Qualité intégrée. Technique Jidoka ou intégration de la qualité dans le processus de production. Systèmes de protection d'arrêt de ligne

Définition et besoin de qualité intégrée

Définition 1

qualité intégrée- c'est le soi-disant système de mesures techniques, organisationnelles et logistiques qui visent à la pénurie de produits de mauvaise qualité du point de vue de l'acheteur.

La qualité intégrée ne se concentre pas sur le contrôle des produits fabriqués par la méthode après coup, mais plutôt sur l'élimination de l'origine des défauts. Sous le concept de qualité intégrée, une analyse cohérente des non-conformités, l'identification de leurs causes, le traitement des actions correctives et le contrôle des conséquences sont effectués.

Définition 2

La qualité intégrée correspond à tous les événements visant à empêcher la sortie de produits de mauvaise qualité.

Comprendre le besoin d'une qualité intégrée vient souvent aux entreprises en même temps que la prise de conscience que les plaintes de clients insatisfaits augmentent à mesure que le nombre d'employés augmente ; qu'à mesure que la diligence de l'inspection augmente, les coûts de la prévention du mariage et du "règlement" des différends avec les clients ne diminuent pas. Dans ce cas, non seulement la rentabilité de l'entreprise diminue, mais la motivation des employés diminue également - par exemple, les opérateurs sur la ligne cessent de regarder les défauts mineurs, les équipes sont transférées sans transférer les informations nécessaires, les collègues de bureau ne sont pas intéressés par le noms et visages des "gens du magasin" et vice versa. L'efficacité chute complètement.

Pour cette raison, la pression de la direction augmente et une situation se forme (malheureusement, à plusieurs reprises typique) lorsque les collègues et les supérieurs "agissent de différents côtés". Il est clair que dans de telles conditions, le développement se déroule à un rythme très lent et que des sous-niveaux de gestion auparavant inconnus seront progressivement entraînés dans l'abîme du désaccord - les contremaîtres suivront les ouvriers, puis les contremaîtres et, surtout et pire, les nouveaux les employés commenceront également à apprendre des techniques de travail inacceptables.

La mise en œuvre réussie du concept de qualité intégrée nécessite que les opérateurs sur le lieu de travail comprennent que si un défaut se produit, il devra être corrigé dans chaque cas, mais, néanmoins, il y a une différence dans l'étape à laquelle le défaut est identifié et éliminé . Il existe un principe selon lequel dans le cas d'un défaut passant à l'étape suivante du traitement, les coûts de sa recherche et de sa prévention sont décuplés.

Principes de fabrication au plus juste

Traditionnellement, les grands principes de la production au plus juste comprennent :

• Identification des flux de valeur pour un produit spécifique ;
• Fournir un flux ininterrompu de fabrication de valeur de produit ;
• Fournir au consommateur l'accès aux produits;
• En quête d'amélioration.

En plus de ces principes, on distingue :

• Obtenir une excellente qualité;
• La flexibilité;
• Établir des relations à long terme avec les consommateurs.

Ceci est réalisé en partageant les risques, les coûts et les informations. Le cœur de la fabrication sans gaspillage est le travail d'élimination des déchets.

Management visuel

Procédures d'utilisation normalisées

Heure exacte

Cartographie des flux

qualité intégrée

Organisation des postes de travail - 5 S

La maintenance productive totale (TPM) est l'un des outils de fabrication Lean qui peut être utilisé pour réduire les temps d'arrêt des équipements en raison de pannes et d'une maintenance excessive. L'idée principale de TPM est d'impliquer l'ensemble du personnel de l'entreprise dans le processus de maintenance des équipements, et pas seulement les services concernés. Le succès de la mise en œuvre de la TPM, ainsi que de tout autre outil de fabrication au plus juste, est lié à la mesure dans laquelle les idées de la méthodologie sont véhiculées dans l'esprit du personnel et sont perçues positivement par eux.

Étapes de la TPM

La particularité de la méthodologie TPM est que, sur sa base, une transformation en douceur et planifiée du système de services existant vers un système plus parfait est possible. À cette fin, il convient de présenter le chemin de mise en œuvre du TPM comme une séquence d'étapes, dont chacune poursuit des objectifs bien précis et, surtout, donne un effet très tangible.

1. Réparation rapide des défauts - une tentative d'améliorer le système de service existant et de trouver ses faiblesses.

2. Maintenance prédictive - Organiser la collecte d'informations sur les problèmes d'équipement et leur analyse ultérieure.

Planification de la maintenance préventive des équipements.

3. Maintenance corrective - amélioration des équipements lors de la maintenance afin d'éliminer les causes de défaillances systématiques.

4. Service autonome - la répartition des fonctions de maintenance des équipements entre le personnel d'exploitation et de maintenance.

5. L'amélioration continue est un must pour tout outil Lean. En fait, cela signifie l'implication du personnel dans la recherche continue des sources de perte d'exploitation et de maintenance, ainsi que la proposition de méthodes pour leur élimination.

Management visuel

La gestion visuelle est la disposition de tous les outils, pièces, étapes de production et informations sur les performances du système de production afin qu'ils soient clairement visibles et que tout participant au processus puisse évaluer l'état du système en un coup d'œil.

Le management visuel est mis en place en plusieurs étapes.

Étape 1. Les lieux de travail sont organisés, c'est l'étape à laquelle vous devez utiliser toute la puissance et les capacités de 5S.

Étape 2. Les informations importantes qui se trouvent sur le lieu de travail sont visualisées :

des informations sur la sécurité, la qualité, la manière dont les opérations sont effectuées, et quel équipement doit être utilisé et comment.

Étape 3. Les résultats et les indicateurs de performance d'un processus particulier sont visualisés.

Étape 4. La prise de décision basée sur ces informations visualisées est mise en œuvre.

Procédures d'utilisation normalisées

Procédures opérationnelles standard (SOP) - document, étape par étape

étape déterminant la séquence d'exécution de toute

opération de fabrication.

· Les instructions orales sont oubliées et déformées, elles doivent donc être remplacées par des instructions écrites - SOP.

Les SOP ne devraient pas prendre longtemps à comprendre,

par conséquent, ils doivent utiliser des notations descriptives,

dessins, schémas, photographies, etc.

