پروژه مدیریت کیفیت از نظر تولید ناب. تولید ناب: گام های کوچک برای اهداف بزرگ. عیب یابی فوری

مفهوم تفکر ناب و تولید یکی از جهت گیری های مد روز در توسعه مدیریت است که به کانال دیگری برای نفوذ مشاوران غربی به بازار روسیه تبدیل شده است. ارائه سیستماتیک این مفهوم در ترجمه روسی کتاب وومک و جونز "تولید ناب" تنها در سال 2004 در کتابفروشی های روسیه ظاهر شد. با این حال، گفتن اینکه این مفهوم برای اولین بار تنها در آن زمان به روسیه آمد، کاملاً اشتباه است.

موضوع این است که این مفهوم، مانند بسیاری از ایده‌های دیگر که به تجارت ما سرازیر شده‌اند، مانند Six Sigma، Five Cs، TQM (سیستم مدیریت کیفیت کل)، TPM (سیستم تضمین تولید کل)، JIT (Just in Time)، KANBAN، و سایر موارد مشابه آن، اجزای سیستم مدیریت گسترده ژاپنی کایزن (بهبود مستمر) بر اساس ایده های دمینگ، جوران، فایگنباوم و همتایان ژاپنی آنها ایشیکاوا، تاگوچی و شینگو هستند. مطالعه دقیق مفاهیم دیگر، که به عنوان آخرین کلمه جدید در ایجاد مدیریت مؤثر ارائه شده است، در بسیاری از کتاب‌هایی که قفسه‌های داخلی را پر می‌کنند، مانند BSC (کارت امتیازی متوازن)، ABC (حسابداری بر اساس رویکرد فرآیند)، BPR (فرایند تجاری) آمده است. مهندسی مجدد)، سیستم تولید چابک (سیستم تولید پاسخگوی سریع)، سیستم تولید همزمان (سیستم تولید همزمان)، تجسم کمتر مؤثری از ایده های مشابه هستند. یعنی اینها فقط سیستم هایی هستند که انتقال از یک مدیریت دقیق تجاری متمرکز به یک کسب و کار مبتنی بر مشارکت کارکنان و رواج رویکردهای افقی به مدیریت بر رویکردهای عمودی را تسهیل می کنند. از این دیدگاه، انواع کلاسیک مختلف MRP و ERP نیز از مفاهیم تجاری ناکارآمد پشتیبانی می کنند که در حال تبدیل شدن به گذشته هستند. آنها با نسخه های مختلف ارائه کایزن جایگزین می شوند که یکی از مهم ترین اجزای آن Lean Production است.

ماهیت سیستم تولید ناب

این مفهوم مبتنی بر بهینه سازی فرآیندها با رتبه بندی آنها بر اساس ویژگی های تعریف شده توسط مفاهیم است مودا. این مفاهیم به معنای فرآیندهایی است که ارزش افزوده ای برای مصرف کنندگان به ارمغان نمی آورد یا آن را کاهش نمی دهد. حداکثر هفت نوع از این فرآیندها وجود دارد، اگرچه هیچ کس فانتزی در مورد ضرب نامگذاری آنها را محدود نمی کند:

1. فرآیندهایی که منجر به تولید بیش از حد می شود.
2. فرآیندهای انتظار
3. فرآیندهای حمل و نقل اضافی
4. فرآیندهای پردازش بیش از حد
5. فرآیندهایی که منجر به موجودی اضافی می شود.
6. فرآیندهای حاوی حرکات اضافی
7. فرآیندهایی که نقص ایجاد می کنند.

گروه هشتم فرآیندها با زیان های ناشی از نادیده گرفتن عامل انسانی همراه است. کاهش مداوم یا انفجاری چنین فرآیندهایی به شما امکان می دهد زمان و هزینه را به حداقل برسانید که فقط با زمان توزیع مجدد تعیین می شود.

گزینه های پیاده سازی

اجرای این مفهوم به دو صورت امکان پذیر است: یا برای به دست آوردن یک نتیجه یک بار، یا ایجاد یک کسب و کار دائما در حال بهبود. در حالت اول، مجموعه‌ای از فعالیت‌های یک‌باره شبیه کاری است که هنگام مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری مطابق با متدولوژی همر انجام می‌شود. در مورد دوم، ایجاد تولید ناب در واقع به معنای توسعه تقریباً همه عناصر کایزن است.

چنین توسعه ای با چندین مرحله متوالی و موازی تحقق می یابد.

شرح توالی مراحل اجرا

همه چیز با نظم دادن به چیزها و نشان دادن بصری ناراحتی ناشی از سهام بزرگ شروع می شود. برای انجام این کار، لازم است مفهوم 5C (S) معرفی شود تا هر کارمند بتواند نیاز به خودسازماندهی و حذف بیش از حد معقول معین را درک و احساس کند.

به موازات آن، برای تفویض اختیار و رساندن اهداف استراتژیک از بالاترین سطح به کارگران، متناسب با صلاحیت و توانایی آنها، باید کارهای زیادی انجام شود. این کار با مرحله‌بندی بازاریابی و ساخت زنجیره‌های مصرف‌کنندگان داخلی و تامین‌کنندگان مصرف‌گرا ترکیب می‌شود.

زنجیره های مصرف کنندگان و تامین کنندگان داخلی باید به دنباله ای از فرآیندها تبدیل شوند. این فرصتی را برای تشکیل جریان های ارزش برای مصرف کنندگان داخلی و خارجی فراهم می کند. این جریان‌ها باید به تامین‌کنندگان نیز تعمیم داده شوند، که به حداقل رساندن گسستگی و حجم عرضه یک‌باره با حداکثر تقریب آن‌ها با نیازهای واقعی فرآیندها امکان‌پذیر است. در واقع، ما در مورد آماده سازی برای اجرای تولید ناب در تمام شرکت ها و زنجیره های تامین صحبت می کنیم. تبدیل زنجیره تامین به جریان همچنین به معنای تداوم حرکت منابع پردازش شده در فرآیندها با ریتم تنظیم شده توسط مصرف کنندگان است (مفهوم مرسوم دیگر مدیریت زنجیره تامین) طبق اصل کشش. بنابراین، یک سیستم "درست به موقع" به طور خودکار به دست می آید. همه اینها منجر به ایجاد یک سیستم کلی از مشارکت کارکنان در فرآیندهای ارزش آفرینی مطابق با اهداف شرکت می شود.

گام های بعدی در ایجاد تولید ناب در واقع با کمک و بر اساس ابتکارات کلی برای بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها انجام می شود. جهت گیری هنرمندانه این ابتکارات به سمت حفظ جریان با زیرساخت (تجهیزات و مکان های بهینه برنامه ریزی شده) ما را به فناوری TPM (تعمیر و نگهداری کامل تولیدی) هدایت می کند.

چنین دنباله ای از اقدامات منجر به این واقعیت می شود که شرکت شروع به اجرای یک سیستم تضمین کیفیت کلی و کاهش هزینه می کند. کارگران، مهندسان و مدیران، به عنوان بخشی از فعالیت های بهبود دوره ای پیشرفت، تلاش خود را برای حذف علل ناهماهنگی ها و هزینه های غیرضروری و زیان آور هدایت می کنند، قادرند به طور مشترک تولید ناب را به عنوان بالاترین شکل کسب و کار کارآمد ایجاد کنند. طبیعتاً همه موارد فوق نه تنها در مورد تولید، بلکه در مورد سایر فرآیندهای شرکت نیز صدق می کند.

ویژگی های پشتیبانی اطلاعات در تولید ناب

در تولید ناب، پشتیبانی اطلاعات از اهمیت ویژه ای برخوردار است، که همچنین ویژگی یک ابزار جهانی را به خود می گیرد که تداوم جریان ها و کارایی آنها را حفظ می کند. با این حال، الزامات برای اثربخشی خود پشتیبانی اطلاعات نیز در حال رشد است. بنابراین، داشتن یک سیستم حسابداری مدیریت شفاف که تنها اطلاعات مرتبط همیشه قابل اعتماد، به موقع و عینی را در اختیار کاربران قرار دهد، ضروری است. علاوه بر این، اطلاعات باید به شکلی ارائه شوند که برای مصرف کننده قابل درک باشد، به شکلی که به شما امکان می دهد خیلی سریع تصمیم درست را بگیرید.

بنابراین، رعایت اصل آگاهی بصری از وضعیت امور در نزدیکترین نقاط جریان برای کارکنان بسیار مهم است. اطلاعات باید به شکلی نمایش داده شود که تقریباً برای همه افرادی که در بخش فعلی جریان کار می کنند قابل مشاهده باشد. بنابراین، وجود یک طرح مرکزی فقط در بازاریابی و ساختار مالی مرتبط است، زیرا سایر شرکت کنندگان در جریان بر اساس تجسم کار می کنند و اطلاعات موقعیتی در مورد حرکت جریان ها برای آنها مهم تر از یک متمرکز اصلاح شده است. طرح.

همه موارد فوق می تواند پیچیدگی و هزینه سیستم های MRP و ERP را به میزان قابل توجهی کاهش دهد و در عین حال کارایی آنها را به میزان قابل توجهی افزایش دهد.

بنابراین، انجام کار مداوم بر روی اجرای یک سیستم مدیریت کامل بر اساس مفاهیم کایزن و با هدف ایجاد تولید ناب به شرکت هایی که قبلاً سیستم های MRP و ERP را پیاده سازی کرده اند، اجازه می دهد تا از آنها در سطح بالاتری از کارایی استفاده کنند. به کسب‌وکارهایی که به دنبال پیاده‌سازی سیستم‌های MRP و ERP هستند توصیه می‌شود ابتدا فرآیندها و سازمان‌دهی تجاری خود را مطابق با الزامات Kaizen و Lean بهینه کنند.

چند کلمه در مورد رابطه بین تولید ناب و استانداردهای سری ISO 9000 باید گفت.

تولید ناب و ISO 9000

سری استانداردهای ISO 9000 ایده های بسیار خوبی دارد. علاوه بر این، هشت اصل سیستم مدیریت کیفیت کاملاً با اصول اولیه کایزن و در نتیجه تولید ناب مطابقت دارد. با این حال، الزامات، که به درستی توسط مدیران در قالب رویه های مستند نوشته شده است، به هیچ وجه تفسیر صحیح و اجرای دقیق آنها را تضمین نمی کند. بنابراین، دست کم گرفتن عامل انسانی توسط شرکت هایی که الزامات ISO 9000 را اجرا می کنند، به آنها اجازه نمی دهد حتی به سطح کارایی نزدیک شوند که اجرای کامل تولید ناب را به عنوان بخشی از کایزن تضمین می کند.

همانطور که تمرین تأیید می کند، شرکت هایی که تولید ناب را پیاده سازی کرده اند نه تنها از سیستم های فناوری اطلاعات با کارایی 100٪ استفاده می کنند، بلکه آنها را در زمینه بهبود مستمر مشارکت می دهند. در عین حال، به طور کلی تشخیص داده شده است که سیستم مدیریت کیفیت و سیستم ERP به صورت موازی وجود دارند، نه تنها بدون تأثیر بر یکدیگر، بلکه به طور خاص مشکوک به حضور متقابل نیستند.

سیستم های ERP در مدار کایزن

شکل گیری مفهوم تولید ناب در اوایل دهه 90 در تکامل سیستم های ERP منعکس شد. تعریف سیستم ERP (و بسیاری از آنها وجود دارد) در دهه گذشته دائماً در حال تغییر بوده است. "سیستم اطلاعات حسابداری گرا برای شناسایی و برنامه ریزی کلیه منابع سازمان، به شما امکان ثبت، انجام و ارسال سفارشات مشتری ..." - یکی از تعاریف اوایل دهه 90 است. با موارد بعدی مقایسه کنید: «روشی برای برنامه‌ریزی مؤثر و مدیریت همه منابع مورد نیاز برای پذیرش، انجام، ارسال و حساب کردن سفارش‌های مشتری در سازمان‌های تولید، تدارکات و خدمات» (فرهنگ APICS، ویرایش دهم). سازندگان سیستم های ERP سعی کردند تا حد امکان تغییرات در رویکردهای مدیریتی را منعکس کنند، عملکرد استاندارد را گسترش دهند و سیستم ها را با فرآیندهای تجاری جدید تکمیل کنند. با این حال، تولید ناب بیشتر یک فلسفه تجاری است تا مجموعه ای از شیوه ها و تکنیک های رسمی. در این زمینه، مقالات زیادی در نشریات IT منتشر شد که ERP ها در حال نابودی هستند و آینده ای ندارند. برخی از کارشناسان عقیده دارند که (مفهوم) ERP مرده است و با استراتژی تولید ناب جایگزین خواهد شد. این به معنای جایگزینی بدنه خودرو با موتور جدید است. ERP ستون فقرات شرکت مدرن است. تولید ناب یک فلسفه مدیریتی است که شامل ابزارهایی است که به شما امکان می دهد یک کسب و کار را سریع تر، ارزان تر و کارآمدتر اداره کنید. این مفاهیم متقابلاً منحصر به فرد نیستند، اما ERP ناب باید با رویکرد سنتی متفاوت باشد.

