. La précision des prévisions de compétitivité dépend de la méthode choisie.

Le troisième bloc concerne la gestion du niveau de compétitivité de l'entreprise. Il comprend les étapes suivantes :

1) détermination et évaluation du niveau de compétitivité requis de l'entreprise ;

2) élaboration d'une stratégie visant à amener les indicateurs existants au niveau souhaité ou à maintenir le niveau de compétitivité existant par le contrôle et la réglementation.

Figure 3 - Schéma d'évaluation de la compétitivité d'une entreprise

Dans ce travail de cours, pour évaluer le niveau de compétitivité, nous utilisons la méthode de N.N. Kozyreva.

Cette méthode repose sur l'utilisation de la formule suivante pour déterminer le niveau de compétitivité d'une entreprise :

Uk =P/IO*1000, (2.1)

où P est le montant du bénéfice du bilan ;

IO - la somme des coûts de distribution.

Le résultat obtenu caractérise le montant des bénéfices perçus par l'entreprise pour chaque millier de roubles de coûts investis dans les activités de production.

Cet indicateur n'évalue pas pleinement l'activité de l'entreprise, il est donc proposé d'appliquer en plus le coefficient de compétitivité Kk :

K k =U rp /U r max , (2.2)

où Y rp est le niveau de rentabilité de la nième entreprise ;

U p max est le niveau maximum de rentabilité des entreprises analysées.

Le coefficient de compétitivité Kk varie de 0 à 1. Si Kk est proche de 1, alors l'entreprise fait partie des leaders.

Il est proposé de calculer le coefficient de compétitivité du produit à l'aide de la formule :

Kn=? O je pr / ?O ik , (2.3)

où Kn est le coefficient de compétitivité de l'entreprise analysée ;

Oipr - évaluation du i-ème indicateur de l'entreprise analysée, point ;

Oik - évaluation du ième indicateur de l'entreprise concurrente, point ;

n est le nombre d’indicateurs d’évaluation pris en compte.

Ainsi, la compétitivité d'une entreprise est un indicateur important dont dépend l'efficacité de l'entreprise.

2. Analyse du niveau de compétitivité de l'entreprise RUPP "Olsa"

2.1 Caractéristiques organisationnelles et économiques du RUPE "Olsa"

L'Entreprise républicaine unitaire de production "Olsa", fondée en janvier 1932, est une entreprise d'État directement subordonnée à l'entreprise Belmestprom. En termes de paramètres techniques et économiques, Olsa est une entreprise métallurgique de taille moyenne qui fabrique des produits en série et à petite échelle.

RUPP "Olsa" se concentre sur la production de produits du groupe de meubles, notamment des lits métalliques pliants et fixes, des meubles en ensembles (salons, terrasses, cuisines), une large gamme de produits pour l'organisation des loisirs et du camping, des meubles pour les établissements d'enseignement et médicaux . Selon ses paramètres, les produits sont basés sur l'utilisation de tuyaux coudés et autres profilés métalliques en combinaison avec ou sans revêtement « doux ».

Elle opère sur tout le territoire de la République de Biélorussie, dans les pays de la CEI et dans d'autres États, conformément aux accords intergouvernementaux et aux traités internationaux.

Les principales activités de RUPP "Olsa" sont la production et la vente de biens de consommation, de produits industriels, d'équipements technologiques, d'outils, ainsi que le traitement et la vente de déchets industriels, la fourniture de divers services payants à la population, les services de transport. , au détail et le commerce de gros produits alimentaires et non alimentaires à travers un réseau de magasins en propre.

Les principaux objectifs des activités de RUPE « Olsa » sont : réaliser un profit pour satisfaire les intérêts sociaux et économiques des membres du personnel et du propriétaire de la propriété, ainsi que répondre aux besoins du public en produits, travaux et services basés sur méthodes de gestion économique.

La structure organisationnelle de l'entreprise est présentée à l'annexe A.

La gestion de l'entreprise est assurée par PDG. Chez RUPP "Olsa", il existe une structure verticale centralisée de l'appareil de gestion d'entreprise.

RUPP "Olsa" est spécialisée dans la production de produits d'ameublement utilisés dans la maison, le camping, le jardin, les établissements de santé et les établissements d'enseignement, les institutions d'utilité publique, ainsi que dans la production d'équipements technologiques.

Pour la maison, l'entreprise produit : des lits sur une structure métallique avec des éléments moelleux, des ensembles de salon, des chaises et des tables, une large gamme de biens de consommation : planche à repasser, sèche-linge, chaise universelle pour ménagère, cuisine et tabourets pliants.

La gamme de produits la plus large est réalisée pour le camping, les jardins et les terrasses : lits pliants de plusieurs modèles, chaises longues, chaises pliantes, table pliante, balançoires de jardin de 6 types, ensembles de terrasse, gazebo de jardin et autres meubles.