· Les SOP doivent être constamment mises à jour pour refléter les changements dans l'ordre dans lequel les opérations sont effectuées.

L'élaboration des SOP devrait impliquer les travailleurs, ce

garantit son authenticité et ne causera pas de rejet.

Heure exacte

Juste à temps (Just-In-Time - JIT) - une méthode de réduction de la durée du cycle de production, lorsque le matériel, les services et les autres ressources ne sont fournis qu'en cas de besoin.

· Réduire la taille des lots au minimum économiquement viable (idéalement à une unité de production).

· Équilibrer le nombre de ressources humaines, la quantité de matériaux et d'équipements.

· Produits "tirants". La performance de l'opération en cours est déterminée par les besoins de la suivante.

· L'utilisation de moyens audiovisuels pour surveiller l'état du produit et la charge de travail de l'équipement.

· Déléguer le processus décisionnel de gestion du mouvement des produits au niveau le plus bas possible.

Cartographie des flux- il s'agit d'un schéma graphique assez simple et visuel illustrant les flux de matières et d'informations nécessaires pour fournir un produit ou un service au consommateur final. La carte de flux de valeur permet de voir immédiatement les goulots d'étranglement du flux et, sur la base de son analyse, d'identifier tous les coûts et processus improductifs et de développer un plan d'amélioration.

Cartographie- une description visualisée sous une certaine forme du flux (matériel, informationnel) de création de valeur d'un processus métier. La cartographie est effectuée dans les conditions « tel quel », « tel qu'il devrait être » et « tel qu'il sera ».
Avec cet outil, une carte de flux de valeur est créée qui identifiera clairement le moment de la création de valeur et le gaspillage qui existe dans le flux de valeur.

Une cartographie des flux de création est un outil qui peut être utilisé pour cartographier les flux de matières et d'informations lors de la création de valeur. Le temps de création de valeur est considéré comme le temps nécessaire pour terminer le travail qui transforme le produit afin que les consommateurs soient prêts à payer pour cela. Un flux de valeur est l'ensemble des activités (à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée) nécessaires pour fabriquer un produit.

Malheureusement, la pratique montre que nos pertes constituent la part du lion du processus, leur taille atteint 80% - c'est le domaine d'activité du système Kaizen : amélioration continue ; une manière de viser l'excellence par l'élimination des pertes ; propositions pour éliminer les pertes.

Tout le monde sait que les besoins du consommateur ne cessent de croître, ce qui signifie que le processus d'amélioration est également continu, puisqu'il vise à transformer les besoins du consommateur en produits spécifiques.

La cartographie de la chaîne de valeur comprend les étapes suivantes :

1. Documenter la carte d'état actuelle

A ce stade, une description détaillée du processus de création d'un produit (ou d'une famille de produits) est créée, indiquant toutes les opérations et tous les états, le temps requis, le nombre d'employés, les flux d'informations, etc.

2. Analyse des flux de production

Le but de la construction d'une carte de l'état actuel est d'identifier : les actions qui créent une valeur pour le consommateur et les actions qui ne la créent pas.

Parmi ces dernières, certaines peuvent être nécessaires et ne peuvent pas être éliminées (par exemple, la comptabilité), ces activités doivent être optimisées autant que possible, d'autres peuvent être réduites ou optimisées (par exemple, le transport ou l'entreposage). Pour ce faire, les exigences du client concernant la qualité et les propriétés du produit sont clarifiées. Les caractéristiques du produit qui ne peuvent en aucun cas être modifiées et les caractéristiques qui peuvent être modifiées par accord sont déterminées. Ce n'est que sur la base de ces informations que l'on peut déterminer avec précision où la valeur client est créée et où non.

3. Créer une carte d'état futur

La future carte d'état reflète l'état idéal après que tous les changements prévus ont été apportés. Les pertes latentes sont également identifiées en vue de leur élimination ultérieure.

4. Élaboration d'un plan d'amélioration

Détermination des méthodes de transition vers l'état futur, attribution de tâches spécifiques, délais et personnes responsables de la mise en œuvre.

qualité intégrée

Qualité intégrée - une technique de gestion de la qualité des produits directement sur le lieu de production.

Principes de base de la qualité intégrée.

1. La possibilité d'arrêter le convoyeur par un employé en cas de mariage ou de panne de matériel (Jidoka).

2. Concevoir l'équipement de manière à ce que les écarts soient détectés et que l'arrêt se produise automatiquement.

3. Utilisation du système de notification des problèmes de la ligne de production (Andon).

4. Utiliser des méthodes pour prévenir les erreurs involontaires de l'opérateur ou les défauts technologiques (Poka-Yoke).

5. Normalisation des procédures de contrôle de la qualité et attribution des tâches de contrôle aux opérateurs d'équipement.

Organisation des postes de travail - 5S

Système 5S- c'est une méthode efficace pour organiser les lieux de travail, augmenter la gérabilité de la zone de travail, améliorer la culture de production et gagner du temps.

1. TRI- se débarrasser de tout ce qui est inutile.

2. GARDER LA COMMANDE- définir un emplacement pour chaque pièce ou outil.

3. GARDER PROPRE votre lieu de travail.

4. STANDARDISER procédures de maintien de la propreté et de l'ordre.

5. AMÉLIORER paragraphes précédents, encouragent le maintien de l'ordre et de la propreté.

Décrire et justifier le besoin d'un système 5C ou d'un système d'espace de travail intelligent qui améliore considérablement la productivité et la gestion de l'espace de travail et améliore l'esprit de travail et fait gagner du temps.

Les étudiants, les étudiants diplômés, les jeunes scientifiques qui utilisent la base de connaissances dans leurs études et leur travail vous en seront très reconnaissants.

Il n'y a pas encore de version H TML de l'œuvre.
Vous pouvez télécharger l'archive de l'œuvre en cliquant sur le lien ci-dessous.

5S comme système de mise en ordre, de propreté et de renforcement de la discipline

L'histoire du système 5S. Analyse de l'importance de ce système pour la création d'une production efficace.