در زیر به عملکرد جدیدی که در 10 سال گذشته در سیستم های ERP ظاهر شده است نگاه خواهیم کرد. باید گفت که تغییر به تولید ناب بدون اجرای ERP (بخوانید ساده سازی فرآیندهای تولید) عملاً غیرممکن است. متدولوژی مدیریت سفارش تعبیه شده در ERP برای دستیابی به شفافیت جریان اطلاعات ضروری است که شرط لازم برای اجرای مفهوم ناب است. این پایان نامه به ویژه برای صنعت روسیه مرتبط است. رویکردهای غالب امروزی به برنامه ریزی و مدیریت از دوران شوروی و اقتصاد برنامه ریزی شده سرچشمه می گیرد و در واقع به کار "در انبار" می رسد. این رویکرد بسیار پرهزینه و غیر قابل انعطاف است. در نتیجه این امر در قیمت بالای محصول نهایی بیان می شود.

بیایید سعی کنیم تفاوت های بین رویکرد ERP و رویکرد ناب را به طور رسمی تر برجسته کنیم. خواهیم دید که اگرچه تاکید متفاوت است، اما هر دو تکنیک را می توان با یکدیگر ترکیب کرد. من می خواهم تأکید کنم که آنچه در زیر بیان می شود جوهر رویکردها است و نه نتایج پیاده سازی های خاص.

• فلسفه ناب بر بهبود مستمر فرآیند تولید تمرکز دارد
• ERP بر برنامه ریزی متمرکز است
• ERP بسیاری از تراکنش ها (رویدادهای حسابداری) را ایجاد می کند که ارزش افزوده ایجاد نمی کند
• ERP شرکت ها را ملزم می کند تا هر فعالیت و موجودی موجود در یک سازمان را پیگیری کنند.
• همه اینها برعکس رویکرد ناب است.
• روش ناب سعی می کند روند تولید را تسریع و روان کند و در عین حال سعی دارد حداکثر ارزش را به کاربران نهایی اضافه کند.

همانطور که می بینید، رویکردهای ناب برخلاف روش های ERP که در برخی موارد به الگوریتم های ریاضی تقلیل یافته اند، کاملاً تعمیم یافته اند. در نتیجه، پشتیبانی از عملکرد ناب در سیستم‌های ERP، علی‌رغم هدرهای خارجی مشابه، از فروشنده‌ای به فروشنده دیگر متفاوت است. این را فرهنگ کشور سازنده و الگوی کلی توسعه تجارت در این کشور تعیین می کند. بنابراین، درک، تفسیر و در نهایت اجرای ناب در آمریکا با اجرای ناب در اروپا متفاوت است. در اینجا و آنجا مشترکات وجود دارد، اما تفاوت های قابل توجهی نیز وجود دارد.

مفهوم تولید ناب در قاره اروپا متولد شد و ترکیب و تعمیم تعدادی از شیوه های مدیریت پیشرفته در کشورهای مختلف بود. نباید فقط مدل ژاپنی یا سوئدی را در آن دید، اگرچه بسیاری از ایده های این مفهوم ابتدا ظاهر شد و در شرکت های ژاپنی توسعه یافت. مدیران هر دو قاره به پدیده تویوتا و اصول KANBAN اشاره می کنند، اما تاکید در راه حل های پیشنهادی متفاوت است. آنها همچنین در پشتیبانی از این فرآیندها با کمک سیستم های ERP متفاوت هستند.

چند کلمه در مورد تفاوت بین رویکرد اروپایی و آمریکایی در اجرای تولید ناب. در ایالات متحده، مفهوم "تولید ناب" با لهجه های کمی متفاوت از اروپا تفسیر می شود.

رویکرد ایالات متحده امکان استخدام نیروی کار کم مهارت، آموزش اولیه آنها، امکان آموزش سریع پرسنل با نرخی سازگار با نرخ رشد تولید است. اخراج شدن از یک شغل آسان است، استخدام کارکنان جدید آسان است. طرح ریزی در ERP - رابط های دقیق، سفت و سخت، "جویده"، که در آن اولویت به واقعیت های آمریکایی داده می شود.

در اروپا، تأکید در بازسازی عمدتاً بر انگیزه کارکنان از جمله مشارکت آنها در ایجاد اشکال بهینه کار بوده است (و هست). ناب در اروپا تأکید بسیار بیشتری بر مؤلفه انگیزشی دارد.

در ایالات متحده، تأکید باید متفاوت باشد. اولین مانع، فردگرایی و استقلال مشخصه فرهنگ آمریکایی بود، به علاوه تخصص سنتی محدود کارگران، که امکان به کارگیری کامل رویکردهای اروپایی را نمی داد. بسیاری از مواردی که به انگیزه پرسنل، مشارکت آنها در فرآیندهای مدیریتی و غیره مربوط می شود، ساده، تغییر یا کاملاً کنار گذاشته شده است.

در وظایف تعامل و همکاری با پیمانکاران فرعی، تامین کنندگان و مشتریان، محدودیت زیر بلافاصله ایجاد شد: "سرمایه داری تمایل به اشتراک گذاری اطلاعات را محدود می کند ..." بنابراین: "شکل و محتوای اطلاعات باید به گونه ای باشد تا از بین برود. کسی می داند چگونه." نتیجه گیری: آنها باید استاندارد شوند!

در این شرایط، عملکرد سیستم‌های مدرن SCM متعاقباً تا حد زیادی رشد کرده است، و اگر به بازار نرم‌افزار تحت سلطه پیشرفت‌های آمریکا نگاه کنید، به‌عنوان یک قاعده، این تأمین‌کنندگان راه‌حل‌های SCM هستند که به شما وعده خوشبختی می‌دهند. تولید ناب رویکرد اروپایی با تاکید بر عامل انسانی در نسخه آمریکایی با تاکید بر لجستیک به عنوان ذخیره اصلی برای افزایش کارایی جایگزین شد. این بدان معنا نیست که رویکرد آمریکایی همه اصول دیگر کایزن را نادیده گرفته است. همه این اصول هم در اروپا و هم در ایالات متحده به طور فعال تسلط دارند.

یادگیری، اتخاذ و استفاده از یک مدل رسمی ساده در قالب یک سری مراحل ساده بسیار آسان تر است. این تا حد زیادی جذابیت رویکردهای آمریکایی را توضیح می دهد. برای درک آنها، لازم نیست فرد آلمانی، انگلیسی یا فرانسوی متولد شود.

بنابراین، در بسیاری از شرکت های روسی که به دنبال توسعه و پیروی از روندهای مدرن در توسعه فرهنگ شرکتی هستند، سبک آمریکایی غالب است. این امر به ویژه در مورد انگیزه کارکنان، آموزش های مختلف، انتخاب رهبران و اشکال مختلف تشویق صادق است. رویکردهای اروپایی، به عنوان یک قاعده، چندان رسمی نیستند و کمتر مورد استفاده قرار می گیرند. این تا حد زیادی به دلیل این واقعیت است که روش های آمریکایی، گاهی اوقات ساده و غیر پیچیده، دقیقاً به دلیل همین سادگی قابل اجرا هستند. در پشت این سادگی، جزئیات رسمی گام به گام آمریکایی (فرایند تجاری) نهفته است، که اجازه می دهد این روش در کشورها و شرکت های مختلف با فرهنگ شرکتی متنوع اعمال شود. به عنوان مثال سازماندهی خدمات و آموزش کارکنان در رستوران های زنجیره ای مک دونالد است.

KANBAN به عنوان اجرای اصول ناب

رویکرد KANBAN مدت ها قبل از ظهور اصل ناب و قبل از ظهور سیستم های MRP توسط تویوتا پیشنهاد شد. تعبیه عملکرد KANBAN در سیستم های ERP تنها در دهه 1990 آغاز شد. KANBAN نوعی مدیریت تولید "سیگنال" است، زمانی که تعامل عملیاتی بین بخش ها، کارگاه ها و سایت های تولید صورت می گیرد: بخش های مراحل بعدی چرخه تولید، نیاز قریب الوقوع به دست آوردن محصولات / اجزای نیمه تمام را به اطلاع قبلی می رسانند. و غیره. این رویکرد به ویژه اجازه می دهد تا ذخایر ایمنی اضافی را که به طور اجتناب ناپذیری در برنامه ریزی کلاسیک MRP ایجاد می شود، کاهش دهد و همچنین زمان انتظار را کاهش دهد. زیان انتظار در چرخه تولید و همچنین حجم سهام بیمه در برخی موارد می تواند قیمت تمام شده محصولات نهایی را تا 50 درصد افزایش دهد. و این داده های شرکت های غربی است. این هزینه هاست که رویکرد KANBAN به دنبال کاهش آن است.

KANBAN به شما اجازه می دهد تا زنجیره فعالیت های تولید برنامه ریزی را بهینه کنید، از پیش بینی تقاضا، برنامه ریزی وظایف تولید و متعادل کردن / توزیع این وظایف در ظرفیت های تولید با بهینه سازی بار آنها شروع می شود. بهینه‌سازی به‌عنوان «انجام ندادن کار اضافی، انجام ندادن قبل از موعد، گزارش یک نیاز نوظهور تنها زمانی که واقعاً ضروری است» درک می‌شود.

بیایید سعی کنیم آن اصول را در رویکرد "تولید ناب" برجسته کنیم که می تواند توسط یک برنامه کامپیوتری رسمی پشتیبانی شود. اینها اول از همه شامل الف) سازماندهی جریان و ب) رویکرد "کشش" است.

سازماندهی جریان: به جای انتقال محصولات و محصولات نیمه تمام از یک مرکز کاری به مرکز دیگر در دسته های بزرگ، تولید در یک جریان مداوم در مراکز کار از مواد اولیه به محصولات نهایی سازماندهی می شود.

رویکرد کششی: به جای کار کردن «به سمت انبار»، مشتری زنجیره‌ای از سفارش‌های فروشگاهی را در کل چرخه تولید سفارش می‌دهد. هیچ کاری در مراکز کاری انجام نمی شود مگر اینکه این یک الزام ناشی از سفارش مشتری باشد.

اصول تولید ناب برای تقاضای ناپایدار و ضعیف قابل پیش بینی به خوبی قابل اجرا نیستند. کانبان به پیش بینی های نسبتاً دقیقی نیاز دارد. در چنین مواردی، سیستم ERP باید از یک رویکرد ترکیبی پشتیبانی کند.

بیایید کنترل سفارش کلاسیک (MRP) و کنترل جریان را با هم مقایسه کنیم.

مدیریت سفارش (تولید مجتمع)	کنترل رشته ای سازماندهی شده
هر مرحله از فرآیند از نظر عملیات و هزینه ها به تفصیل بیان می شود	جریان کارها در فواصل زمانی (چرخه) تنظیم می شود.
MRP سفارشات فروشگاهی را برای تولید محصولات نیمه تمام مدیریت می کند	KANBANS (کارت های KANBAN) عناصر سطح پایین را در کل فرآیند می کشاند
MRP اولویت های سطح مغازه را مدیریت می کند (لیست اعزام)	دنباله های کششی اولویت های طبقه مغازه را تعریف می کنند
برای به حداقل رساندن زمان راه اندازی و آماده سازی مراکز کاری، تولید به صورت دسته ای برنامه ریزی شده است	تغییرات کاهش می یابد و امکان انجام عملیات تکراری را فراهم می کند
اقدامات اصلاحی بر اساس گزارش های MRP در مورد انحراف از برنامه تولید است	تامین کنندگان بخشی از زنجیره کششی هستند
گزارش تفصیلی عملیات/کارهای انجام شده	عملیات و مواد پس از اتمام عملیات تولید به قیمت تمام شده کاهش می یابد
برای تقاضای ناپایدار طراحی شده است	برای تقاضای پایدار طراحی شده است

کارکرد سیستم های ERP که از روش شناسی تولید ناب پشتیبانی می کند

مدیریت اجرایی

کارت امتیازی متوازن (BSC) برای نظارت بر عملکرد و کارایی کار انجام شده استفاده می شود. گفتن شاخص های ناب بر اساس رویکرد BSC صحیح تر است. گرم شدن بیش از حد بازاریابی موضوع در مورد BSC و حدس و گمان در مورد وجود مجموعه ای جهانی از معیارها برای همه منجر به این واقعیت شد که اعتقاد به ابزار نرم افزاری فوق العاده ای وجود داشت که قبلاً حاوی سیستمی از شاخص های صحیح برای همه موارد عمر تولید است. در واقع، تا حدودی، تنها یک رابط کم و بیش استاندارد شده و تعدادی از اصول کار با آن (دریل کردن و غیره) را می توان جهانی دانست. تعیین خود شاخص ها (KPI - شاخص های کلیدی عملکرد) یک کار مستقل و بسیار دشوار است. در زمینه روش شناسی مورد بررسی، می توان در مورد تعریف شاخص های ناب صحبت کرد که برای هر سازمان فردی است. BSC به عنوان نوعی ابزار استاندارد استفاده می شود و به عنوان نقطه شروع در مسیر تولید واقعی "ناب" عمل می کند و درک دلایل وجود تنگناها، رویکردها و اقدامات ناکارآمد را آسان تر می کند.