Pour les établissements médicaux et les établissements d'enseignement, nous produisons : des lits fonctionnels à 1, 2 et 3 sections, des lits métalliques et combinés sur treillis en osier, des rideaux à 3 sections, des banquettes, des canapés et autres meubles sur mesure.

Tous les meubles fabriqués sont constitués de profilés en acier avec revêtement polymère coloré. Les éléments doux sont fabriqués à partir de tissus spécialisés aux couleurs vives et modernes, ce qui donne au meuble un aspect original.

Le mobilier allie qualité, fiabilité et confort, ce qui permet d'organiser d'agréables vacances à la maison, dans le jardin et au camping. DANS établissements médicaux permet d'équiper divers départements, et d'équiper des dortoirs d'étudiants dans les établissements d'enseignement.

Camping meubles

Le marché du mobilier de camping dans les pays de la CEI est un marché en développement. Les principaux acheteurs de produits sont les consommateurs privés, les entreprises liées aux loisirs et au tourisme, ainsi que les réseaux de commerce de gros et de détail. Ces dernières années, il y a eu une augmentation de la consommation de mobilier de camping et une expansion du marché dans les pays de la CEI, qui sont associées à une augmentation des revenus des consommateurs, à une augmentation de la qualité et du confort de vie de certains groupes de la population. Les principaux facteurs qui déterminent la demande de mobilier de camping comprennent le désir des consommateurs d'acheter des meubles de haute qualité de conception européenne pour les campings, les chalets et les jardins. Le consommateur accorde la priorité à l'apparence, à la forme, au design et au matériau à partir duquel le meuble est fabriqué.

En 2004, la production maîtrise de nouveaux types de produits : balançoire "Sun", balançoire "Smile", balançoire "Krokha", balançoire "Comfort-2", chaise à bascule pliante, chaise pliante avec dossier, canapé à bascule. La structure des volumes de production a changé, où la part du mobilier de camping a augmenté. Depuis 1998, en raison d'une diminution des approvisionnements vers les pays hors CEI, de nouveaux types de produits ont été largement représentés sur le marché de la république et des pays de la CEI (participation à des expositions et foires, publicité dans les médias, ouverture d'un bureau de représentation électronique sur le système INTERNET, etc.).

Métal des lits

Jusqu'en 1993, les lits métalliques constituaient le produit principal de l'entreprise. Actuellement, les lits métalliques représentent 1,4 % de la production totale. Les principaux consommateurs de lits métalliques sont les agences gouvernementales (éducation, médecine, services publics, ministère de l'Intérieur, ministère de la Défense, etc.), certains lits sont vendus par l'intermédiaire de la chaîne de vente au détail.

Les volumes de ventes de lits métalliques sont étroitement liés au financement des organismes budgétaires au sein de la république et dans les pays de la CEI.

Afin d'accroître la compétitivité des lits métalliques, l'entreprise a amélioré la conception, en augmentant la résistance et en améliorant sa conception, tout en réduisant les coûts des matériaux, ce qui a permis d'établir un prix de marché efficace.

Pour élargir le marché du meuble métallique, RUPP « Olsa » a maîtrisé la production de nouveaux types de produits : le lit « Nord », le lit « Ouest » afin de réduire les coûts de production et la possibilité de créer un prix compétitif pour ce marché.

Médical équipement

Ce marché pour RUPP "Olsa" est un nouveau marché en termes d'offre et de développement de nouveaux types de produits. Depuis fin 1993, RUPP "Olsa" a commencé à maîtriser la production de lits fonctionnels, d'écrans médicaux et d'autres équipements médicaux. Le lit de service a été modernisé : une têtière réglable est prévue. La production de banquettes et de canapés est maîtrisée.

Principales ventes équipement médical se trouve sur le marché intérieur de la république dans le cadre d'accords de fourniture conclus avec des organismes de santé (Belmedtekhnika, équipements médicaux régionaux, hôpitaux). En participant à des expositions en Fédération de Russie avec ce groupe de produits, RUPP "Olsa" étend ses régions de vente, en étudiant la demande et les souhaits des consommateurs.

Actuellement, la conception d'un dossier à dégagement rapide pour lits fonctionnels est en cours de développement et de mise en œuvre.

Autre des produits

RUPP "Olsa" fabrique une large gamme de produits : table d'étudiant "Pioneer", tables pliantes (dont la table "Pique-nique"), tables à manger, cintres d'armoire, tabouret de bar, sèche-linge de 2 types, planche à repasser, tabourets (cuisine et pliantes), tables et chaises pour cafés, chaises universelles, pavillons, tentes commerciales, supports commerciaux, équipements techniques (moules, tampons, etc.), nouveaux équipements (machines pour propre production), commandes.