Les descriptions de la mise en œuvre du système d'organisation du lieu de travail, qui vous permettent d'augmenter la gérabilité de la zone d'exploitation, améliorent la culture d'entreprise.

résumé, ajouté le 11/11/2014

Outils modernes de gestion de la qualité : 5s - ordre sur le lieu de travail

Le système 5 "S" est une technique de production allégée instrumentale visant à organiser un espace de travail efficace. La séquence de l'étape "Trier". Élaboration de normes pour le contrôle, l'entretien de l'environnement de travail.

résumé, ajouté le 22/01/2015

Outils Lean

Élimination des pertes cachées, activités selon les normes de fabrication au plus juste. Méthode d'organisation du travail. Système d'entretien général de l'équipement. Outils de contrôle visuel, cartes kanban. Cartographier le flux de valeur.

résumé, ajouté le 28/04/2009

Un projet innovant pour le développement d'un outil de production au plus juste dans la production de hauts fourneaux

Le concept et les types d'innovation. L'essence de la fabrication sans gaspillage. Analyse du système de production et technologique pour la production de forets. Amener le processus opérationnel à un état d'équilibre et réversible en maîtrisant l'outil du lean manufacturing.

thèse, ajoutée le 10/07/2017

Le problème de l'analyse du contenu du travail et de la structure du coût du temps de travail du directeur de la société LLC "Sirius"

Caractéristiques méthodologiques du problème de l'organisation rationnelle du travail du manager. Analyse du travail du gérant de la société Sirius LLC et du coût de son temps de travail. Formuler des recommandations pour améliorer l'efficacité du temps de travail.

dissertation, ajouté le 06/04/2016

Concevoir une organisation rationnelle du travail dans l'unité de production de l'entreprise

Conception de l'organisation du travail sur le lieu de travail d'un opérateur de machine. Système de service des postes de travail d'un site. Analyse des conditions organisationnelles et techniques de l'outil de production (site, lieu de travail). Recommandations pour améliorer l'efficacité de la production.

dissertation, ajouté le 06/07/2011

Organisation du poste de travail du manager

Justification du type de poste de travail, des équipements organisationnels et techniques. Fonctions exercées par le responsable commercial des produits touristiques. Horaires de travail et entretien du lieu de travail. L'aménagement du lieu de travail, en tenant compte des indicateurs réglementaires.

dissertation, ajouté le 17/06/2010

Technologie de production allégée dans la théorie et la pratique de la gestion. Présentation des outils du lean manufacturing. Analyse des opportunités pour la mise en œuvre et le fonctionnement de la fabrication sans gaspillage en Russie et à l'étranger. Caractéristiques du modèle de gestion japonais.

dissertation, ajouté le 28/01/2014

Production allégée : pratique nationale et étrangère

L'essence du lean manufacturing, sa place sur le marché international de la fabrication. Les principaux outils et principes de ce concept de management. Expérience nationale et étrangère de la fabrication sans gaspillage. Les spécificités de l'application des principes de gestion japonais.

thèse, ajoutée le 08/03/2014

Organisation et planification de la production

Principes d'organisation rationnelle de la production de pièces de type "Val 4415". Définition du programme de production. Justification de la variante optimale du processus technologique. Calcul du fonds annuel de fonctionnement des équipements et du facteur de charge des emplois.

thèse, ajoutée le 01/04/2012

Outils Lean

Taiichi Ohno a écrit dans son article que le système de production de Toyota repose sur deux « piliers » (souvent appelés les « piliers du TPS ») : le système jidoka et le juste-à-temps.

1. le principe du « juste à temps » (just-in-time) ;

2. le principe d'autonomie (autonomation), ou automatisation par l'intelligence. Aussi connu sous le nom de "jidoka", ce qui signifie intégration de qualité.

Principe "juste à temps" réside dans le fait qu'au cours du processus de production, les pièces nécessaires à l'assemblage se trouvent sur la ligne de production exactement au moment où elle est nécessaire, et dans la quantité strictement requise. En conséquence, une entreprise qui applique systématiquement ce principe peut atteindre zéro inventaire.

Le deuxième principe sur lequel repose le Toyota Production System, et donc le Lean Manufacturing, s'appelle "autonomisation"(autonomie). Il ne faut pas le confondre avec l'automatisation régulière.

L'autonomisation est parfois appelée automatisation avec un élément d'intelligence ou « automatisation à visage humain ». L'autonomie joue un double rôle. Il élimine la surproduction, une composante importante des pertes de production, et empêche la production de produits défectueux.

Par la suite, dans le cadre du concept de lean manufacturing, de nombreux éléments ont été identifiés, dont chacun représente une certaine méthode, et certains (par exemple, le kaizen) revendiquent eux-mêmes le statut de concept :

Flux pièce par pièce

Maintenance générale des équipements - Système de maintenance productive totale (TPM)

Système 5S

Changement rapide (SMED)

Kaizen

Poka - joug ("protection contre les erreurs", "protection contre les imbéciles") - une méthode de prévention des erreurs - un dispositif ou une méthode spéciale grâce à laquelle les défauts ne peuvent tout simplement pas apparaître.

Algorithme de mise en œuvre (selon Jim Wumeck)

1. Trouvez un agent de changement (vous avez besoin d'un leader qui peut prendre ses responsabilités);

2. Obtenir les connaissances nécessaires du système Lean (les connaissances doivent provenir d'une source fiable);

3. Trouver ou créer une crise (un bon motif pour introduire Lean est une crise dans l'organisation) ;

4. Cartographier l'ensemble du flux de valeur pour chaque famille de produits ;

5. Commencer le travail dans les principaux domaines dès que possible (l'information sur les résultats doit être disponible pour le personnel de l'organisation) ;

6. Efforcez-vous d'obtenir des résultats immédiatement ;

7. Mettre en œuvre l'amélioration continue selon le système Kaizen (passage des processus de création de valeur dans les magasins aux processus administratifs).