برنامه ریزی و ساخت

در یک رویکرد ناب، محصولات برای انبار ساخته نمی شوند. سفارشات مشتری تولید را آغاز می کند و مشاغل را از طریق سیستم می کشاند. کارها اگر و تنها در صورتی انجام می شوند که حلقه هایی در زنجیره کششی باشند. سیستم های کششی انعطاف پذیری بیشتری در تولید می دهند، زیرا امکان تولید محصولات را در ترکیب های مختلف فراهم می کنند. مشتریان می دانند چه چیزی و چه زمانی دریافت خواهند کرد. این باعث می شود تقاضا پایدارتر شود.

با این حال، موقعیت ها و موارد زیادی وجود دارد که استفاده از رویکرد ناب ممکن نیست، هم به دلیل ویژگی های تولید و هم به دلیل پیش بینی ضعیف تقاضا. به همین دلیل در مناطق خاصی از تولید و یا برای انواع خاصی از محصولات، استفاده از مدیریت سفارش ضروری است. یک سیستم ERP مدرن باید این رویکرد ترکیبی یا ترکیبی را امکان پذیر کند. این شامل عملکرد برای پیش بینی و هموارسازی تقاضا، توانایی سازماندهی تولید بر اساس اصل سلول های تولید، پشتیبانی از تولید دسته ای، توانایی کنترل انبار توسط تامین کننده، عملکرد KANBAN است.

پیش‌بینی تقاضا به معنای امکان ایجاد سناریوهای مختلف است که در آن، بر اساس سابقه کار موجود با یک مشتری معین (گروه مشتریان) و مدل‌سازی زمان‌بندی تحویل، با در نظر گرفتن عوامل فصلی، می‌توانید پیش‌بینی‌های مختلف تقاضا را ایجاد کنید. این قابلیت به ویژه برای سازمان هایی که زمان تولید بیشتر از زمان تحویل مورد انتظار مشتری است، مهم است.

عملکرد KANBAN امکان حفظ یک گردش کار منظم و کنترل شده را در آن مناطق تولیدی و سفارشاتی که برای آنها منطقی است را ممکن می سازد. KANBAN در رابطه با تقاضا انعطاف‌پذیری دارد و به شما امکان می‌دهد تا زمانی که حجم سفارش‌ها تغییر می‌کند، نیاز به مواد اولیه و قطعات را دوباره محاسبه کنید، اما این به معنای ناگهانی نیست. و در عمل واقعی بسیاری از صنایع، موارد جهش شدید و غیرقابل پیش بینی تقاضا چندان زیاد نیست. رویکرد KANBAN نیاز به برنامه ریزی و اعزام ظرفیت را از بین می برد. در واقع، این گزینه ای برای در نظر گرفتن روش های برنامه ریزی و کنترل برای تجهیزات غیر جهانی، مانند خط تخصصی یا نوار نقاله است.

انبار مدیریت شده تامین کننده و زنجیره تامین و CRM

در مورد انبارهای عرضه مطالب زیادی نوشته شده است که وضعیت آنها در دسترس تامین کننده است، او وضعیت آنها را نظارت می کند و آنها را به موقع پر می کند (VMI - فروشنده موجودی مدیریت شده). حتی بیشتر در مورد زنجیره های تامین SCM (و بسیار در مورد CRM) نوشته شده است. همه اینها گاهی اوقات به عنوان بخشی از مفهوم تولید ناب ارائه می شود. انباری که وضعیت آن در دسترس تامین کننده باشد، یعنی به سیستم سازنده دسترسی داشته باشد و خود بر تکمیل ذخایر نظارت داشته باشد، با همکاری نزدیک در صنایع پیچیده و عمدتا در اروپا استفاده می شود. به عنوان یک قاعده، چنین تامین کنندگانی انحصار هستند (مورد انتخاب تامین کننده وجود ندارد) و قراردادها طولانی مدت هستند. این اثر با انتقال وظایف لجستیک به تامین کننده حاصل می شود. همچنین به تامین کننده اجازه می دهد تا به جای پیروی از شرایط ثابت قرارداد، تولید را با انعطاف بیشتری برنامه ریزی کند، نیاز واقعی مشتری را ردیابی کند.

استفاده از رویکرد VMI به سازنده اجازه می دهد تا موجودی کالا را کاهش دهد (چند برابر)، از حمل و نقل بهینه تر استفاده کند (مسیر، بارگیری وسیله نقلیه)، و خطاها در سفارشات عرضه را کاهش دهد. با این حال، زنجیره های تامین، و همچنین VMI (مورد خاص SCM)، می تواند منجر به درگیری شود. به جای مشارکت، گاهی اوقات یک سیاست "پیچاندن بازو" به تامین کننده و تحمیل قوانین خاص خود انجام می شود. این دقیقاً چیزی نیست که کایزن پیشنهاد می کند. هنگامی که تامین کنندگان زیرمجموعه های شرکت هستند، زنجیره های تامین در یک سازمان (هلدینگ) به خوبی کار می کنند و اغلب در موارد دیگر مشکل ساز هستند. تصادفی نیست که کارشناسان به ایجاد سرمایه گذاری مشترک با تامین کنندگان موجود برای تبادل آزادتر اطلاعات و مدیریت بهتر توصیه می کنند. همچنین توصیه می‌شود بهترین شیوه‌ها را با تامین‌کنندگان خود به اشتراک بگذارید، پروژه‌های مشترک را آغاز کنید، گروه‌های تبادل تجربه و ترویج نوآوری را ارتقا دهید... از یکی از تحلیلگران آمریکایی می پرسد و خودش جواب می دهد: «نه». همه یک بازی را انجام نمی دهند، اهداف شرکت ها ممکن است با هم مطابقت نداشته باشند و اغلب همخوانی ندارند.

رویکرد کایزن در پیاده سازی سیستم های ERP

اغلب، سیستم‌های ERP در غیاب استراتژی بهبود کسب‌وکار شفاف، مدنظر و رسمی پیاده‌سازی می‌شوند، به این امید که مکانیسم‌های مدیریت و پشتیبانی تصمیم‌گیری موجود در خود سیستم به تنهایی کار کنند. افسوس که این اتفاق نمی افتد.

رویکرد کایزن فرمول بندی وظایف و اهداف را به زبانی واضح و «انسانی» ارائه می‌کند، برخلاف مدل‌های مختلف BPR «همان‌طور که هست-بودن» که هماهنگی و شفافیت را به ارمغان می‌آورد، اما اغلب فقط خلأ را می‌پوشاند. ترسیم تصاویر "همانطور که هست"، "همانطور که خواهد بود" تنها زمانی خوب است که دیدگاه "چگونه خواهد بود" در چارچوب عملکردهای هدف، معنی دار و با جزئیات قرار گیرد. یک مشاور پیاده‌سازی سیستم ERP قول می‌دهد: «هر روز/ساعت می‌توانید تصویری به‌روز از تولید را از سیستم دریافت کنید». و حقیقت دارد. با این حال، در پروژه‌های واقعی، اغلب چنین اطلاعات عملیاتی بدون ادعا باقی می‌ماند، نقش مدیریتی ایفا نمی‌کند و به بهبود تولید کمک نمی‌کند. به خودی خود، دقیق ترین گزارش اجرای برنامه تولید در فروشگاه X، که توسط یک برنامه کامپیوتری صادر شده است، چیزی را بهبود نمی بخشد. باید روی گزارش کار کنید. تجزیه و تحلیل کنید، تصمیم بگیرید، چیزی را تغییر دهید. برای این کار، نه تنها باید اختیارات مناسب به مدیران تفویض شود، بلکه باید در قالب مجموعه ای از رویه ها و قوانین، مسئولیت خود را بر عهده بگیرند. رویکرد کایزن دقیقاً بر توسعه این قوانین در مقابل الزامات تعمیم یافته ISO 9000 متمرکز است که با مفهوم کایزن در تضاد است.

و یکی از قوانین ناب در رابطه با گزارشگری مدیریت، الزام کاهش به اصطلاح گزارشگری استاندارد است. برای تصمیم گیری موثر، مدیران به گزارش هایی نیاز دارند که نشان دهنده انحراف یا شکست در فرآیند تولید باشد. نه تعداد زیادی جداول با تعداد زیادی ستون و داده، که تجزیه و تحلیل آنها به یک کار مستقل تبدیل می شود، اما اطلاعات از قبل "الک شده" شده، بر اساس معیارهای مربوطه گروه بندی شده است.

البته نمی توان این قوانین را به یکباره به طور کامل ایجاد کرد. بنابراین، آنها در مورد بهبود تدریجی مدیریت صحبت می کنند و نه یک رویه یکباره.

در نتیجه می توان گفت که ترکیب تولید ناب و ERP اول از همه باعث بازده عملیاتی بالا می شود. این فرصت نه تنها برای بدست آوردن تصویر عملیاتی از وضعیت فرآیندهای تجاری در سازمان، بلکه برای بهبود وضعیت موجود نیز وجود دارد.

فرآیند تولید یک شرکت مدرن مکانیسم پیچیده ای برای تبدیل محصولات نیمه تمام، مواد خام، مواد و سایر اشیاء کار به محصولات نهایی است که نیازهای جامعه را برآورده می کند. وظیفه اصلی سیستم تولید در این مورد، بهبود مستمر «جریان ارزش» برای مصرف کننده است که مبتنی بر ترکیب منطقی در زمان و مکان کلیه صنایع اصلی، کمکی و خدماتی است. این به شما امکان می دهد محصولاتی با حداقل هزینه کار تولید کنید و شاخص های اقتصادی و نتایج فعالیت های تولیدی و اقتصادی شرکت به این بستگی دارد که شامل هزینه تولید، سود و سود تولید، میزان کار در حال انجام و مقدار است. سرمایه در گردش

در عین حال، یکی از موضوعات اصلی در بسیاری از بنگاه ها، موضوع کارایی فرآیندهای تولید از نظر طول مدت چرخه تولید است. باید تلاش زیادی برای هماهنگی کلیه صنایع کمکی و خدماتی برای تامین بی وقفه تولید اصلی با مواد اولیه، برق و همچنین نگهداری به موقع تجهیزات، انبارداری و حمل و نقل انجام شود. وضعیت خرابی تجهیزات در یک مرحله تکنولوژیکی منجر به احتمال توقف کل کارگاه می شود. از این رو، سازماندهی یک چرخه تولید کارآمد بدون وقفه در شرکت از اهمیت و اهمیت ویژه ای برای بهینه سازی هزینه ها و دستیابی به بهترین نتایج نهایی برخوردار است.

راندمان تولید در اکثر بنگاه ها ارتباط مستقیمی با پیچیدگی و مدت چرخه تولید دارد. هرچه این چرخه طولانی‌تر باشد، تعداد صنایع کمکی و خدماتی درگیر در آن بیشتر باشد، کارایی تولید در کل کمتر می‌شود. این الگو با نیاز آشکار به صرف تلاش زیاد برای هماهنگی کلیه اقدامات برای اطمینان از تامین بی وقفه تولید اصلی با مواد اولیه، حامل های انرژی، نگهداری تجهیزات، حمل و نقل و ذخیره سازی محصولات، بارگیری و تخلیه توضیح داده می شود. خرابی تجهیزات در یک مرحله فناوری می تواند منجر به شکست در عملکرد کل تولید تا توقف کامل آن شود. بنابراین، بهبود کارایی و دستیابی به بهترین نتایج با پرداختن به مشکل عملکرد پایدار کل سیستم تولید اهمیت ویژه ای پیدا می کند.