D'autres meubles sont demandés sur les marchés : mini-bars, cafés, domaines d'activité des entrepreneurs individuels, organisations de commerce de gros, diverses industries utilisant des équipements technologiques.

Le marché de ce groupe de produits est très compétitif en termes de qualité de fabrication, de conception, de matériaux utilisés et de prix. Ce marché présente principalement des produits de fabricants étrangers présentant un haut niveau de performances.

La part des autres produits dans le volume total de la production et des ventes a diminué au cours L'année dernière en raison du grand nombre de fabricants de produits similaires au sein de la république et sur le marché étranger. En 2005, de nouveaux types de produits sont proposés sur le marché : la chaise pliante « Favorite », la chaise longue « Yalta », la balançoire de jardin pour enfants « Smile », la balançoire de jardin 4 places « Quartet ».

Compte tenu de l'augmentation des volumes de production en 2006, l'entreprise a développé les canaux de vente suivants. Cette année, les ventes de produits ont été réalisées à travers le réseau du commerce de gros et de détail, le commerce de marque, les grands acheteurs en gros dans les régions et d'autres organisations commerciales. Volume global produits vendus réparti comme suit :

réseau de commerce de gros et de détail (marché intérieur) - 15,3%

(expédition de mobilier de camping, mobilier en sets, lits)

commerce de marque (marché intérieur) - 2,5%

gros acheteurs en gros (Russie) - jusqu'à 62,9%

autres organisations de commerce de gros (Russie) - jusqu'à 19,3%

En 2006, les domaines de vente de produits suivants ont été développés, à savoir le commerce de marque, l'expansion et la recherche de grands grossistes. Le commerce de marque s'est développé grâce au réseau de magasins de marque du groupe Belmestprom. Compte tenu de l'expérience existante en matière de collaboration avec de grands acheteurs en gros, leur nombre dans les régions non touchées a été élargi. Les ventes de produits s'effectuent sur la base d'accords et de contrats conclus, qui tiennent compte de la répartition saisonnière du volume de production par type de produit, du volume des livraisons et de leur calendrier.

L'entreprise s'efforce de promouvoir le produit sur le marché de l'Europe occidentale, ce qui implique de le rendre conforme aux normes européennes à tous égards : de l'apparence du produit à son emballage.

Dans les pays voisins, les fabricants de meubles à structure métallique sont :

1. Usine Avangard, Gatchina. Cette usine produit un assortiment de lits pliants et maîtrise la production de tables de chevet. Régions de vente : Saint-Pétersbourg, région de Léningrad, région de Novgorod et Novgorod, région de Vologda.

2. « Camping Furniture Factory », Novossibirsk produit un assortiment de lits pliants, de chaises pliantes, d'une chaise de pêcheur et d'une table pliante recouvertes de polymère. Les prix des types de produits correspondants dépassent 20 %.

3. OJSC "Pervouralsk New Pipe Plant", Pervouralsk, région de Sverdlovsk. produit des lits pour adolescents, des lits combinés, des lits superposés et des tabourets. Le niveau de prix pour la gamme spécifiée correspond à nos prix.

4. OJSC "Rostov Mechanical Plant", Rostov-sur-le-Don, produit des lits superposés et combinés en métal à des prix en moyenne 15 à 20 % inférieurs à nos prix.

5. Autres entreprises à Kharkov, Voronej, Astrakhan.

6. Organisations commerciales achetant des produits importés auprès de fabricants d'Italie, d'Allemagne, de France, de Thaïlande, de Chine, de Corée et d'autres pays.

Les produits de RUPP "Olsa", par rapport aux produits des entreprises mentionnées ci-dessus par les fournisseurs-importateurs, présentent les avantages et les inconvénients suivants dans les régions de vente. Les produits des fabricants des pays de la CEI sont inférieurs en apparence, en fonctionnalité et, dans certaines positions, leur prix est légèrement supérieur à celui des produits de RUPP "Olsa". RUPP "Olsa" est spécialisée dans la production de toute la gamme de meubles de camping, ce qui lui confère des avantages dans l'approvisionnement du marché intérieur et du marché de la CEI. Les produits des fabricants occidentaux présents sur le marché présentent certains avantages en termes d'apparence (couleurs des tissus, design). Compte tenu du développement de la production dans d'autres entreprises de l'étranger proche et de la possibilité d'un accès plus large au marché pour les fabricants occidentaux, RUPP "Olsa" surveille en permanence les informations sur les orientations de développement du marché du mobilier de camping, tant national que mondial. Développe constamment de nouveaux types de produits, élargissant la gamme et améliorant les caractéristiques des produits fabriqués en série.

Afin de protéger les produits manufacturés sur les marchés de la CEI, RUPP « Olsa » développe actuellement des mesures pour protéger ses produits : introduction d'une marque sur cadres métalliques, sur des éléments mous.