Erreurs courantes lors de la mise en œuvre de la fabrication au plus juste

Manque de compréhension du rôle de la direction dans la mise en œuvre du système Lean

Construire un "Système" qui n'a pas la flexibilité nécessaire

Début de la mise en œuvre pas à partir des "bases"

Les emplois changent, mais les habitudes ne changent pas

Tout mesurer (collecter des données) mais ne réagir à rien

· "Analyse paralytique" (analyse sans fin de la situation, au lieu d'améliorations continues)

Se débrouiller sans soutien

Culture allégée

La fabrication au plus juste est impossible sans une culture au plus juste. L'essentiel dans la culture Lean est le facteur humain, le travail d'équipe. L'intelligence émotionnelle (EQ) des employés fournit un soutien important à cet égard. La culture Lean correspond à une certaine culture d'entreprise.

Efficacité

En général, l'utilisation des principes de fabrication au plus juste peut avoir des effets significatifs. Prof. O. S. Vikhansky soutient que l'utilisation d'outils et de méthodes de production allégée peut permettre une augmentation significative de l'efficacité de l'entreprise, de la productivité du travail, améliorer la qualité des produits et accroître la compétitivité sans investissements importants en capital.

Histoire

Le père de la fabrication sans gaspillage est Taiichi Ohno, qui a commencé à travailler en Toyota Motor Corporation en 1943, intégrant la meilleure expérience mondiale. Au milieu des années 1950, il a commencé à construire un système spécial d'organisation de la production appelé Toyota Production System ou Toyota Production System (TPS).

Le système Toyota est devenu connu dans l'interprétation occidentale comme production Lean, fabrication Lean, Lean. Le terme lean a été proposé par John Krafcik, l'un des consultants américains.

Une contribution significative au développement de la théorie de la production allégée a été apportée par un associé et assistant de Taiichi Ono - Shigeo Shingo, qui a créé, entre autres, la méthode SMED.

Les idées de fabrication au plus juste ont été exprimées depuis Henry Ford, mais ils n'ont pas été acceptés par l'entreprise, car ils étaient nettement en avance sur leur temps.

Masaaki Imai a été le premier à diffuser la philosophie du Kaizen dans le monde entier. Son premier livre Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success a été publié en 1986 et a été traduit en 20 langues.

Au début, le concept de fabrication au plus juste était appliqué dans les industries de fabrication discrète, principalement dans l'industrie automobile. Le concept a ensuite été adapté aux conditions de la production en continu. Peu à peu, les idées de lean se sont déplacées au-delà de la production et le concept a commencé à être appliqué dans le commerce, le secteur des services, les services publics, la santé (y compris les pharmacies), les forces armées et le secteur public.

Dans de nombreux pays, la diffusion de la production au plus juste est assurée par un soutien gouvernemental. À l'heure de la plus forte concurrence et de l'escalade de la crise, les entreprises du monde entier n'ont d'autre moyen que, en utilisant les meilleures technologies de gestion mondiales, de créer des produits et des services qui satisfassent au maximum les clients en termes de qualité et de prix.

Des conférences internationales et régionales régulières contribuent à la diffusion des idées Lean. L'une des plus grandes plates-formes d'échange des meilleures pratiques en matière de fabrication au plus juste en Russie est le Russian Lean Forums (depuis 2011 - Forums russes), qui se tient chaque année depuis 2006.

Selon une étude de l'Institute for Comprehensive Strategic Studies (IKSI) sur la diffusion de la production au plus juste en Russie en mars-avril 2006, sur 735 entreprises industrielles russes interrogées, 32 % ont utilisé l'expérience japonaise.

En mars-avril 2008, une deuxième enquête a été menée, dont les résultats ont été annoncés dans le rapport de Vera Kononova "Application de Lean Manufacturing dans les entreprises industrielles russes en 2006-2008". au IIIe Forum Lean russe "Russie Lean". Entreprises qui ont été les premières à appliquer les méthodes de production au plus juste : Usine automobile de Gorki (groupe GAZ), RUSSAL, EvrazHolding, EvrazKhim, VSMPO-AVISMA, OJSC KUMZ, Chelyabinsk Forging and Pressing Plant (JSC ChKPZ), OJSC Sollers (UAZ, ZMZ), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, etc. mise en œuvre du Lean, adopté par le gouvernement du Tatarstan.

Exemples d'utilisation

Carte allégée. Le déploiement du concept de lean manufacturing en Russie est présenté sur la Lean-map - la première carte mondiale du lean manufacturing. La Lean Map, créée par ICSI et le blog Leaninfo.ru, met en évidence les entreprises qui, selon les informations disponibles, utilisent des outils de fabrication au plus juste, ainsi que des personnes au plus juste - c'est-à-dire des personnes célèbres, qui ont une expérience significative de la fabrication au plus juste et qui sont actif dans la diffusion des idées Lean. La carte est constamment mise à jour, principalement grâce aux informations des utilisateurs. Sur demande avec confirmation, toute organisation utilisant des méthodes de fabrication au plus juste peut être marquée sur la carte.

Les plus grandes entreprises mondiales utilisent avec succès l'expérience de Toyota : Alcoa, Boeing, United Technologies ( Etats-Unis), Porsche (Allemagne), Instrument Rand (Russie) et bien d'autres.

Logistique allégée (Logistique Lin). La synthèse de la logistique et du concept Lean a permis de créer un système pull qui unit toutes les firmes et entreprises impliquées dans le flux de valeur, dans lequel il y a un réapprovisionnement partiel des stocks en petits lots. La logistique Lean utilise le principe du Total Logistics Cost (TLC).

Lean manufacturing en médecine..

Selon des estimations d'experts, environ 50 % du temps du personnel médical n'est pas utilisé directement sur le patient. On passe à une médecine personnalisée, où le patient reçoit des soins « au bon moment et au bon endroit ». Les installations médicales doivent être situées de manière à ce que le patient n'ait pas à passer du temps sur de nombreux transferts et à attendre dans d'autres endroits. Or cela entraîne des coûts financiers importants pour les patients et une diminution de l'efficacité du traitement. En 2006, à l'initiative de la Lean Enterprise Academy (Grande-Bretagne), le premier UE conférence sur la problématique de la mise en place du Lean dans le secteur de la santé.