یکی از راه های حل این مشکل، معرفی یک سیستم است فناوری های ناب ("تولید ناب")، که برای بهینه سازی فرآیندهای تولید طراحی شده است، کیفیت محصول را به طور مداوم بهبود می بخشد و در عین حال هزینه ها را کاهش می دهد. این سیستم فقط یک فناوری نیست، بلکه یک مفهوم مدیریتی کامل است که شامل حداکثر جهت گیری تولید به بازار با مشارکت علاقه مند همه پرسنل سازمان است. تجربه معرفی فناوری توصیف شده، حداقل در قالب عناصر جداگانه، در بنگاه های صنایع مختلف، نوید خود را نشان داده است، در نتیجه بدون شک لزوم مطالعه این تجربه و گسترش بیشتر دامنه کاربرد آن

ماهیت اقتصادی فناوری های ناب

به عنوان یک تعریف اقتصادی، تولید سیستمی است برای تبدیل مواد خام، محصولات نیمه تمام و سایر اشیاء کار به محصولات نهایی که دارای ارزش مصرف کننده برای جامعه هستند. وظیفه اصلی سیستم تولید بهبود مستمر فرآیند ایجاد ارزش برای مصرف کننده از طریق ترکیب منطقی در زمان و مکان کلیه صنایع اصلی، کمکی و خدماتی است. بنابراین، صرفه جویی در زمان، منابع مادی و نیروی کار حاصل می شود، هزینه تولید کاهش می یابد، سودآوری تولید افزایش می یابد، تمام شاخص های اقتصادی تولید و فعالیت اقتصادی شرکت بهبود می یابد.

با توسعه روابط صنعتی، سیستم های مدیریت فرآیندهای تولید نیز در حال توسعه و بهبود هستند. یکی از جدیدترین آنها سیستم تولید ناب، مبتنی بر اصول مدیریت کارآمد منابع، توجه به نیازهای مشتری، تمرکز بر مشکل رفع انواع زیان و استفاده کامل از پتانسیل فکری پرسنل شرکت بود. . یکی از اهداف اصلی سیستم کاهش هزینه، مدیریت یک شرکت تولیدی بر اساس تمایل دائمی برای حذف انواع زیان است.

مفهوم "تولید ناب"ترکیبی از بهینه سازی فرآیندهای تولید، با هدف بهبود مستمر کیفیت محصول و در عین حال کاهش مداوم هزینه ها، با مشارکت هر یک از کارکنان در این فرآیند. این مفهوم حداکثر بر شرایط بازار مدیریت متمرکز است.

در طول بیست سال گذشته، یک الگوی بهره وری جدید به طور فزاینده ای در عمل جهانی به کار گرفته شده است. منشاء آن در تویوتا بود و به نام - سیستم تولید تویوتا (TPS). تمرکز آن بر رشد در یک اقتصاد فراصنعتی است، زمانی که به جای تولید انبوه بر اساس تقاضای تضمین شده، نیاز به تولید متنوعی وجود دارد که بتواند نیازهای فردی مشتری را برآورده کند و در دسته های کوچکی از کالاهای مختلف، از جمله محصولات تکه ای فعالیت کند. وظیفه اصلی چنین تولیدی، ایجاد محصولات رقابتی در مقدار مورد نیاز، در کمترین زمان ممکن و با کمترین هزینه منابع بود.

تولید ناب (تولید ناب، تولید ناب، تولید ناب) و بنگاه‌هایی که با معرفی سیستم جدید کارایی عملیاتی تولید خود را افزایش دادند، ناب (تولید ناب) نامیده شدند.

کسب و کارهای ناب به روش های زیر با سایرین متفاوت است:

1. اساس نظام تولیدی این گونه بنگاه ها افراد است.آنها نیروی خلاقی در فرآیند تولید محصولات رقابتی هستند و فناوری ها و تجهیزات تنها وسیله ای برای دستیابی به اهداف تعیین شده هستند. هیچ تئوری، استراتژی، فناوری باعث موفقیت یک شرکت نخواهد شد. این تنها توسط افراد بر اساس پتانسیل فکری و خلاقانه آنها محقق خواهد شد.

2. سیستم های تولید نابشرکت ها متمرکز هستند حذف کامل تلفات و بهبود مستمر کلیه فرآیندها. تمامی کارکنان شرکت از کارگران گرفته تا مدیران ارشد درگیر کارهای روزمره هستند تا از هرگونه ضرر و زیان احتمالی و بهبود مستمر جلوگیری شود.

3. مدیریت شرکت تصمیم گیری می کند، با در نظر گرفتن چشم انداز توسعه بیشتر، در حالی که منافع مالی لحظه ای تعیین کننده نیست. مدیریت چنین شرکت هایی درگیر مدیریت بی فایده نیست - فرمان، کنترل شدید غیر منطقی، ارزیابی کارکنان با استفاده از سیستم های پیچیده شاخص های مختلف، برای سازماندهی معقول فرآیند تولید، تشخیص به موقع، حل و پیشگیری از مشکلات وجود دارد. توانایی دیدن و حل مشکلات در محل کار در هر کارمندی - از مدیریت ارشد گرفته تا کارگران - ارزشمند است.

ابزارهای کلیدی سیستم ناببرای بهبود بهره وری عبارتند از:

• سیستم 5S- یک تکنیک مدیریتی که برای سازماندهی موثر فضای کاری طراحی شده است. این نام از کلمات ژاپنی است که با S شروع می شود، که در روسی نیز می توان آنالوگ هایی را انتخاب کرد که با حرف C شروع می شوند، اینها عبارتند از:
  • 1) مرتب سازی اقلام و / یا اسناد در محل کار با توجه به میزان نیاز و دفعات استفاده آنها، حذف تمام موارد غیر ضروری.
    2) سیستم سازی، زمانی که هر مورد باید در یک مکان خاص به راحتی در دسترس قرار گیرد.
    3) حفظ نظافت و نظم.
    4) استاندارد سازی محل کار طبق رویه های قبلی.
    5) بهبود مستمر استاندارد توسعه یافته.
  • این رویه‌های ساده و در نگاه اول بی‌اهمیت، اما بر کارایی نیروی کار تأثیر می‌گذارد، اتلاف چیزها و زمان را از بین می‌برد، احتمال آتش‌سوزی و سایر موارد اضطراری را کاهش می‌دهد و به طور کلی یک ریزاقلیم مطلوب در محیط کار ایجاد می‌کند.
• کار استاندارد شده- یک الگوریتم واضح و با حداکثر تجسم برای انجام یک فعالیت خاص، از جمله استانداردهای مدت چرخه عملیات، توالی اقدامات هنگام انجام این عملیات، مقدار مواد و اقلام در حال عملیات (سطح موجودی).
• روش شناسی "پیشرفت به جریان"یکسان سازی و افزایش کارایی جریان تولید با ایجاد چرخه های تولید ثابت است. در هر یک از چرخه های انتخاب شده، اصول کار استاندارد که در پاراگراف قبل مورد بحث قرار گرفت، اجرا می شود.
• مفهوم TPM (Eng. Total Productive Maintenance)- سیستم نگهداری عمومی تجهیزات. این سیستم شامل ترکیبی از عملیات تجهیزات با تعمیر و نگهداری فنی مداوم است. به لطف نظارت و نگهداری مداوم تجهیزات در شرایط کار (خدمت‌پذیر) توسط پرسنل تولید، سطح تلفات ناشی از خرابی، خرابی تجهیزات در اثر تعمیرات، از جمله موارد برنامه‌ریزی شده، کاهش می‌یابد که بالاترین راندمان را در طول عمر تضمین می‌کند. چرخه تجهیزات در عین حال، نیروهای پرسنل تعمیر برای حل کارهای مهمتر آزاد می شوند.
• سیستم SMED (Single Minute Exchange of Die).- تکنولوژی برای تغییر سریع تجهیزات. در فرآیند تعویض تجهیزات، دو گروه از عملیات قابل تشخیص است - خارجی، که می تواند بدون توقف تجهیزات انجام شود، به عنوان مثال، آماده سازی ابزار و مواد، و داخلی، که نیاز به وقفه در عملکرد تجهیزات دارد. ماهیت سیستم انتقال حداکثر تعداد عملیات داخلی به گروهی از موارد خارجی است که به دلیل معرفی تعدادی از پیشرفت های فنی و سازمانی امکان پذیر می شود.
• سیستم تولید کششیرویکردی به سازماندهی جریان تولید است، به استثنای ضررهای مرتبط با تولید بیش از حد یا انتظار برای تکمیل مرحله قبلی کار. هر عملیات تکنولوژیکی، همانطور که بود، مقدار مورد نیاز محصولات را از قبلی "کشش" می کند و آن را به بعدی منتقل می کند. در نتیجه نه مازاد و نه کمبود در فرآیند تولید رخ می دهد.
• سامانه ارسال و بررسی پیشنهاداتمکانیزم روشنی برای اجرای پیشنهادهای بهبود برای همه کارکنان فراهم می کند و اقداماتی را برای تشویق کارکنان به ارائه چنین پیشنهاداتی ارائه می دهد.

استفاده یکپارچه از ابزارهای ناب امکان دستیابی به افزایش قابل توجه بهره وری نیروی کار را بدون سرمایه گذاری قابل توجه، عملاً تنها با هزینه ذخایر داخلی شرکت، ممکن می سازد. در واقع، مفهوم ناب یک رویکرد معین به تمام مسائل سازماندهی تولید است که نه تنها امکان پیاده سازی فناوری های نوآورانه ای را فراهم می کند که بهره وری نیروی کار و کارایی تولید را افزایش می دهد، بلکه شرایطی را برای شکل گیری فرهنگ شرکتی بر اساس مشارکت عمومی ایجاد می کند. پرسنل در روند بهبود مستمر فعالیت های شرکت.

فرآیند پیشگیری از خطا که در سیستم های ناب استفاده می شود

یک تکنیک پیشگیری از خطا که در سیستم‌های ناب مورد استفاده قرار می‌گیرد، تکنیک Poka-yoke است.

پوکا-یوکه- (poka - خطای تصادفی و غیر عمدی؛ یوغ - پیشگیری از خطا)، (eng. Zero defects - Zero error اصل) - اصلی است که شامل جستجوی علل خطاها و ایجاد روش ها و فن آوری هایی است که امکان آنها را منتفی می کند. وقوع اگر انجام کار به روش های دیگری غیر از روش صحیح غیرممکن باشد و کار انجام شود، بدون خطا انجام شده است - این ایده اساسی روش است.

عیوب مختلفی در محصولات ممکن است به دلیل فراموشی، بی توجهی، سوء تفاهم، سهل انگاری و غیره رخ دهد. این گونه خطاها طبیعی و اجتناب ناپذیر هستند و از این زاویه باید به آنها توجه کرد تا راه هایی برای پیشگیری از آنها یافت.

تکنیک پیشگیری از خطا موارد زیر را ارائه می دهد:

• ایجاد پیش نیاز برای کار بدون نقص،
• اجرای روش های کاری بدون نقص،
• حذف سیستماتیک خطاهای ایجاد شده،
• انجام اقدامات احتیاطی و اجرای سیستم های فنی ساده برای جلوگیری از لغزش کارکنان.

روش Poka-yoke، که همراه با سایر ابزارهای تولید ناب استفاده می شود، تضمین می کند که محصول نهایی بدون عیب است و بنابراین فرآیند تولید به آرامی اجرا می شود.

افزایش کارایی مدیریت سازمانی از طریق فناوری های ناب

به طور کلی، استفاده از اصول ناب می تواند قابل توجه باشد اثرات(در زمان):

• رشد بهره وری - 3-10 بار؛
• کاهش زمان خرابی - 5-20 بار؛
• کاهش مدت زمان چرخه تولید - 10-100 بار؛
• کاهش ذخایر انبار - 2-5 برابر.
• کاهش موارد ازدواج - 5-50 برابر؛
• افزایش سرعت ورود به بازار محصولات جدید - 2-5 برابر.

بهترین روش خارجی و روسیپیاده سازی ابزارهای تولید ناب چنین می دهد نتایج:

• صنعت الکترونیک: کاهش مراحل فرآیند تولید از 31 به 9. کاهش چرخه تولید از 9 به 1 روز. آزادسازی 25 درصد از فضای تولید. پس انداز حدود 2 میلیون دلار برای شش ماه.
• صنعت هوانوردی: کاهش زمان پیشروی از 16 ماه به 16 هفته.
• صنعت خودرو: 40 درصد افزایش کیفیت
• متالورژی غیر آهنی: افزایش 35 درصدی در بهره وری.
• تعمیرات اساسی شناورهای با تناژ بزرگ: آزادسازی 25 درصد فضای تولید. کاهش زمان یکی از عملیات اصلی از 12 به 2 ساعت. صرفه جویی در حدود 400 هزار دلار در 15 روز.
• مونتاژ قطعات خودرو: آزادسازی 20 درصد فضای تولید. امتناع از ساخت ساختمان جدید تولیدی. پس انداز حدود 2.5 میلیون دلار در هفته.
• صنعت داروسازی: کاهش ضایعات از 6 درصد به 1.2 درصد. کاهش 56 درصدی مصرف برق پس انداز 200 هزار دلاری در سال.
• تولید کالاهای مصرفی: افزایش 55 درصدی در بهره وری. کاهش 25 درصدی چرخه تولید کاهش موجودی کالا تا 35 درصد. پس انداز حدود 135 هزار دلار در هفته.