Les principaux indicateurs de performance de l'entreprise sont présentés dans le tableau 2.1.

Tableau 2.1 - Indicateurs clés de performance de l'entreprise

Indicateurs
Produits de base aux prix courants, respectivement. de l'année
Produits commerciaux à prix comparables 01/01/2007
Taux de croissance de la production
Coûts pour 1 frotter. Produits commerciaux
Volume des ventes de produits
Coût des marchandises vendues
Profiter des ventes
Bénéfice du bilan
Rentabilité des produits vendus
Salaire mensuel moyen d'un travailleur

Comme le montre le tableau 2.1, presque tous les indicateurs de performance du RUPP « Olsa » pour 2007 se sont améliorés. Le bénéfice des ventes, le volume des ventes de produits et le coût des produits vendus ont augmenté de 13,1% par rapport à 2006. Le bénéfice du bilan a augmenté de 13,8% par rapport à 2006. Toutefois, la rentabilité des produits vendus est restée la même. Par conséquent, nous pouvons dire que l'efficacité du RUPP "Olsa" ne s'est pas améliorée.

La part des marchés de produits est présentée dans la figure 2.1.

Figure 2.1 – Marchés de produits pour 2006

Sur la base du graphique 2.1, nous pouvons dire que le principal marché des produits est la Russie.

Volume de produits expédiés par. 2007 s'élève à 17.180.130,9 mille. R. Dont pour l'exportation : 11 948 632,8 mille roubles. Densité spécifique les exportations représentaient 69,5% des expéditions totales, soit 11,6% de moins que pour la même période en 2006. Cela est dû à l'introduction du 1er janvier 2005. la procédure de perception de la TVA dans le pays de destination, qui impliquait la réémission des contrats, la formation des prix des produits, etc.

Le taux de croissance était de :

volume total des produits expédiés - 116,3%

volume des expéditions à l'export - 99,7%

volume des expéditions vers le marché de la République de Biélorussie - 187,8%

Des données ci-dessus, nous pouvons conclure que... En 2007, 87,8 % de produits en plus ont été expédiés sur le marché biélorusse par rapport à 2006.

2.2 Analyse de la compétitivité de RUPE "Olsa"

Aujourd'hui, dans des conditions difficiles de survie économique, il est conseillé d'utiliser techniques modernes des évaluations du niveau de production et de l'activité économique de l'entreprise, permettant de prendre des décisions de gestion en temps opportun pour améliorer l'efficacité de l'entreprise.

Sur la base des recherches théoriques et pratiques menées, une classification des concepts nationaux et étrangers pour évaluer la compétitivité d'une entreprise a été développée. Leurs limites et leur caractère unilatéral dus au manque de tests pratiques sont notés. Différentes approches se sont établies au fil du temps et correspondaient à un certain niveau de développement de l'industrie, de la production, de la technologie, de la technologie, de l'organisation, de la technologie et de la gestion.

Nous calculerons des indicateurs de compétitivité pour RUPP "Olsa" et pour ses principaux concurrents, puis classerons ces entreprises par niveau de compétitivité.

Pour réaliser cette analyse, nous aurons besoin d'informations sur les indicateurs techniques et économiques des principaux concurrents de RUPP Olsa : l'usine Avangard à Gatchina et Mebek à Novossibirsk. Ces indicateurs sont présentés à l’Annexe B.

Calculons respectivement le niveau de compétitivité de RUPE "Olsa", "Avangard", "Mebek", en nous référant à la formule 1.1 :

Y k = 1 507,2 : 27 560 * 1 000 = 54,7

Y k = 1 103,4 : 21 783 * 1 000 = 50,6

Yk = 2456,8 : 40 821 * 1000 = 60,2.

Cet indicateur caractérise le montant des bénéfices perçus par l'entreprise pour chaque millier de roubles de coûts investis dans les activités de production. RUPP "Olsa" occupait la deuxième place en termes de montant des bénéfices perçus par l'entreprise pour mille roubles de dépenses.

Calculons maintenant le coefficient de compétitivité de la RUPP « Olsa », des usines « Avangard » et « Mebek », respectivement, en nous référant à la formule 1.2 :

Kk = 8,5 : 12,5 = 0,68, Kk = 7,5 : 12,5 = 0,76, Kk = 10,3 : 12,5 = 1,31

Tableau 2.2 - Classement des entreprises par niveau de compétitivité

D'après le tableau ci-dessus, il est évident que RUPP "Olsa" occupe la deuxième place en termes de compétitivité, l'usine de Mebek est en première place et l'usine d'Avangard est en troisième place.

Comparons les produits de RUPP "Olsa" avec les produits analogiques des concurrents. Le tableau 2.3 compare les produits des usines RUPP "Olsa", "Avangard" et "Mebek".