Courrier maigre. Au bureau de poste danois, dans le cadre du Lean Manufacturing, une standardisation à grande échelle de tous les services offerts a été réalisée pour augmenter la productivité du travail et accélérer l'acheminement du courrier. Pour l'identification et le contrôle des services postaux, des « cartes de création en ligne de leur valeur » ont été mises en place. Un système efficace de motivation des employés postaux a été développé et mis en œuvre.

Bureau maigre. Les méthodes de fabrication au plus juste sont de plus en plus utilisées non seulement dans la fabrication, mais aussi dans les bureaux (lean office), ainsi que dans les administrations locales et centrales.

Maison d'épargne. L'utilisation de la technologie Lean dans la vie quotidienne permet de rendre la vie respectueuse de l'environnement, de réduire les coûts énergétiques au minimum. La maison passive est un exemple typique de style de vie lean. Une maison passive, ou plutôt une maison économe en énergie, est une maison dans laquelle les coûts de chauffage représentent environ 10 % de la consommation d'énergie normale, ce qui la rend pratiquement indépendante de l'énergie. Les pertes de chaleur de la Maison Passive sont inférieures à 15 kW. heure/m² par an (à titre de comparaison, dans une maison ancienne 300 kW.h/m² par an), et le besoin d'un léger chauffage de la maison ne se pose qu'à des températures extérieures négatives. La maison passive à un gel de moins 20 se refroidit de 1 degré par jour.

La construction Lean est une stratégie de gestion Lean dans l'industrie de la construction, visant à améliorer l'efficacité de toutes les étapes de la construction. Vous permet de réduire les coûts de 10 à 20 %.

Développement logiciel Lean - ​​adaptation des principes de développement logiciel.

TPM (Maintenance Productive Totale)

TPM (Maintenance Totale des Equipements)(eng. Total Productive Maintenance, TPM) est un concept de gestion des équipements de production visant à accroître l'efficacité de la maintenance. La méthode Total Equipment Care est construite sur la base d'une stabilisation et d'une amélioration continue des processus de maintenance, d'un système de maintenance préventive, d'un fonctionnement zéro défaut et de l'élimination systématique de toutes les sources de déchets.

TPM signifie, vaguement traduit, "Total Efficient Maintenance". Dans le même temps, «total» se réfère non seulement à la maintenance productive et économique, mais également à l'ensemble du système de maintenance efficace de l'équipement pendant sa durée de vie, ainsi qu'à l'inclusion dans le processus de chaque employé et de divers départements à travers l'implication des opérateurs individuels dans la maintenance. De plus, l'application de la TPM nécessite certains engagements de la part de la direction de l'entreprise.

Le système de maintenance totale des équipements ne concerne pas le problème exclusif de la maintenance des équipements, mais une compréhension large de la maintenance des actifs de production en tant qu'intégration des processus d'exploitation et de maintenance, une implication précoce du personnel de maintenance dans l'élaboration des calendriers de maintenance des équipements et un enregistrement précis. de l'état de l'équipement pour l'entretien intentionnel de celui-ci en bon état. La TPM joue un rôle important en particulier dans la gestion de la production juste à temps, car les interférences liées à la maintenance entraînent des pertes de temps qui augmentent tout au long de la chaîne de valeur.

La justification de l'intégration de la maintenance totale de la machine dans la philosophie de fabrication au plus juste (TPS) est présentée à la figure 1.

Diagramme 1. Intégration de la TPM dans les solutions de prévention des pertes.

L'objectif de la mise en œuvre de la TPM est d'éliminer les pertes chroniques :

• Panne d'équipement
• Temps de changement et de réglage élevés
• Ralenti et défauts mineurs
• Performances réduites (vitesse) dans le fonctionnement de l'équipement
• Pièces défectueuses
• Pertes lors de la mise en service des équipements.

Huit principes de TPM

1. Amélioration continue : prévention orientée vers la pratique de 7 types de déchets.
2. Maintenance autonome: l'opérateur de l'équipement doit effectuer de manière autonome les travaux d'inspection, de nettoyage, de lubrification, ainsi que les petits travaux de maintenance.
3. Planification de la maintenance : assurer la disponibilité à 100 % des équipements, ainsi que la réalisation des activités Kaizen dans le domaine de l'entretien.
4. Formation et éducation : les employés doivent être formés conformément aux exigences d'amélioration des qualifications pour l'exploitation et la maintenance de l'équipement.
5. Launch Control : réalisez une courbe de lancement verticale pour les nouveaux produits et équipements.
6. Gestion de la qualité : réalisation de l'objectif de « zéro défaut de qualité » dans les produits et les équipements.
7. TPM dans les zones administratives : les déchets et déchets sont éliminés dans des unités de production indirectes.
8. Sécurité, environnement et santé au travail : l'exigence de réduire à zéro les accidents en usine.

La maintenance autonome est le principe le plus important de TPM. Son objectif est de minimiser la perte d'efficacité due aux pannes d'appareils, arrêts courts, rebuts, etc. Pour ce faire, une part croissante des activités de maintenance nécessaires (nettoyage, lubrification, contrôle technique des appareils) sont simplifiées, standardisées et transférés progressivement sur le terrain dans les fonctions des salariés. En conséquence, le personnel du département du chef mécanicien est libéré, d'une part, des activités courantes courantes, de sorte qu'il dispose de plus de temps pour développer et mettre en œuvre des mesures d'amélioration. D'autre part, les équipements (dispositifs) peuvent désormais bénéficier de la maintenance nécessaire, qui auparavant ne pouvait pas être disponible du tout ou en temps opportun en raison du manque de ressources adéquates.

Le concept TPM a été développé au Japon à la fin des années 60 et au début des années 70 par Nippon Denso, un fournisseur d'équipements électriques pour Toyota Corporation, en conjonction avec la formation du Toyota Production System (TPS). Au début des années 90 du siècle dernier MTP mis en œuvre dans différentes versions dans des entreprises du monde entier. Le fondateur de TPS, Taiichi Ono, est célèbre pour avoir déclaré : « La force de Toyota ne vient pas des traitements de processus, mais de l'entretien préventif. L'expérience des entreprises russes et mondiales dans la mise en œuvre et l'utilisation du système TPM peut être trouvée dans Almanach "Gestion de la production".

La mise en œuvre de la méthode de maintenance totale de l'équipement dans TPS est décrite dans la séquence présentée à la figure 2.