به طور کلی، امروزه کمبود متخصصان در بازار روسیه وجود دارد که تجربه بهینه سازی فرآیندهای تولید را از طریق معرفی فناوری "تولید ناب" دارند. ناب هرگونه تولید را از نقطه نظر بهینه سازی فرآیند توسط تمامی کارکنان شرکت در نظر می گیرد. این رویکرد جهانی پیچیدگی اصلی روش "تولید ناب" را پنهان می کند، زیرا یک متخصص در این زمینه باید مهارت های یک معلم و یک رهبر، یک پیش بینی و یک تحلیلگر را ترکیب کند.

نتیجه

تولید ناب (تولید ناب، تولید ناب) مفهومی از مدیریت یک شرکت تولیدی است که بر اساس تمایل دائمی برای از بین بردن انواع ضایعات است. با توجه به استقرار یک سیستم ناب (یک سیستم تولید ناب) در شرکت، امکان پیاده‌سازی رویکردی نوآورانه برای افزایش بهره‌وری نیروی کار در عمل وجود دارد. در واقع، مفهوم ناب یک سیستم خاص از دیدگاه ها در مورد سازماندهی تولید است، نوعی پارادایم تولید که به شما امکان می دهد تعدادی از روش های مهندسی نوآورانه را برای بهبود کارایی تولید (از جمله بهره وری نیروی کار) پیاده سازی کنید و شرایطی را برای تغییر و تحول ایجاد کنید. شکل گیری فرهنگ شرکتی مبتنی بر مشارکت همگانی پرسنل در روند بهبود مستمر فعالیت های شرکت.

تولید شکست مدیریت مقتصد

تولید ناب (که از این پس به عنوان ناب، مدیریت ناب، تولید ناب نامیده می شود) سیستمی از اقدامات با هدف کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت فرآیندهای تولید است که در اواسط قرن بیستم در تویوتا آغاز شد و متعاقباً توسط محققان آمریکایی توسعه یافت.

اهداف تولید ناب:

• 1) کاهش هزینه، از جمله نیروی کار.
• 2) کاهش شرایط توسعه محصولات جدید؛
• 3) کاهش زمان برای ایجاد محصولات.
• 4) کاهش مناطق تولید و ذخیره سازی.
• 5) تضمین تحویل محصولات به مشتری؛
• 6) حداکثر کیفیت با هزینه معین یا حداقل هزینه با کیفیت معین.

عناصر اصلی فلسفه تولید ناب:

• 1) از بین بردن زیان در تمام اشکال آن؛
• 2) مشارکت کلیه پرسنل شرکت در بهبود فرآیندهای تولید.
• 3) این ایده که بهبود باید به طور مداوم انجام شود.

تویوتا هفت نوع ضایعات را شناسایی کرد که مشخص شد در انواع مختلف مشاغل، هم تولیدی و هم خدماتی، معمول هستند. مبارزه برای انحلال اساس فلسفه «صرفه جویی» شد.

• 1) تولید محصولات مازاد. به گفته کارشناسان تویوتا، بزرگترین منبع ضایعات، تولید محصولات در حجمی بیشتر از نیاز مرحله بعدی فرآیند تولید این شرکت است.
• 2) توقف به دلایل سازمانی یا فنی. معیارهایی که معمولاً برای اندازه گیری تجهیزات و زمان از کار افتادگی کارگران استفاده می شود، کارایی تجهیزات و بهره وری کارگران است. کمتر مشهود زمان از کار افتادن اپراتور ماشینی است که روی کار در حال پیشرفت کار می کند که در حال حاضر مورد نیاز نیست.
• 3) حمل و نقل جابجایی مواد و قطعات در اطراف بنگاه و همچنین حمل دو یا سه بار (ترانشیپ) محصولات ناتمام ارزش افزوده ای برای محصول نهایی شرکت ندارد. با تغییر چیدمان تجهیزات فناورانه در کارگاه، کاهش فاصله بین عملیات فناورانه، ایجاد مسیرهای منطقی برای حمل و نقل مواد اولیه و محصولات نیمه تمام و انتخاب محل مناسب مشاغل، می توانید میزان تلفات را کاهش دهید.
• 4) فرآیند فن آوری. خود فرآیند فناوری می تواند به منبع زیان تبدیل شود. برخی از عملیات تولیدی نتیجه طراحی ضعیف اجزای محصول یا فرآیندهای بازیافت مواد یا نگهداری ضعیف تجهیزات است. بنابراین، در روند بهبود سازمان تولید، می توان آنها را بدون دردسر به سادگی حذف کرد.
• 5) سهام هر گونه ذخیره باید باعث شود که مدیریت شرکت به دنبال فرصت هایی برای حذف آنها باشد. اما باید از دلایلی که باعث پیدایش سهام می شود شروع کرد: با حذف این علل می توان به کاهش حجم (یا حذف کامل) سهام دست یافت.
• 6) حرکات کارمند در محل کار. با نگاه از بیرون، ممکن است یک کارمند شلوغ به نظر برسد، اما در واقع کار او ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند. یک منبع گسترده برای کاهش تلفات ناشی از تحرکات غیر ضروری، ساده کردن کار است.
• 7) محصولات معیوب. تلفات تولید در نتیجه محصولات بی کیفیت اغلب بسیار قابل توجه است. هزینه های کلی حفظ کیفیت محصول بسیار بیشتر از آن چیزی است که معمولاً تصور می شود، و بنابراین شناسایی علل این هزینه ها مهم است.

جفری لیکر به همراه جیمز ووماک و دنیل جونز در مورد تجربه تولید تویوتا تحقیق کرده است. در کتاب «تائو تویوتا: 14 اصل مدیریت شرکت پیشرو جهان»، هشتمین نوع اتلاف را شناسایی کرد: پتانسیل خلاقانه محقق نشده کارکنان (از دست دادن زمان، ایده ها، مهارت ها، فرصت های بهبود و کسب تجربه به دلیل نگرش بی دقتی). نسبت به کارمندانی که زمانی برای گوش دادن به آنها ندارید).

چت مارچوینسکی و جان شوک به دو منبع دیگر زباله اشاره می کنند - مورا و موری که به ترتیب به معنای "ناهمواری" و "بیش از حد" هستند.

Mura - عملکرد کاری ناهموار، مانند برنامه کاری نوسان، که نه به دلیل نوسانات در تقاضای کاربر نهایی، بلکه به دلیل ویژگی های سیستم تولید، یا سرعت ناهموار کار در یک عملیات، ایجاد می شود، که اپراتورها را مجبور می کند اول و سپس عجله کنند. صبر کن. در بسیاری از موارد، مدیران می‌توانند ناهمواری‌ها را با هماهنگ کردن زمان‌بندی و توجه به سرعت کار از بین ببرند.

موری - اضافه بار تجهیزات یا اپراتورها که هنگام کار با سرعت یا سرعت بالاتر و با تلاش بیشتر در مدت زمان طولانی - در مقایسه با بار طراحی (طراحی، استانداردهای کار) رخ می دهد.

جیمز ووماک و دنیل جونز در کتاب Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Procure، اصول زیر را در مدیریت ناب بیان می کنند:

• 1) تعیین ارزش محصول.
• 2) تعریف جریان ارزش محصول.
• 3) ایجاد یک جریان مستمر از ارزش آفرینی محصول.
• 4) کشیدن محصول توسط مصرف کننده.
• 5) تلاش برای تعالی.

به طور خاص، سیستم JIT قادر به ارائه جریان مداوم است، اما تنها در صورتی که زمان تغییر به میزان قابل توجهی کاهش یابد. کاهش زمان تغییر به معنای کاهش زمان لازم برای حرکت از یک فعالیت به فعالیت دیگر است. این امکان ساخت چند قطعه، تنظیم مجدد دستگاه، ساخت چند قطعه دیگر و غیره را فراهم می کند. به این معنا که قطعات می‌توانند (و باید) تنها زمانی تولید شوند که در مرحله بعدی تولید مورد نیاز باشد.

اصول اولیه تولید ناب بر وجود ابزارهای خاصی دلالت دارد که شرکت ها با آنها فرآیندهای تولید خود را ایجاد می کنند.

Taiichi Ohno نوشت که سیستم تولید تویوتا بر دو ستون استوار است: سیستم Jidoka و just-in-time.

تحویل به موقع یک روش برنامه ریزی و مدیریت و همچنین یک فلسفه تولید است که هدف آن برآوردن فوری تقاضای مصرف کننده با کیفیت بالا و بدون ضایعات است.

اصطلاح تحویل "در زمان" به معنای واقعی کلمه محتوای این مفهوم را منعکس می کند. یعنی عرضه و تحویل کالاها و خدمات دقیقاً در زمانی که به آنها نیاز است: نه زودتر، زیرا در آن صورت در انبارها منتظر خواهند بود، نه دیرتر، زیرا در این صورت مشتریان باید منتظر آنها باشند. این مفهوم علاوه بر فاکتور زمان مندرج در مفهوم JIT، الزامات کیفیت و کارایی را نیز در بر می گیرد.

رویکرد JIT چه تفاوتی با رویکردهای سنتی سازمان تولید دارد؟ رویکرد سنتی به سازماندهی تولید از این واقعیت ناشی می شود که هر مرحله از فرآیند تولید، محصولات تولید شده را در انبار قرار می دهد. چنین سهامی یک بافر (موجودی بافر) یا سهام بیمه برای مرحله تولید بعدی است که در روند کلی فرآیند "زیر" قرار دارد. این مرحله تولید بعدی، کار در حال انجام را از انبار می گیرد، آن را پردازش می کند و به انبار بافر بعدی منتقل می کند. این سهام به عنوان مرزهایی عمل می کنند که هر مرحله تولید را از مراحل همسایه جدا می کند. ذخایر بافر هر مرحله تولید را نسبتاً مستقل می کند و بنابراین، اگر به دلایلی (مثلاً در نتیجه خرابی تجهیزات) عملیات در مرحله "A" متوقف شود، سایت "B" می تواند حداقل برای مدتی به کار خود ادامه دهد. بخش "C" می تواند حتی بیشتر به کار خود ادامه دهد، زیرا دارای دو انبار بافر است و تنها پس از اتمام تمام این موجودی، کار خود را متوقف می کند. با این حال، این انزوای نسبی به قیمت ایجاد موجودی (هزینه سرمایه در گردش) و کاهش توان عملیاتی (پاسخ کندتر به درخواست‌های مشتری) است. این بحث اصلی علیه رویکرد سنتی به سازمان تولید است.

محصولاتی که در جریان تولید آزاد می شوند "در زمان مقرر" مستقیماً به مرحله بعدی تولید تغذیه می شوند. اکنون مشکلاتی که در هر مرحله از تولید به وجود می آیند، تأثیر متفاوتی بر کل فرآیند تولید دارند. به عنوان مثال، اگر مرحله "الف" تولید محصولات را متوقف کند، مرحله "ب" بلافاصله متوجه این موضوع می شود و مرحله "C" نیز خیلی زود. مشکلی که در مرحله "A" رخ داد اکنون به سرعت برای کل سیستم شناخته شده است، زیرا این مشکل بر کل سیستم تأثیر می گذارد. در نتیجه، مسئولیت حل مشکل اکنون نه تنها به پرسنل "A" اختصاص داده شده است، بلکه به کل پرسنل شرکت گسترش می یابد. این به طور قابل توجهی احتمال حل سریع مشکل را افزایش می دهد، زیرا نادیده گرفتن آن بسیار مهم است. به عبارت دیگر، بنگاه با جلوگیری از انباشت ذخایر در بین مراحل تولید، سازوکاری را دریافت می کند تا بازده داخلی بنگاه را افزایش دهد.

Jidoka (خودکارسازی) - معرفی هوش انسانی به دستگاه های خودکاری که می توانند به طور مستقل نقص را تشخیص دهند و سپس بلافاصله خط تولید را متوقف کنند و سیگنال لازم را برای کمک نشان دهند. استقلال نقش دوگانه ای دارد. تولید بیش از حد، جزء مهم زیان های تولید را از بین می برد و از تولید محصولات معیوب جلوگیری می کند.

علاوه بر این دو سیستم، عناصر زیر از تولید ناب را می توان متمایز کرد: کانبان، سیستم "پنج اس"، تعمیر و نگهداری تجهیزات پیچیده (تعمیرات تولیدی کل، TPM)، تغییر سریع (SMED)، کایزن.

اصطلاح "کانبان" (کانبان) در اصطلاح ژاپنی به معنای کارت یا سیگنال است. چنین کارتی یک ابزار مدیریتی ساده است. برای فعال کردن (سیگنال دادن) تغذیه مواد در یک سیستم کنترل نوع "کشش"، مشابه آنچه در سیستم JIT استفاده می شود، استفاده می شود. کانبان انواع مختلفی دارد: کانبان حرکتی یا کانبان حرکتی. حرکت کانبان برای سیگنال دادن به سایت قبلی استفاده می شود که می توان مواد را از موجودی برداشت و به سایت بعدی منتقل کرد.