Tableau 2.3 - Comparaison des produits de RUPP "Olsa" avec les produits analogues des concurrents

Nous procéderons à une analyse basée sur quatre critères de comparaison : qualité du produit, design et ergonomie, niveau de service après-vente, design.

Calculons le nombre total de points pour chaque entreprise pour chaque critère d'évaluation. Les résultats sont présentés dans le tableau 2.4.

Calculons le coefficient de compétitivité des produits des entreprises de RUPP « Olsa », des usines « Avangard » et « Mebek » selon la formule 2.1 :

K k =6/6*0,3 + 4/4*0,1 + 6/4*0,2 + 7/5*0,4 = 1,26

Kk =6/6*0,3+4/4*0,1+4/6*0,2+5/7*0,4 = 0,82

K k =7/6*0,3+4/4*0,1+5/6*0,2+6/7*0,04= 0,96

Tableau 2.4 - Coefficient de compétitivité des produits

D'après le tableau 2.4, nous pouvons dire que RUPP "Olsa", par rapport aux entreprises produisant des produits similaires, n'est pas inférieure dans les quatre critères comparés. Cela signifie que l'entreprise fabrique des produits dont les caractéristiques de qualité ne sont pas inférieures aux produits analogiques des concurrents.

En termes de niveau de compétitivité de l'entreprise, RUPP « Olsa » occupe la deuxième place parmi ses concurrents. Et en termes de niveau de compétitivité des produits, RUPP "Olsa" occupe la première place.

3. Moyens d'augmenter le niveau de compétitivité d'une entreprise

Peu de marchés de biens industriels sont classés comme marchés à forte croissance. Il existe le plus souvent des marchés matures, où il n'y a pas de croissance significative des volumes de ventes, ou des marchés en contraction, où les volumes de ventes diminuent progressivement. C'est précisément sur ces marchés de produits industriels que l'entreprise RUPP "Olsa" doit désormais travailler. La situation ne changera que lorsque commencera une croissance stable de l’économie de la république et, sur cette base, il y aura une augmentation des revenus de la population et des activités d’investissement dans le secteur de production de l’économie. En attendant, l'entreprise doit être capable de maintenir sur les marchés actuels des volumes de ventes qui lui permettront de recevoir des fonds suffisants pour la sauver d'une dégradation technique complète et d'un effondrement financier.

Les activités sur ces marchés sont assez complexes pour des raisons liées aux lois du cycle de vie des produits (cycle du produit). La période la plus difficile de ce cycle est la phase de transition, lorsque la phase de croissance des ventes du produit se termine, c'est-à-dire qu'il a déjà été acheté (ou régulièrement acheté - s'il s'agit d'un produit d'achats répétés) par la moitié ou plus des consommateurs potentiels.

À ce stade, les taux de croissance des ventes commencent à diminuer et la rentabilité commence à chuter de manière significative, car le maintien de la croissance des ventes nécessite une augmentation des coûts de marketing. Le plus dangereux pour une entreprise dans une telle situation est le mauvais choix de stratégie commerciale.

Mais le passage du marché au stade de maturité ou de contraction ne doit pas être perçu comme la fatalité inévitable d'une réduction des volumes de ventes et d'une baisse constante de la rentabilité. Avec une stratégie compétente, une entreprise peut opérer avec succès sur un tel marché et, en outre, évincer ses concurrents.

L'expérience mondiale nous permet de recommander aux entreprises dans de telles situations de choisir l'une des trois stratégies concurrentielles possibles :

analytique;

défenseur différencié;

défenseur à faible coût.

Mais il convient de garder à l'esprit que les stratégies proposées ne sont acceptables que pour les entreprises qui détiennent une part importante, ou au moins rentable, dans un ou plusieurs segments de marché et que la tâche est de protéger cette position sur le marché.

Les modèles de stratégie « analyste » et « défenseur » forment la logique générale de comportement des entreprises opérant sur les marchés où la phase de transition est terminée. Dans cette logique, une entreprise doit choisir un modèle plus spécifique pour sa stratégie concurrentielle. Pour les marchés matures, l’une des trois stratégies possibles peut être recommandée :

pénétration profonde;

expansion de l'utilisation;

l'expansion du marché.

Le choix entre eux doit naturellement reposer sur une analyse des conditions dans lesquelles l'entreprise opère ; les tâches que le conseil considère comme les plus importantes ; capacités de l'entreprise.

Le choix d'une stratégie ou d'une autre implique un ensemble de mesures qui lui permettent de maintenir les volumes de ventes sur un marché mature, où le volume des ventes de biens est assez stable.

Trouver des niches de marché supplémentaires en fait partie options efficaces stratégies compétitives de RUPP "Olsa".