Schéma 2. Plan d'action systématique dans la mise en œuvre de TPM dans le système de production Toyota.

En tant qu'outil efficace pour la fabrication au plus juste, la méthode de maintenance universelle des équipements a récemment été activement introduite en Russie dans de nombreuses entreprises - l'usine de pneus de Yaroslavl (SIBUR-Russian Tyres holding), l'usine mécanique de Chepetsk, l'usine de production de plastique de Chelyabinsk Windows (LLC Etalon) , usine de confiserie JSC "Bolchevique" à Moscou, etc.

Dans une série d'articles précédents, le contrôle de la qualité a été présenté à l'attention et à la critique des lecteurs sous un jour nouveau. J'espère que vous trouverez mes recommandations utiles, et que le pont entre le contrôle de la qualité et la qualité intégrée vous sera également très utile.

Je soupçonne que le terme "qualité intégrée" peut être inconnu ou vague pour de nombreux lecteurs. Pour éviter les malentendus, définissons et essayons de relier le nouveau terme à certains des principes que vous avez pu rencontrer auparavant.

La qualité intégrée est L'ensemble des Activités visant à empêcher la libération de produits de mauvaise qualité.

La partie soulignée de la définition - toutes les actions - est délibérément simplifiée. Assez souvent, dans la définition de la qualité intégrée, cette partie est remplacée par un « système de mesure ». Il s'avère que la qualité intégrée est un système de mesures visant à empêcher la sortie de produits de mauvaise qualité. Bien sûr, c'est très bien quand toutes les actions créent un certain système, mais même des tentatives dispersées sont déjà de grands progrès, que l'on peut appeler la qualité intégrée.

Il est aussi parfois précisé que la liste des actions ou un système de mesures comprend des actions organisationnelles, techniques, logistiques et autres... Cette précision (ou indice) est très importante, car la qualité peut et doit être intégrée de toutes les manières possibles. Cependant, si vous ne prenez aucune mesure organisationnelle, mais que vous vous limitez à un seul niveau technique (poka yoke, par exemple), alors c'est déjà un grand progrès, que l'on peut appeler la qualité intégrée. Le diable n'est pas si terrible, comme on dit...

3 PRINCIPES DE QUALITÉ INTÉGRÉE

Outre le contrôle de la qualité, qui peut également être intégré au processus, et la protection contre les erreurs - poka yoke - qui a été brièvement mentionnée ci-dessus, il existe trois principes les plus importants de la qualité intégrée :

1. Séparez les articles bons et défectueux.

Dans une pharmacie, vous ne pouvez pas stocker tous les médicaments dans une seule pile, dans un laboratoire de chimie, vous ne pouvez pas stocker tous les produits chimiques dans une pile, et en production, vous ne pouvez pas stocker ensemble des produits défectueux et appropriés ou des produits semi-finis. Dès qu'une déviation est constatée sur la pièce, celle-ci doit être immédiatement séparée. Parfois, il suffit de mettre dans un autre panier. C'est bien si le chariot (ou là où la "pièce suspecte" y est déposée) est marqué visuellement en rouge ou avec une étiquette "lieu de mariage". C'est encore mieux lorsque l'équipement sépare lui-même les bons et les mauvais produits, empêchant physiquement leur mélange.

2. Établissez un fil. Ne déplacez pas le mariage le long du ruisseau.

Il se trouve que le flux de valeur ressemble au débit d'une rivière de montagne, dans laquelle il y a toujours de l'eau propre et fraîche. Si au lieu d'un flux dans votre production, il y a un «marécage», dans lequel le mouvement des matériaux ressemble à des tourbillons, alors ne soyez pas surpris qu'il y ait beaucoup de saleté dans «l'eau».

En établissant un flux, vous pouvez réduire considérablement le risque d'endommager un produit, de remplacer un produit par un autre, de sauter une opération de production, etc. De plus, le mouvement turbulent ne contribue en rien au respect du premier principe : la séparation des produits de qualité et défectueux. Mais ce qui y contribue n'est pas de faire avancer mariage et produits de qualité dans le même sens.

3. Ne prenez pas, ne produisez pas ou ne transférez pas de mariage.

Vous avez vu le slogan « Je n'accepte pas un défaut. Je ne produis pas de défaut. Je ne transmets pas le défaut au processus suivant » ? C'est l'un des principes les plus importants de la qualité intégrée, qui se reflète dans la culture de production des employés.

Si vous y réfléchissez, pour adhérer à ce principe, vous devriez être en mesure de :

• séparer un composant défectueux d'un composant de qualité (connaissance des normes de qualité);
• effectuer son fonctionnement sans erreur (principe de protection contre les erreurs) ;
• évaluer la qualité de votre propre produit (contrôle qualité intégré à l'opération de production).

Les principes de qualité intégrés décrits ci-dessus se retrouvent le plus souvent dans les organisations de fabrication. Cependant, il existe de nombreuses autres façons d'intégrer la qualité dans le processus de fabrication. Lequel d'entre eux as-tu rencontré ? Partagez vos observations.

La production allégée (Lean system) est une approche particulière de l'organisation de la gestion dans une entreprise. Il vise à améliorer la qualité du travail en réduisant les déchets. Michael Vader parle des subtilités de ce concept dans son livre. Les outils de fabrication au plus juste sont utilisés à toutes les étapes de l'entreprise, de la conception à la vente des produits. Considérons-les plus en détail.

Les outils Lean et leur essence

Les principes de base ont été élaborés à la fin des années 1980-1990. L'objectif principal du système est la réduction des actions qui n'ajoutent pas de valeur au produit fabriqué tout au long de son cycle de vie. Lors du choix des outils et des méthodes de fabrication au plus juste, vous devez être guidé par les principes suivants :

1. Développer le leadership à tous les niveaux de gestion des processus.
2. Les chefs d'équipe doivent développer des stratégies à long terme et à court terme en utilisant les informations reçues des subordonnés.
3. Chaque dirigeant est responsable des résultats de ses propres projets.