کانبان تولیدی سیگنالی به فرآیند تولید است که بخشی یا واحد تولید را می توان برای انتقال بعدی به موجودی آزاد کرد.

کانبان یک فروشنده برای سیگنال دادن به تامین کننده برای ارسال مواد یا قطعات به یک سایت تولید خاص استفاده می شود. از این نظر، شبیه «کانبان» حرکت است، اما معمولاً هنگام تعامل نه در سازمان، بلکه با ارائه دهندگان خارجی استفاده می شود.

از هر نوع سیستم کانبان استفاده می شود، اصل اساسی همیشه یکسان است: دریافت کانبان باعث حرکت، تولید یا تحویل یک واحد محصول یا بسته بندی استاندارد چنین واحدهایی می شود. اگر دو کانبان دریافت شود، این سیگنالی برای جابجایی، تولید یا تحویل دو واحد محصول یا دو بسته استاندارد محصول و غیره است.

دو قانون بر استفاده از سیستم کانبان حاکم است. آنها همچنین به عنوان سیستم یک و دو کارت شناخته می شوند. سیستم تک کارتی بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد زیرا ساده ترین است. این فقط یک کانبان حرکتی (یا یک کانبان فروشنده برای دریافت مواد از یک منبع خارجی) دارد. سیستم دو کارته از "کانبان" حرکت و تولید استفاده می کند.

سیستم 5 S شامل مجموعه ای از قوانین اساسی برای کاهش تلفات است:

• 1) مرتب سازی (Serti - Seiri). آنچه را که نیاز ندارید بردارید و آنچه را که نیاز دارید نگه دارید.
• 2) محل کار خود را ایجاد کنید (Seiton - Seiton). ابزارها را به ترتیبی که در صورت نیاز به راحتی در دسترس هستند بچینید.
• 3) محل کار را تمیز نگه دارید (Seiso - Seiso). ابزار خود را تمیز و مرتب نگه دارید؛ محل کار باید عاری از زباله و خاک باشد.
• 4) استاندارد کردن (Seiketsu - Seiketsu). در هر چیزی هنجاری که با استاندارد مطابقت دارد ایجاد کنید.
• 5) یاد بگیرید که نظم خاصی را حفظ کنید (Shitsuke - Shitsuke). ایجاد نیاز و افتخار به حفظ نظم استاندارد.

این قوانین بر نظم خارجی، سازماندهی خاصی در چیدمان ابزارها و سایر موارد ضروری، تمیزی، استانداردسازی محیط کار تمرکز دارند. آنها برای از بین بردن تمام زیان های احتمالی مرتبط با عدم اطمینان، انتظار، جستجوی اطلاعات لازم طراحی شده اند که بی ثباتی در محیط کار ایجاد می کند. با حذف چیزهای غیر ضروری و با تمیز و مرتب نگه داشتن ابزار و محیط اطراف می توان به نظم لازم دست یافت و چیزهای درست را همیشه در یک مکان به دست آورد. این به تنهایی هر کاری را آسان می کند و زمان تکمیل آن را کاهش می دهد.

هدف از نگهداری کل تولیدی (TPM) حذف تغییرپذیری شرایط در طول فرآیندهای تولید ناشی از خاموشی های برنامه ریزی نشده تجهیزات است. این امر با مشارکت همه پرسنل در جستجوی فرصت هایی برای بهبود نگهداری تجهیزات به دست می آید. مسئولین این فرآیند تشویق می شوند که مسئولیت استفاده از تجهیزات، انجام تعمیرات روزانه و تعمیرات ساده را بر عهده بگیرند. با چنین سازمانی از تعمیر و نگهداری تجهیزات، اپراتورها می توانند زمان بیشتری برای بهبود مهارت های خود و تعمیق آموزش های حرفه ای داشته باشند، که برای ایجاد سیستم های تعمیر و نگهداری سطح بالاتر، بهبود کیفیت خدمات برای سیستم عامل های بزرگتر ضروری است.

تغییر سریع (SMED) با زمان تغییر (زمان انتقال از یک کار به کار دیگر) سروکار دارد. کاهش زمان تعویض تجهیزات را می توان به روش های مختلفی به دست آورد، به عنوان مثال: کاهش زمان لازم برای یافتن ابزار و تجهیزات لازم، حل مشکلات از قبل که به دلیل آن ممکن است تعویض به تاخیر بیفتد و همچنین استفاده مداوم از تکنیک های مشابه. هنگام تعویض

سیستم کایزن بر بهبود مستمر تولید، توسعه، پشتیبانی از فرآیندهای تجاری و مدیریت و همچنین تمام جنبه های زندگی تمرکز دارد. در زبان ژاپنی کلمه "کایزن" به معنای "بهبود مستمر" است. بر اساس این استراتژی، همه درگیر فرآیند بهبود هستند - از مدیران گرفته تا کارگران، و اجرای آن مستلزم هزینه های نسبتاً کمی مادی است. فلسفه کایزن فرض می کند که زندگی ما به عنوان یک کل (کار، عمومی و خصوصی) باید بر بهبود مستمر متمرکز شود (شکل 10). نمودار اتصال "کایزن" و سایر ابزارهای تولید ناب در شکل نشان داده شده است. یازده

برنج.

برنج.

برای پیاده سازی تولید ناب، جیمز وومک الگوریتم زیر را پیشنهاد کرد (شکل 12):

• 1) یک عامل تغییر، یک رهبر پیدا کنید. معمولا این نقش توسط یکی از رهبران شرکت انجام می شود. فقط مهم است که یکی از رهبرانی باشد که بتواند مسئولیت تغییرات آتی را بر عهده بگیرد.
• 2) دانش لازم را در مورد سیستم تولید ناب بدست آورید. عامل تغییر باید آنقدر با ایده‌های تولید ناب آغشته شود که آنها باید طبیعت دوم او شوند، در غیر این صورت، در اولین کاهش تولید، همه تغییرات در یک لحظه متوقف می‌شوند. اکنون راه های زیادی برای کسب دانش وجود دارد. اینها شامل ادبیاتی است که در حال حاضر هیچ کمبودی در آنها وجود ندارد، دوره های آموزشی (سمینارها، آموزش ها) که توسط شرکت های مشاور متعددی برگزار می شود. بازدید از یکی از شرکت هایی که تولید ناب را با موفقیت اجرا کرده اند می تواند بسیار مفید باشد.
• 3) استفاده یا ایجاد بحرانی که تبدیل به یک اهرم شود. این بحران است که به عنوان انگیزه خوبی برای معرفی مفهوم «تولید ناب» در سازمان عمل می کند. متأسفانه، بسیاری از رهبران کسب و کار نیاز به یک رویکرد ناب را تنها زمانی درک می کنند که با مشکلات جدی مواجه می شوند.
• 4) جریان های ارزش را شرح دهید. اول، وضعیت فعلی جریان مواد و اطلاعات را منعکس کنید. سپس یک نقشه وضعیت آتی ایجاد کنید که عملیات و فرآیندهایی را که برای مشتری ارزش ایجاد نمی کنند را حذف کند. پس از آن، برنامه ای برای گذار از وضعیت فعلی به آینده تعیین کنید.
• 5) هر چه سریعتر با فعالیت های در دسترس اما مهم و قابل مشاهده شروع کنید. در بسیاری از موارد، توصیه می شود که تحول را از فرآیند تولید فیزیکی شروع کنید، جایی که نتایج تغییر بیشتر قابل توجه است. علاوه بر این، می توانید با فرآیندهایی شروع کنید که اگرچه برای شرکت بسیار مهم هستند، اما با این وجود بسیار بد انجام می شوند.

برنج.

• 6) تلاش کنید تا نتایج کار در اسرع وقت انجام شود. بازخورد فوری یکی از مهمترین ویژگی های مفهوم تولید ناب است. کارمندان باید با چشمان خود ببینند که روش های جدید چگونه نتیجه می دهند. از نظر روانی برای آنها مهم است که ببینند سازمان واقعاً شروع به تغییر کرده است.
• 7) به محض اینکه فرصت مناسبی پیش آمد، ادامه دهید. به محض به دست آوردن اولین نتایج محلی، می توان تغییراتی را در سایر بخش های جریان ارزش آغاز کرد. حوزه نفوذ تولید ناب باید گسترش یابد. به عنوان مثال، انتقال روش از تولید به دفاتر، با استفاده از تمرین بهبود مستمر (کایزن).

مفهوم تولید ناب فقط یک تکنیک کاربردی نیست، بلکه یک فلسفه کامل است که ماهیت آن از یک سو در تمرکز واقعی بر نیازهای مصرف کننده و از سوی دیگر در کار مداوم بر روی بهینه سازی هزینه است. روش های شرح داده شده در کتاب توسط شرکت های معروفی مانند تویوتا و پورشه استفاده می شود و اجرای با کیفیت اصول ناب به شرکت های بزرگ و کوچک اجازه می دهد تا عملکرد اقتصادی را به میزان قابل توجهی افزایش دهند. این نشریه برای کارآفرینان، مدیران ارشد، مدیران میانی، متمرکز بر رشد شغلی مفید خواهد بود. با اجازه از SmartReading، ما در حال انتشار خلاصه ای (نسخه فشرده) از کتاب جیمز وومک و دانیل جونز هستیم.

خواندن هوشمندپروژه یکی از بنیانگذاران یکی از انتشارات برجسته ادبیات تجاری روسیه "مان، ایوانف و فربر" میخائیل ایوانوف و شرکای او است. SmartReading به اصطلاح خلاصه‌هایی را تولید می‌کند - متن‌هایی که ایده‌های کلیدی پرفروش‌ها را در ژانر غیرداستانی خلاصه می‌کنند. بنابراین افرادی که به دلایلی نمی توانند نسخه کامل کتاب ها را به سرعت مطالعه کنند، می توانند با ایده ها و پایان نامه های اصلی خود آشنا شوند. SmartReading از یک مدل کسب و کار اشتراکی در کار خود استفاده می کند.

معرفی

تولید ناب یک روش انقلابی برای سازماندهی تولید است که به ژاپن اجازه داده است تا سهم قابل توجهی در بزرگترین اقتصادهای جهان به دست آورد. هنگامی که پیروزی رویکرد ژاپنی آشکار شد، این مفهوم شروع به گسترش کرد و با موفقیت در شرکت های سراسر جهان به کار رفت. با گذشت زمان، اصول تولید ناب نه تنها در سایر کشورها، بلکه در سایر حوزه های اقتصادی نیز نفوذ کرده است. مفاهیم ناب مستقل ظاهر شده اند - لجستیک ناب، ساخت و ساز ناب و غیره.

تولید ناب فقط یک تکنیک تولید یا فروش نیست، بلکه یک فلسفه کاربردی است. شخصیت اصلی این فلسفه مصرف کننده است. مؤسسه موظف است فقط کاری را انجام دهد که برای مصرف کننده ارزش دارد. برای دستیابی به این هدف، یک سازمان ناب به طور مداوم فعالیت های بی فایده را حذف می کند.

پیروی از اصول ناب نیازی به معرفی فناوری های جدید گران قیمت ندارد. برعکس، روش ناب اغلب از نظر فنی کمتر از تولید انبوه سنتی است. تولید ناب نه تنها می تواند بدون سرمایه گذاری قابل توجه وارد یک شرکت شود، بلکه اغلب، برعکس، منجر به آزادسازی منابع می شود. در عین حال، عملکرد پیاده سازی تأثیر زیر را برای شرکت ها نشان می دهد:

• دو برابر شدن بهره وری نیروی کار
• کاهش 90٪ در زمان انتشار و سطح موجودی.
• سطح ضایعاتی که به مصرف کننده می رسد به نصف کاهش می یابد.
• زمان عرضه محصول جدید به بازار نصف شده است.
• وجوه کوچک تعداد اصلاحات موجود در محصول را افزایش می دهد.

اینها اثرات متوسطی هستند که با سالها تحقیق پشتیبانی می شوند. آنها برای فردی که با اصول صرفه جویی آشنا نیست باورنکردنی به نظر می رسند. البته، در عمل، اجرای تولید ناب چندان ساده نیست، زیرا به سخت ترین چیز نیاز دارد - تغییر دیدگاه تولید.

1. پنج اصل تولید ناب

تولید ناب مفهوم مدیریت یک سازمان است. یک سازمان ناب، اول از همه به دنبال خلاصی از تمام هزینه های غیر ضروری است. اما این به معنای کاهش هزینه های پیش پا افتاده، صرفه جویی در کیفیت یا مقیاس نیست. در فلسفه تولید ناب، مفهوم ناب وجود دارد. یک سازمان ناب تنها به دنبال انجام اقداماتی است که مستقیماً مورد نیاز مصرف کننده است، اقداماتی که برای آنها هزینه می پردازد.