Les activités suivantes, présentées dans le tableau 3.1, peuvent être les principaux moyens d'augmenter le niveau de compétitivité d'une entreprise.

Tableau 3.1 - Principales activités dont la mise en œuvre peut augmenter le niveau de compétitivité de la RUPP « Olsa »

	NomÉvénements
	Augmenter tomes ventes Et extension assortiment des produits, la plupart en demandeAie sur externe marché
	Élargissement de la gamme et augmentation des volumes de production
	Promotion qualité produit des produits
	Assurer la sortie de produits de haute qualité répondant aux exigences du marché étranger. Mise en œuvre de la normalisation et de la certification des produits conformément aux exigences internationales.
	Réaliser des travaux de mise en œuvre d'un système de management de la qualité conformément aux exigences de la norme ISO/TS 16949-2002
	Formation et mise en œuvre d'une politique de brevets pour assurer la protection par brevet des objets de propriété industrielle de l'entreprise
	Développement distribution de produits de base réseaux
	Création d'entrepôts de produits finis dans tous les centres régionaux et autres grandes villes La République de Biélorussie
	Ouverture de propres organisations professionnelles dans les pays de la CEI et à l'étranger
	Augmentation des volumes d'approvisionnement dans le cadre de contrats directs avec les organisations.
	Utilisation des organisations professionnelles et des centres de services des entreprises du ministère de l'Industrie de la République de Biélorussie
	Amélioration prix Les politiciens
	Mise en place d'une politique tarifaire basée sur l'évaluation de la rentabilité des produits en fonction du niveau de revenu marginal de leurs ventes
	Formation des prix des produits de RUPP "Olsa" séparément pour chaque segment du marché étranger, en fonction des conditions de marché qui prévalent dans ce segment, sur la base de données d'études de marché
	Déclin coûts de production des produits
	Optimisation de l'utilisation des matières premières et utilisation de types avancés de matières premières
	Améliorer la technologie de production visant à économiser de l'énergie et à réduire la consommation de matières des produits
	Améliorer l’organisation et la gestion de la production
	Activation commercialisation activités
	Réaliser des études de marché pour étudier les conditions du marché des produits dans toutes les régions du monde, y compris nos propres organisations commerciales. Recherche de marchés et de consommateurs potentiels
	Participation constante aux expositions et foires organisées, principalement aux expositions spécialisées organisées dans les pays du marché cible
	Formation avancée pour les employés du service marketing et des divisions impliquées dans les activités de vente

La réalisation des activités énumérées dans le tableau 3.1 permettra à RUPE "Olsa" d'augmenter le niveau de compétitivité de l'entreprise.

Pour automatiser le calcul du niveau de compétitivité d'une entreprise, un programme a été développé en C++ Builder. Le texte du programme est donné en annexe D.

Les figures 3.1 à 3.2 présentent des formulaires de saisie des données initiales et de calcul du niveau de compétitivité de l'entreprise et des produits.

Figure 3.1 - Formulaire de calcul du niveau de compétitivité d'une entreprise

Dans l'onglet « Évaluation du niveau de compétitivité d'une entreprise », l'utilisateur peut calculer le niveau de compétitivité d'une entreprise et voir dans une section distincte quelle entreprise a le niveau de compétitivité maximum de l'entreprise.

Figure 3.2 - Formulaire de calcul du niveau de compétitivité des produits

Dans l'onglet « Évaluation du niveau de compétitivité des produits », l'utilisateur peut calculer le niveau de compétitivité des produits et voir dans un champ séparé quelle entreprise a le niveau maximum de compétitivité des produits.

Ce programme réduira le temps consacré au calcul du niveau de compétitivité d'une entreprise.

Conclusion

La compétitivité d'une entreprise est l'indicateur le plus important caractérisant son fonctionnement dans une économie de marché. Le but de l'entreprise est de réaliser du profit. Cependant, atteindre cet objectif n'est possible que grâce à la production de produits ou à la fourniture de services nécessaires à la société.

La compétitivité d'une entreprise est l'indicateur le plus important de l'efficacité de ses activités. La position de l'entreprise sur le marché et sa situation financière en dépendent.

Dans ce cours, les capacités compétitives de l'entreprise RUPP "Olsa" ont été examinées, sa compétitivité a été analysée, les moyens d'augmenter la compétitivité de l'entreprise sur les marchés du commerce extérieur, un programme a été développé pour automatiser le calcul du niveau de compétitivité de l'entreprise.