L'utilisation d'outils de production au plus juste est axée principalement sur l'amélioration de la qualité du travail. Il doit être évalué à tous les niveaux et les résultats doivent être reçus par tous les employés. L'entreprise doit élaborer des instructions et des règles claires pour chaque groupe de spécialistes. Dans le même temps, il est nécessaire d'assurer leur relation étroite et leur assistance mutuelle. Il est nécessaire d'apprendre au personnel à identifier les erreurs de production en peu de temps et à les corriger tout aussi rapidement. Pour impliquer tous les employés dans la mise en œuvre du concept, certaines normes de paramètres de qualité clés devraient être développées.

Outils Lean : un mini-guide

La tâche principale de la direction de l'entreprise, qui s'efforce d'améliorer la qualité des produits en réduisant les pertes, est la création d'un programme d'actions bien défini. Le développement d'instructions et de règles devrait assurer la formation d'un système intégral, augmentant la motivation du personnel. Ils doivent avoir une relation logique entre eux. Les principaux outils suivants du lean manufacturing sont distingués dans le système :

1. Management visuel.
2. "Juste à temps."
3. Processus opérationnels standards.
4. Cartographie.
5. Organisation des lieux 5S.
6. Qualité intégrée.

MRT

La maintenance productive totale est une maintenance totale du processus. Comme mentionné ci-dessus, les outils de fabrication sans gaspillage visent à réduire les déchets. En règle générale, ils sont associés à des temps d'arrêt des équipements dus à des pannes et à une maintenance excessive. L'idée principale de TPM est l'implication de tous les employés de l'entreprise dans le processus, et pas seulement des spécialistes de services individuels. Ainsi, chaque employé doit connaître les spécificités de l'entretien des équipements et être capable de régler lui-même rapidement le problème. Le succès de l'utilisation de TPM dépend de la façon dont l'idée est transmise et reçue positivement par le personnel.

Étapes TRM

La mise en place d'outils de production au plus juste nécessite de suivre un schéma prédéterminé. La particularité de TPM réside dans le fait que sur la base de cette approche, une transformation planifiée et en douceur du système de service existant de l'entreprise en un système plus parfait est possible. Pour ce faire, le TRM comprend les étapes suivantes :

1. Réparation opérationnelle. Il s'agit d'essayer d'améliorer le système existant en identifiant ses points faibles.
2. Service basé sur les prévisions. Nous parlons d'organiser la collecte d'informations sur les problèmes existants dans le fonctionnement de l'équipement pour une analyse ultérieure des données. Parallèlement à cela, il est prévu d'empêcher les machines.
3. Maintenance corrective. Dans son cadre, les équipements sont améliorés pour éliminer les causes de pannes systématiques.
4. Prestation autonome. Il s'agit de répartir les fonctions liées au bon fonctionnement des machines entre les services de réparation et de maintenance de l'entreprise.
5. Amélioration continue. Cet élément comprend tous les outils de fabrication au plus juste. L'amélioration continue consiste en fait à engager les employés dans une recherche constante des causes des pertes et à suggérer des moyens de les éliminer.

Management visuel

C'est un tel agencement de pièces, d'outils, d'opérations de production, d'informations sur l'efficacité du travail, dans lequel ils seront clairement visibles. Cela donnera aux participants au processus la possibilité d'évaluer l'état de l'ensemble du système en un coup d'œil. La mise en place du management visuel s'effectue en plusieurs étapes :

1. Les métiers s'organisent.
2. Des informations importantes sur la sécurité, les normes de qualité, l'ordre des opérations et l'utilisation de l'équipement sont visualisées.
3. Les résultats sont affichés et l'efficacité des processus est évaluée.
4. Les décisions sont prises en fonction des informations visualisées.

Procédures standards

Il est à noter que les outils de lean manufacturing sont conçus de telle manière que leur utilisation ne peut s'effectuer que de manière complexe. Sinon, l'activité n'apportera pas l'effet escompté. Dans le cadre du système, des instructions spéciales sont développées, qui déterminent la séquence progressive de l'exécution de toute opération. Les recommandations orales sont soit déformées, soit oubliées. À cet égard, elles sont remplacées par des instructions écrites, pour lesquelles les exigences suivantes existent :

1. Ils doivent être accessibles pour une compréhension rapide. Pour ce faire, au lieu de longs textes, des schémas, des dessins, des photographies et des symboles spéciaux sont utilisés.
2. Constamment revu et mis à jour en fonction des changements dans l'ordre des opérations.
3. Développer avec les employés. Cela assurera leur crédibilité et garantira qu'ils sont reçus positivement.

Juste à temps

Juste à temps est un moyen de réduire les délais en fournissant des services, des matériaux et d'autres ressources uniquement lorsqu'ils sont nécessaires. Cela vous permet de faire ce qui suit :

1. Réduire le volume des lots au minimum économiquement avantageux.
2. Équilibrer le nombre d'employés, d'équipements, de matériel.
3. Produits "pull" - la performance des opérations en cours est déterminée par les besoins des opérations à venir.
4. Utilisez des méthodes audiovisuelles pour surveiller l'état du produit et la charge de travail des machines.
5. Déléguer la prise de décision sur la gestion du mouvement des marchandises au niveau le plus bas possible.

Cartographie

Il représente le processus de création d'un diagramme graphique simple qui décrit visuellement les flux d'informations et de matériaux nécessaires pour fournir un service ou un produit aux utilisateurs finaux. La cartographie vous permet d'identifier immédiatement les goulots d'étranglement et, sur la base des résultats de son analyse, de déterminer les opérations et les coûts improductifs. Sur cette base, un plan d'amélioration est élaboré. Comme temps de création de valeur, il est d'usage de prendre la période de travail, par laquelle le produit est transformé pour que le consommateur soit prêt à le payer. Le flux de création est l'ensemble des activités nécessaires à sa production. Comme le montre la pratique, la plupart des entreprises perdent jusqu'à 80 %.