برای درک تولید ناب، ابتدا باید پنج مرحله چرخه آن را بدانید.

1.1 تعیین ارزش

یک سازمان ناب به تولید از دریچه سودمندی و مودا نگاه می کند.کلمه ژاپنی muda به معنای هر هزینه ای است که ارزش ایجاد نمی کند. ارزش محصول خاصی است که با قیمت معین و در زمان معین می تواند نیاز خریدار را برآورده کند. بنابراین، تولید محصولی که مورد تقاضای مصرف کننده نباشد، اتلاف خالص است. برای تولید ناب، تمام فعالیت های آن خلق ارزش است. بنابراین، اولین قدم برای یک سازمان، تعیین ارزشی است که ایجاد می کند.

مدیران شرکت تمایل به تحریف ارزش تولید شده با توجه به ارزش های خیالی شرکت - جدید بودن فناوری های تولید، سود سهامداران و غیره دارند. چندین دلیل اصلی برای این امر وجود دارد.

1. تعریف صحیح ارزش ایجاد شده توسط فناوری های سنتی و تمرکز بر نیازهای داخلی به جای نیازهای مشتری با مشکل مواجه می شود. به عنوان مثال، شرکت های هواپیمایی ممکن است به جای ارائه سفرهای سریع، ارزان و ایمن به مشتریان خود، بر بهترین استفاده از دارایی های خود تمرکز کنند.

استفاده بهینه از آنچه دارید یک ایده منسوخ شده در مورد کارایی است.

2. درک ارزش یک محصول دشوار است زیرا مصرف کننده تا زمانی که آن را امتحان نکند نمی داند چه می خواهد. و اگر بداند، اغلب نمی تواند آن را به وضوح بیان کند.

3. ارزش یک محصول از طریق تلاش مداوم بخش های مختلف در مراحل مختلف تولید ایجاد می شود و برای هر نقطه از مسیر، ارزش نهایی متفاوت به نظر می رسد. مجموعه ساده ای از دیدگاه های همه شرکت کنندگان در فرآیند ارزش را توصیف نمی کند، زیرا اغلب دیدگاه های آنها در مورد ارزش متناقض و حتی در تضاد با یکدیگر هستند. انتقال به درک جدیدی از ارزش می تواند دشوار باشد، صرفاً به این دلیل که این انتقال به شرکت کننده در زنجیره نیاز دارد که نقش خود را در آن تجدید نظر کند.

نقطه شروع برای استفاده از تولید ناب، تعریف دقیق ارزش بر حسب یک محصول خاص است که ویژگی ها و قیمت خاصی دارد. در عین حال، لازم است ایده‌های تثبیت‌شده‌ای که ارزش‌های نادرست را به وجود می‌آورند کنار بگذاریم، دانش درباره فرآیند تولید فعلی را کنار بگذاریم. کار برای ایجاد ارزش کاذب مودای خالص است.

پس از تعیین ارزش واقعی که سازمان ایجاد می کند، می توان لیست هزینه های هدف - میزان منابع و هزینه های نیروی کار برای تولید محصول را با در نظر گرفتن حذف کامل مودا تعیین کرد. سطح محاسبه شده هزینه های هدف در مراحل بعدی، معیاری برای بررسی سودمندی هر لینک در تولید است.

1.2 جریان ارزش

جریان ارزش مسیری است که یک محصول از ایده تا تحویل محصول نهایی به مصرف کننده طی می کند. شامل سه مرحله است:

• حل مسئله (توسعه مفهوم و تولید نمونه اولیه).
• سازماندهی جریان اطلاعات (دریافت سفارش، برنامه ریزی دقیق تولید و تحویل محصول).
• دگرگونی فیزیکی (مستقیماً فرآیند تولید و تحویل).

یک شرکت باید درک کاملی از جریان های ارزش خود داشته باشد. آنها باید در قالب نمودارهایی به نام نقشه های جریان ارزش ثبت شوند. هنگام نقشه برداری، تمام اقدامات در جریان بر اساس سودمندی به سه دسته تقسیم می شوند:

1. اقداماتی که ارزش ایجاد می کند.
2. اقداماتی که ارزش ایجاد نمی کنند، اما به دلایل فنی یا دلایل دیگر ضروری هستند (مدای درجه اول).
3. اقداماتی که هیچ ارزشی ایجاد نمی کنند. چنین اقداماتی را می توان فوراً بدون از دست دادن ارزش رها کرد (مودا درجه دوم).

نمونه مودا.پرت اند ویتنی، یک سازنده بزرگ موتور هواپیما، برای مدت طولانی فرآیندهای تکراری را در تولید خود تشخیص نداد. اما زمانی که فرآیند ارزش آفرینی در تولید سه مدل موتور بر حسب ساخت ناب توصیف شد، مشخص شد که تهیه آلیاژها در مراحل مختلف تولید تکراری بوده و مازاد تولید در هر مرحله از فرآیند تولید به سادگی حاصل می شود. نابود. در این حالت، ترکیب ساده بلنک ها برای مراحل مختلف تولید، هدررفت مواد اولیه را به میزان قابل توجهی کاهش داده است. این نمونه ای از مودای مرتبه دوم است. چرا چنین وضعیتی ممکن شد؟ هر سایت تولیدی مستقل تا حدی فقط به کارایی خود اهمیت می‌داد و زیان‌ها را تنها با توصیف فرآیند تولید بر حسب ارزش‌آفرینی می‌توان شناسایی کرد.

جریان ارزش کوچکترین مجموعه ممکن از فعالیتهای مورد نیاز برای طراحی، تولید و ارائه محصول به مشتری است. بدون بهینه سازی و کاهش و ساده سازی حداکثر و معنی دار آن، تولید ناب غیر قابل تصور است.

رویکرد کلاسیک برای تولید انبوه به طراحان خطوط و تجهیزات دیکته می کند که خط باید به تنهایی کارآمد باشد، اما این رویکرد در واقع باعث ایجاد زمان خرابی، موجودی و هزینه های راه اندازی تجهیزات می شود. سازمان ناب مفاهیم کلاسیک تولید انبوه را تضعیف می کند. هدف جریان ارزش هر بخش جداگانه است. جریان دنباله ای از تغییرات و حرکات آن است.

کل فرآیند تولید باید تنها از یک دیدگاه ارزیابی شود - ایجاد ارزش برای مصرف کننده. برای مثال، اگر در طول فرآیند تولید، مواد اولیه چندین بار باید حمل و نقل شود یا ذخایری که هیچ انگیزه‌ای ندارند، یک امر بدیهی است. درصد زمان صرف شده برای فرآیندهای بدون ارزش افزوده باید به حداقل برسد.

جریان ارزش باید به عنوان یک کل در نظر گرفته شود، از یک ایده گرفته تا یک تحویل خاص، صرف نظر از اینکه چند شرکت یا سایت تولیدی در این فرآیند دخیل هستند. تولید ناب وسیله ارتباطی و سازماندهی مشترک شرکت کنندگان متفاوت در فرآیند بر اساس منافع مشترک - رفع نیازهای خریدار است.

هر شرکتی که در جریان ارزش قرار می گیرد نیز می تواند اقدامات مستقلی برای کاهش مودا انجام دهد. می تواند فرآیندهای خود را با فرآیندهای سایر سازمان ها تطبیق دهد. با این حال، این رویکرد محدودیت هایی دارد. برای استفاده کامل از پتانسیل تولید ناب، لازم است تمامی حلقه های زنجیره تولید در این پارادایم گنجانده شوند.

1.3 سازماندهی جریان ترافیک

تعدادی از ویژگی های مشخصه سازمان تولید و فروش برای سازمان های ناب وجود دارد.

1.3.1 سازماندهی مجدد فنی و ساختاری

اصول تولید ناب به شدت با تولید انبوه سنتی در رویکرد سازماندهی تأسیسات تولید و فرآیند تولید در تضاد است. تولید ناب جریان ارزش را از دیدگاه هر محصول و انباشت کار در حال انجام را به عنوان مودای خالص در نظر می گیرد. مطابق با این ایده ها، شرکت باید تعدادی تغییرات فنی ایجاد کند.

لازم است تا حد امکان زمان تعویض و بازتولید ماشین آلات کاهش یابد. مهم است که تولید به شما امکان می دهد تا در هر مرحله به سرعت پردازش را شروع کنید.


اندازه دسته باید کاهش یابد. در حالت ایده آل، تولید دسته ای باید به طور کلی حذف شود، اگرچه این امر در عمل به ندرت امکان پذیر است. ماشین‌های بزرگی که فقط با دسته‌های بزرگ کار می‌کنند و نیاز به نگهداری موجودی دارند، منابع ضایعاتی هستند که از انعطاف‌پذیری تولید و پاسخگویی فوری به تقاضا جلوگیری می‌کنند.

یک سیستم نظارت بر ظرفیت باید برای حذف خرابی های تصادفی ساخته شود. در حالت ایده‌آل، هر دستگاه باید در سریع‌ترین زمان ممکن و در هر زمان آماده راه‌اندازی باشد.

تأسیسات تولید باید در مجاورت یکدیگر قرار گیرند. و مراحل فرآوری مواد اولیه و مونتاژ قطعات باید به ترتیب مطابق با ترتیب مراحل تولید مرتب شوند. به طوری که در پایان مرحله تولید، محصول بلافاصله به مرحله بعدی منتقل می شود.

سازمان‌های ناب به طور فعال از روش‌های کنترل بصری و سازماندهی کاری استفاده می‌کنند که در اواسط قرن بیستم در ژاپن ظاهر شد: 5S، "سرسخت"، کانبان، "در زمان مناسب" و موارد دیگر.

1.3.2 ساختار سازمانی

بر اساس جهت گیری تولید ناب به مصرف کننده، ساختار یک سازمان ناب نیز محصول گرا است نه عملکرد گرا. سازمان بر اساس محصول یا گروهی از محصولات مرتبط به "سلول" تقسیم می شود. گروه های کاری در سلول ها تشکیل می شوند که هر کدام مسئولیت کل چرخه تولید یک محصول را بر عهده دارند. چنین گروه های کاری اساس ساختار سازمانی می شوند.

این اصل سازماندهی به کاهش موانع بوروکراتیک کمک می کند. بوروکراسی و تضاد منافع که ساختار عملکردی یک سازمان را مشخص می کند، مانع از انتقال روان ارزش بین بخش ها می شود.

برای اجرای هر پروژه حرکت ارزش، لازم است یک تیم ثابت از متخصصان اختصاص داده شود که بتوانند فرآیند خلق ارزش را در تمام طول آن مدیریت کنند.

تجربه نشان می دهد که چنین تیمی نباید متشکل از تعداد زیادی متخصص محدود باشد. تیم های کوچک از ژنرالیست ها بهترین کار را دارند. اما در عین حال، لازم است که تیم دارای "نمایندگان" از هر حوزه اصلی جریان ارزش، با تخصص غالب در این زمینه باشد.

استانداردسازی گردش کار تیم پروژه به شما امکان می دهد شاخص های کلیدی را برای هر محصول به طور جداگانه پیش بینی و برنامه ریزی کنید. بر این اساس، هم برنامه ریزی و هم اقتصاد شرکت تغییر می کند - می توانید بیشتر هزینه ها را مستقیماً به قیمت تمام شده محصول بنویسید، تقریباً هیچ هزینه ثابتی باقی نمانده است. ارزیابی سودآوری هر محصول و اثربخشی هر جریان ارزش امکان پذیر می شود.

اغلب در تولید سنتی، طراحی و ساخت محصول از هم جدا هستند. این منجر به این واقعیت می شود که یک محصول با طراحی زیبا در تولید دشوار و بد تصور است. تیم پروژه در یک شرکت ناب به طور مستقیم در تولید واقعی کار می کند. ارتباط نزدیک همه پیوندها در جریان ایجاد محصول به هر سایت اجازه می دهد تا برای بهبود عملکرد کل جریان تولید کار کند.

ساختار کلی یک سازمان ناب به شرح زیر است:

هر شرکت ناب دارای یک واحد ساختاری خاص است که گاهی اوقات به آن مرکز آموزشی می گویند. یک شرط ضروری برای وجود یک سازمان ناب، شفافیت برای همه شرکت کنندگان در تولید در تمام طول جریان است. در این راستا، کارگران نه تنها باید برای انجام وظایف فوری خود آموزش ببینند، بلکه باید معنای تصمیمات مدیریت را نیز توضیح دهند. با این حال، مرکز آموزشی فقط یک بخش مختص آموزش کارکنان نیست، بلکه یک مرکز تحقیقاتی نیز هست. از جمله، مراکز آموزشی پیشنهاداتی را برای بهبود شرکت از هر کارمند جمع آوری می کنند، اجرای آنها را تجزیه و تحلیل و سازماندهی می کنند.