À la suite de l'analyse, il a été révélé que RUPP "Olsa" n'est pas inférieure en termes de concurrence à ses concurrents sur le marché. Cela signifie que l'entreprise fabrique des produits dont les caractéristiques de qualité ne sont pas inférieures aux produits analogiques des concurrents. Par conséquent, pour augmenter le niveau de compétitivité, l'entreprise doit prêter attention à des mesures telles que l'augmentation des volumes de ventes et l'élargissement de la gamme de produits les plus demandés sur le marché étranger. améliorer la qualité des produits, améliorer la politique de prix, réduire les coûts de production, intensifier les activités de commercialisation, développer un réseau de distribution. L'amélioration de ces paramètres entraînera une compétitivité accrue de l'entreprise et lui procurera des bénéfices supplémentaires.

Liste des sources utilisées

1. Grebnev, E.T. Analyse de la compétitivité d'une entreprise // Marketing en Russie et à l'étranger 2002. N° 3 (29). P.136-141

2. Durnev, V.D. Économie d'une organisation (entreprise) : Proc. allocation. - 3e éd. Retravaillé Et supplémentaire M. : Finances et Statistiques, 2006. 576 pp. : ill.

3. Lebedev, V.G. Économie d'entreprise : manuel. allocation / V.P. Volkov, A.I. Ilyin, V.I. Stankevich et al. : Pod général. éd.A.I. Ilyina, V.I. Volkova, M. : Nouvelle édition, 2005 677 p. (Éducation économique)

4. Loben, L.A. Économie d'entreprise : Un guide pour préparer l'examen / L.A. Loban, V.T. Pyko Mn. : Misanta LLC, 2002. 142 p.

5. Koreshkov, V. Et Prix des meilleures entreprises / Directeur 2007. N°2 Du 23-24

6. Fedyukin, V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Méthodes d'évaluation et de gestion de la qualité des produits industriels. Cahier de texte. 2e édition révisée. et supplémentaire - M. : Maison d'information et d'édition « Filin », Rilant, 2001, - 328 p.

Applications

Annexe A

Structure de l'appareil de gestion de RUPP "Olsa"

Appendice B

Principaux indicateurs techniques et économiques de RUPP "Olsa"

	Nom indicateurs
	Volume de production aux prix courants de l'année correspondante
	Taux de croissance des volumes de production à prix comparables
	Production de biens de consommation aux prix courants, respectivement. de l'année
	Production de biens de consommation aux prix courants en 2005
	NombrePPP
	Performance
	Salaire mensuel moyen
	Volume du commerce extérieur (total) Y compris:
	Recettes en devises
	Niveau de consommation de matière réduit

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Compétitivité des entreprises- c'est sa capacité à rivaliser avec succès sur le marché et à obtenir des avantages économiques par rapport aux concurrents.

- une caractéristique complexe qui peut s'exprimer à travers des indicateurs collectifs, intégraux, généralisés. Le but de l'évaluation de la compétitivité d'une entreprise est de déterminer la position de l'entreprise sur les marchés industriels, régionaux ou internationaux.

Statut concurrentiel de l'entreprise

Statut concurrentiel de l'entreprise(lat. statut- état, position) selon la formulation de I. Ansoff est une caractéristique de la position concurrentielle d'une entreprise sur le marché. Le statut concurrentiel répond à la question : quelle est la position de l’entreprise sur le marché par rapport aux autres concurrents ? Les avantages concurrentiels nous permettent de répondre à la question : Quels facteurs externes et internes ont influencé la capacité de l'entreprise à atteindre cette position ? La situation concurrentielle d’une entreprise dépend du niveau de ses avantages concurrentiels.

Statut concurrentiel (position concurrentielle) de l'entreprise— un ensemble de forces et de faiblesses de la position organisationnelle et économique d'une entreprise sur les marchés industriels et régionaux de biens et de services par rapport à ses principaux concurrents, obtenues par des méthodes et des moyens qui ne contredisent pas les dispositions de la législation antimonopole de la Russie Fédération. Le statut concurrentiel est une position dans la concurrence, une sorte de mesure de la position sur le marché.

Le statut concurrentiel d'une entreprise dépend directement de son, qui dépend en grande partie de l'efficacité d'utilisation différents types ressources dans le processus de production, de vente et de service client ultérieur.

Chaque entreprise possède une grande variété de propriétés (caractéristiques). Pour les évaluer, il faut les regrouper en groupes homogènes, déterminer des indicateurs quantitatifs et qualitatifs et des méthodes pour les mesurer. Il est impossible de prendre en compte toutes les caractéristiques d'une entreprise, c'est pourquoi il convient de sélectionner les groupes et les propriétés les plus importantes du groupe. Par conséquent, l’évaluation de la compétitivité d’une entreprise dépend des objectifs de l’analyse ; la possibilité pratique d'obtenir les informations nécessaires ; la méthodologie utilisée pour mesurer les indicateurs.

Les principes d'évaluation de la compétitivité sont similaires aux principes : complexité et relativité. La complexité de l'évaluation signifie la nécessité d'analyser la totalité (complexe) des critères. La relativité implique un caractère comparatif de l'évaluation, une comparaison avec les concurrents.