Etapes de création d'un schéma

La cartographie comprend les activités suivantes :

1. Documentation de l'état actuel. À ce stade, le processus de création de toute valeur (ou d'un groupe de valeurs) est décrit en détail. Dans ce cas, tous les états et opérations, le temps requis, le nombre de flux d'informations, le nombre d'employés, etc. sont indiqués.
2. Analyse. La cartographie est réalisée pour identifier les actions qui forment et ne forment pas la valeur du produit. Certains de ces derniers ne peuvent pas être éliminés (par exemple, la comptabilité). Cependant, ils doivent être optimisés autant que possible. D'autres peuvent être éliminés ou unifiés. Pour mettre en œuvre ces tâches, il est nécessaire de connaître les exigences du client concernant la qualité du produit et ses propriétés de consommation. Sur cette base, sont établies les caractéristiques qui ne peuvent être exclues sous aucune condition, et celles qui peuvent être corrigées par accord.
3. Créer un diagramme d'état futur. Une telle carte reflète la situation idéale après avoir effectué tous les changements prévus. Dans le même temps, des pertes cachées sont révélées pour leur élimination ultérieure.
4. Élaboration d'un plan d'amélioration. À ce stade, les méthodes de transition vers l'état idéal (futur) sont déterminées, des tâches spécifiques sont assignées, des délais et des personnes responsables de la mise en œuvre du programme sont établis.

qualité intégrée

Cette technique permet de gérer l'état du produit directement sur le lieu de sa création. La qualité intégrée fournit :

5S

Ce système suppose une distribution et une organisation efficaces de l'espace de travail. Comme d'autres outils de production allégée, il contribue à augmenter la gérabilité de la zone et à gagner du temps. Le système comprend :

1. tri.
2. Utilisation rationnelle de l'espace.
3. Nettoyage.
4. Standardisation.
5. Amélioration.

Le système 5S vous permet de réduire le nombre d'erreurs dans les documents, de créer un climat confortable dans l'entreprise et d'augmenter la productivité. L'avantage incontestable de cet outil est l'absence de la nécessité d'utiliser de nouvelles théories et technologies de gestion.

Vous avez besoin de ce livre si

1. Vous recevez constamment des plaintes sur la qualité des produits de la part des clients
2. Vous avez réalisé que la seule façon d'augmenter les profits est d'améliorer la qualité
3. Vous avez déjà "implémenté le SMQ", mais la qualité ne s'est pas améliorée
4. Marre de trier des produits en quête de mariage ?
5. Vous vous êtes rendu compte qu'un contrôle supplémentaire ne résout pas le problème, mais nécessite seulement plus

Brève description

Le livre "Inbuilt Quality" est la suite logique des ouvrages qui décrivent les principes, les méthodes et les outils de la production Lean (lean), désormais en relation avec les problématiques de qualité. Comme la plupart des livres décrivant les approches Lean, le livre s'adresse à tous les managers et professionnels impliqués dans l'amélioration de leur propre travail et de celui des autres.

Bien qu'il existe de nombreux livres de qualité écrits au cours du dernier demi-siècle, ce livre présente un certain nombre de particularités.

Premièrement, la plupart des informations contenues dans ce livre ne peuvent être trouvées ailleurs. Par exemple, la description du système des Quality Loops, répandu en Occident, en russe est présentée pour la première fois dans ce livre. Par exemple, une description générale des fameux cercles de qualité peut être trouvée dans diverses littératures, cependant, voici une description de la structure du travail d'un tel cercle et même une liste des problèmes en cours d'élaboration.

Deuxièmement, outre le fait que l'ouvrage formule et décrit les principes de base de la qualité intégrée, il fournit un large éventail d'exemples ou de pratiques, ainsi que des solutions toutes faites pour la mise en œuvre d'un principe particulier. Ils servent à mieux comprendre chaque principe, à se faire une idée de la façon de l'appliquer dans votre situation particulière. Cependant, la présence d'un grand nombre d'exemples ne signifie pas que le lecteur devra réfléchir moins. Le livre ne contient que 20 % des solutions toutes faites et 80 % des informations à prendre en compte. Cela est nécessaire pour adapter un principe ou une méthode particulière.

Troisièmement, le livre contient la quantité minimale mais la plus complète d'informations décrivant un domaine aussi large de Lean que la qualité intégrée. Le livre fournit une description des approches pour construire la qualité et l'implication du personnel, des approches pour mener un travail analytique et organiser le contrôle, des approches pour motiver le personnel et changer le processus dans son ensemble, décrivant les principes de construction de la qualité et des décisions individuelles. En outre, le livre fournit quelques exemples d'outils fréquemment utilisés dans ce travail.

Les travaux dans le sens de l'amélioration de la qualité ne cesseront pas d'être pertinents avant longtemps. Les entreprises modernes utilisent diverses solutions et techniques pour améliorer la qualité de leurs produits. Cet ouvrage propose un ensemble de solutions et de techniques qui ont déjà fait leurs preuves dans la pratique et appliquées avec succès par des entreprises occidentales. Nous appelons cet ensemble Qualité intégrée.

• De l'auteur
• Introduction
• Un peu sur la gestion de la qualité totale (TQM)
• Où est le défaut ?
• Travailler avec des statistiques
• Analyse et causes profondes
• Les 4 principes de la qualité intégrée
• Le principe du "3He"
• Transparence des processus
• Déplacer l'emplacement du défaut le plus près possible du lieu d'origine
• Fournir une rétroaction rapide au point d'origine du défaut
• Contrôle de qualité
• Niveaux d'intégration de qualité
• Système de contrôle flexible
• Boucles de contrôle
• Audit de processus
• Charnières de qualité
• Boucle de qualité #1. maîtrise de soi
• Boucle de qualité #2. Portail de qualité
• Boucle de qualité #3. Contrôle des produits et des processus
• Boucle de qualité #4. Audit à travers les yeux du consommateur
• Interaction de boucle de qualité
• Solutions simples
• Poka Yoke et Jidoka
• Indicateurs clés de qualité
• Organisation de cercles de qualité
• Qualité et motivation
• Outils d'analyse de la qualité
• Résolution de problèmes structurée
• Comment former le personnel maigre?
• Les principes de Deming pour la gestion de la qualité
• Conclusion
• Bibliographie
• Publications de l'auteur
• Application.
• Formulaires et formulaires

Caractéristiques

• format pdf
• pages 168
• illustrations 52
• taille 4,16 Mo

Livraison par voie électronique.