Algorithme d'évaluation de la compétitivité d'une entreprise

Algorithme pour déterminer la compétitivité fournit :

• définir le but de l'évaluation;
• identification des domaines (activités) pris en compte dans l'analyse ;
• choix de la base de comparaison ;
• définir les caractéristiques à mesurer ;
• évaluation de caractéristiques sélectionnées;
• calcul d'un indicateur de compétitivité généralisé et intégral ;
• conclusions sur la compétitivité.

Comme caractéristique de la compétitivité, on peut considérer le degré de conformité d'une entreprise aux facteurs clés de succès sur le marché. Dans ce cas, les concurrents ne sont pas seulement comparés : leurs capacités à réussir sont évaluées.

La compétitivité d'une organisation peut également être évaluée sur la base d'une analyse comparative de la stabilité de l'entreprise et de ses principaux concurrents par rapport aux risques possibles du marché. Si nous considérons les risques uniquement comme manifestations négatives environnement, alors une telle analyse révèle les exigences relatives aux activités des entreprises du secteur, et une durabilité plus élevée de l'entreprise indique une compétitivité plus élevée.

Les approches marketing pour évaluer la compétitivité, contrairement aux approches financières et économiques, fonctionnent dans une plus grande mesure avec des informations qualitatives (généralement expertes). Dans le même temps, l'approche générale pour évaluer la compétitivité (à la fois d'une entreprise et de ses produits) consiste à sélectionner une liste de caractéristiques, à déterminer leur importance relative (poids dans l'évaluation globale, %) et à évaluer ces caractéristiques pour l'entreprise et ses principaux concurrents.

E.P. Golubkov propose d'utiliser 16 facteurs de performance pour évaluer la compétitivité d'une organisation (image, concept produit, qualité du produit, niveau de diversification des types d'entreprises, total part de marché principaux types d'entreprises, puissance de la base de recherche et développement, puissance de la base de production, etc.), qu'il détaille et complète en raison des facteurs de compétitivité des produits et de l'efficacité des activités de commercialisation.

Un indicateur de la compétitivité d'une organisation est la part de marché de l'entreprise : plus la part de marché d'une unité économique est élevée, plus sa compétitivité est élevée. La part de marché de l'entreprise et le taux de croissance du marché indiquent l'efficacité des activités de marketing de l'entreprise, qui se manifeste par la présence d'une demande pour les produits de l'entreprise. Avec une part croissante ou constante de l'entreprise, on peut dire que l'entreprise est compétitive sur le marché. Si la part de marché de l’entreprise diminue, cela signifie qu’elle n’est pas en mesure de rivaliser.

Niveaux de compétitivité et leurs caractéristiques

Typologie des définitions de la compétitivité

La compétitivité est un indicateur qui intéresse non seulement la science, mais aussi tous les sujets des relations marchandes. Actuellement, dans la littérature économique, il existe un assez grand nombre de définitions de la compétitivité. Au sens le plus général, la compétitivité fait référence à la capacité de garder une longueur d’avance sur les autres en utilisant ses avantages pour atteindre ses objectifs.

Professeur R.A. Fatkhutdinov définit la compétitivité comme «... une propriété des objets qui caractérise le degré de satisfaction d'un besoin spécifique par rapport aux meilleurs objets similaires présentés sur le marché. La compétitivité peut être considérée par rapport à des objets tels que la réglementation, les documents scientifiques et méthodologiques. , documentation de conception, technologie, production, produits manufacturés (services fournis), immobilier, employé, information, entreprise, région, industrie, tout macro-environnement, le pays dans son ensemble."

Il existe une déclaration de M. Ehrlich et J. Hein selon laquelle la compétitivité est la capacité d'un pays ou d'une entreprise à vendre ses produits.

Andrianov V. suggère qu'un indicateur synthétique qui combine la compétitivité d'un produit, d'un producteur de matières premières, la compétitivité de l'industrie et caractérise la position du pays sur le marché mondial est l'indicateur de compétitivité du pays. Dans sa forme la plus générale, elle peut être définie comme la capacité d'un pays, dans des conditions de libre concurrence, à produire des biens et services répondant aux exigences du marché mondial, dont la mise en œuvre augmente le bien-être du pays et ses citoyens individuels.

Faskhiev Kh.A. dans l'article « Définir la compétitivité d'une entreprise » propose un regroupement de définitions de la compétitivité.

La compétitivité est une catégorie économique aux multiples facettes qui peut être considérée à plusieurs niveaux (Figure 4.2) :

· Niveau I – compétitivité des produits ;

· Niveau II – compétitivité de l'entreprise ;

· Niveau III – compétitivité de la région (industrie) ;

· Niveau IV – compétitivité du pays.