1.3.3 برنامه ریزی و مالی

در یک شرکت ناب، فروش و برنامه ریزان اعضای مهم تیم محصول هستند. آنها با هم کار می کنند: هنگامی که محصول هنوز در حال طراحی است، آنها در حال برنامه ریزی برای فروش هستند. در تولید، که در آن زمان توقف و مکث به طور کامل حذف می شود، این رویکرد قابل توجیه است - از شروع تولید تا محصولات نهایی می تواند چند ساعت طول بکشد، و فروشنده می تواند زمان و حجم تحویل را از قبل برنامه ریزی کند.

هدف یک شرکت ناب این است که میزان تقاضای امروز را بداند و این تقاضا را در سریع ترین زمان ممکن برآورده کند. برنامه ریزی بلندمدت حجم فروش باقی مانده است، اما ماهیت کمکی دارد

سیستم سنتی مالی که کار هر کارمند را در هر لحظه از زمان تحریک می کند، با اصول تولید ناب مطابقت ندارد و منجر به تولید محصولات اضافی (مدای خالص) و اختلال در جریان روان تولید می شود. توصیه می شود که سیستم حسابداری مالی از نظر تولید ناب توسط خانواده محصول تجزیه شود. هر تیم محصول دارای جریان ها و شاخص های مالی خاص خود است و می تواند به طور مستقل منابع و تجهیزات را خریداری کند.

برخی از عناصر سیستم حسابداری سنتی ممکن است برای گزارشگری مالی خارجی باقی بماند. در عین حال، برای تولید، گزارش داخلی تیم ها برای هر یک از کارکنان سازمان مهم تر، شفاف و قابل دسترس تر است - بهره وری تیم (حجم فروش خاص برای هر عضو تیم)، سطح خدمات (درصد محصولات تحویل شده به موقع)، موجودی. گردش مالی و کیفیت محصول مطابق با این شاخص ها، مدیریت می تواند اهداف فوری برای تیم ها تعیین کند.

رابطه نزدیک بین تقاضا و بهره وری از لعنت سیستم سفارش سنتی جلوگیری می کند، جایی که فروشنده برای حجم فروش، بدون توجه به ظرفیت تولید، پاداش می گیرد. حق بیمه حجمی پوچ است زیرا منجر به تاخیر در سفارش و مشتریان ناراضی می شود.

1.4 کشیدن محصول

ترکیب تمامی مراحل و شرکت کنندگان در تولید در یک جریان ارزشی واحد منجر به کاهش چشمگیر زمان ایجاد و تحویل کالا به بازار می شود و چرخه تولید به میزان قابل توجهی کاهش می یابد. در حالت ایده آل، تولید ناب به دنبال پاسخگویی مستقیم به تقاضا است، زیرا محصولی که مصرف کننده در حال حاضر به آن نیاز دارد، دقیقا برعکس مودا است.

رویکردی که در آن تولید مستقیماً به تقاضا پاسخ می دهد، کشش محصول نامیده می شود - مصرف کننده محصول را از سازمان خارج می کند. در همان زمان، نیاز به تکنیک های تحریک تقاضا مانند فروش از بین می رود، زیرا سهام انباشته نمی شود.

طبق این اصل ارزش فقط زمانی باید به سمت پایین دست حرکت کند که توسط مرحله بعدی تولید کشیده شود. ریتم فرآیند برنامه زمان بندی ارسال محصولات نهایی را تعیین می کند. برنامه روزانه وارد آخرین مرحله تولید می شود، جایی که نیاز به تولید از زنجیره عبور می کند. چنین سیستم کاری تنها زمانی امکان پذیر است که بین مراحل هیچ توقفی وجود نداشته باشد و زمان تولید به راحتی قابل پیش بینی باشد. حرکت تقاضا و حرکت بازده ارزش به شرح زیر است:

البته با این رویکرد سرعت گردش تولید به شدت افزایش می یابد. سیستم کشش ارزش به سازمان این امکان را می دهد که در مواقعی که به آن نیازی نیست کار را انجام ندهد، اما برای این کار لازم است که بتوان آن را به سرعت و فقط در صورت تقاضا از مرحله بعدی شروع کرد و دقیقاً به موقع آن را تکمیل کرد. سیستم ایده آل دراز حرکت ارزش باید مانند یک جریان مداوم حرکت از پروژه تا حمل و نقل محصول نهایی در کوتاه ترین زمان ممکن به نظر برسد.

اصل کشش محصول نیز بر سیستم های توزیع تأثیر می گذارد و به خوبی با آنها مطابقت دارد. به جای پیش بینی تقاضا و ثبت سفارش از یک ماه قبل، بهتر است توزیع را به صورت روز سازماندهی کنید و دقیقاً به تعداد واحدهایی که در آن روز فروخته شد، هر روز به نقاط فروش تحویل دهید.

به منظور کاهش زمان تحویل، از روش‌های بهینه‌سازی ذخیره‌سازی و تحویل استفاده می‌شود: تحویل محبوب‌ترین محصولات ساده شده، محصولات بر اساس وزن و حجم و سایر شاخص‌ها دسته‌بندی می‌شوند و غیره. مهم است که برای رعایت اصول تولید ناب، نقاط تولید و فروش باید از نظر جغرافیایی تا حد امکان نزدیک باشد.

کشش ارزش باید در تمام مراحل خلق ارزش، از تحویل گرفته تا تهیه مواد خام، عمل کند تا فرآیند خلق ارزش بیشتر وارد چرخه بهبود شود.

1.5 تعالی

اصل کمال یعنی بازگشت بی پایان به چهار مرحله قبل و تکرار آنها. هر چرخه جدید، هر پیشرفت جدید مودایی را نشان می دهد که قبلاً نامرئی بوده است.

فرآیند به کارگیری اصول تولید ناب در پارادایم کلاسیک ژاپنی به دو دسته تقسیم می شود:

• کایکاکو- بهبودهای اساسی در جریان ارزش؛
• کایزن- فرآیند بهبود مستمر، که پس از اشکال زدایی اولیه سیستم آغاز می شود.

کایکاکو باید با استفاده از فناوری نزدیک به فناوری ایجاد جریان اولیه انجام شود - این ایجاد تیم های کاری و سایر تحولات اولیه است.

اثر فعالیت های کایزن در طول زمان به سرعت کارایی خود را از دست نمی دهد. به طور متناقض، در روند بهبود، مودا همیشه یافت می شود. از یک سو، رویدادهای کایزن رایگان نیستند، از سوی دیگر، هیچ فرآیندی وجود ندارد که کاملاً خالی از مودا باشد.

با یک سیستم خوب ساخته شده از تولید ناب، رقیب اصلی شرکت به کمال تبدیل می شود - با آن است که تولید ناب رقابت می کند.

برای دستیابی به نتایج در مسیر بهبود، باید بتوانید اولویت بندی کنید - حیاتی ترین مودا را پیدا کنید و از شر آن خلاص شوید و روی این کار تمرکز کنید. تلاش برای بهبود یکباره همه چیز می تواند منجر به فروپاشی شود.

2. پیاده سازی تولید ناب به عنوان مثال پورشه

یک نمونه کلاسیک از تولید ناب در خارج از ژاپن، داستان پورشه است. پورشه با تجربه اوج فروش در سال 1986 (50000 خودرو)، در حال حاضر در سال 1992 موفق به فروش تنها 14000 خودرو شده است. رویکرد آلمانی به تولید در شرکت شکوفا شد - برتری مهندسی در خط مقدم بود، شرکت ساختار مدیریتی پیچیده و سفت و سختی داشت.

کاهش فروش مدتهاست که در این شرکت تنها یک نوسان موقت بازار در نظر گرفته شده است. با این حال، در سال 1991، زمانی که شرکت متحمل ضرر 40 میلیون دلاری شد، از قبل مشخص بود که در یک بحران جدی قرار دارد. Wendelin Wiedeking، که در آن زمان یکی از رهبران بزرگترین تولید کننده قطعات خودرو بود، برای حل این وضعیت دعوت شد. در نتیجه، او عامل تغییر در گذار به تولید ناب شد.

Wiedeking تصمیم دوراندیشانه ای گرفت - مطالعه و استفاده از تجربه تولید کنندگان ژاپنی که در آن زمان بخش قیمت متوسط ​​​​بازار اروپا را تصرف کرده بودند. در طول سالهای 1991-1992، ویدکینگ چهار بار از ژاپن بازدید کرد، جایی که با متخصصان تولید ملاقات کرد، ساختار تولید بزرگترین شرکت های خودروسازی را به تفصیل مطالعه کرد.

این بازدیدها منجر به توافقی بین پورشه و مؤسسه کایزن (یک موسسه ژاپنی که تولید ناب را در سراسر جهان آموزش و اجرا می‌کند) شد. تحقیقات نشان داده است که این شرکت بیشترین آسیب را از سیستم طراحی و تولید غیرقابل انعطاف، محافظه کاری مهندسان، پیوندهای ضعیف بین مراحل در جریان ارزش، و (برای یک شرکت آلمانی شگفت انگیزتر از همه) سطح بالای ضایعات در محصول نهایی متحمل می شود. ، که پس از آن مجبور به تعمیر مراکز خدماتی شدند.

پورشه مانند هر شرکت قدیمی آلمانی بسیار محافظه کار بود و به سختی هر گونه تغییری را می پذیرفت. برای ایجاد تغییرات چشمگیر، Wiedeking آموزش هایی را در ژاپن برای کارکنان مدیریت، مهندسی و تولید ترتیب داد. همچنین از کارشناسان ژاپنی دعوت شد تا روی تحولات پورشه کار کنند.

در نتیجه این ابتکار، Wiedeking تعدادی گام تعیین کننده را برنامه ریزی کرد و برداشت.

تعداد سطوح مدیریتی از شش به چهار کاهش یافته است(با ساده سازی سلسله مراتب متخصصان تولید؛ آنها به تیم های 10 نفره تقسیم شدند که به یک استاد گزارش می دادند).

"هیئت شرم" ایجاد شد که نقش کنترل کیفیت بصری را بازی می کرد. کل ازدواج فاش شده روی تابلو ثبت شد. در عین حال، تشخیص ازدواج در مراحل اولیه، که هزینه آن حداقل است، تشویق شد. در همان زمان، به هر یک از کارمندان اطلاع داده شد که نقصی که به دست مصرف کننده نهایی می رسد برای شرکت هزینه بیشتری نسبت به نقصی که در مرحله شکل گیری آن شناسایی شده است، هزینه می کند. برای اکثر کارمندان پورشه، هزینه واقعی اشتباهاتشان یک افشاگری خیره کننده بوده است.

سامانه ای برای ارائه پیشنهادات سازماندهی شد- به هر یک از کارمندان این فرصت داده شد تا در صورتی که واقعاً به بهبود کیفیت و بهره‌وری کمک می‌کرد، بهبودی در فرآیند تولید پیشنهاد کند که اجرا شد. ایده های خوب تشویق می شوند. قبلاً چنین سیستمی وجود داشت، اما هر پیشنهاد با موانع زیادی روبرو می شد که سیستم به سادگی کار نمی کرد.

این شرکت سیستم کنترل کیفیت خود را پیاده سازی کرده است. هر مرکز هزینه دارای مجموعه ای از اهداف برای هر تیم تولید بود که برای همه کارکنان قابل مشاهده بود. شاخص های برنامه ریزی شده شامل درصد رد در هر مرحله، صحت زمان تحویل قطعات به مرحله بعد و شاخص های انضباط تولید کارکنان بود.

همزمان با اجرای این مراحل، توصیه های کایکاکو متخصصان موسسه کایزن با هدف کاهش موجودی و سازماندهی حرکت نرم قطعات از پردازش مواد اولیه تا مونتاژ خودرو اجرا شد. پورشه علاوه بر خلاص شدن از شر گل و لای در کارخانه های خود، شروع به همکاری با تامین کنندگان قطعات، ترویج اصول تولید ناب و تامین قطعات به موقع (در زمان مقرر) کرد و تا سال 1995، طی دو سال 30 کارخانه از 60 کارخانه تامین کننده پورشه دستخوش تغییرات قابل توجهی شده است.

در طول اجرای تولید ناب، از سال 1991 تا 1997، شاخص های کلیدی پورشه به شرح زیر تغییر کرد:

• زمان از ایجاد یک مفهوم تا راه اندازی در یک سری از 7 به 3 سال کاهش یافت.
• زمان از شروع کار جوشکاری تا رهاسازی خودرو از 6 هفته به 3 روز کاهش یافت.
• سطح سهام 6 برابر کاهش یافت.
• سطح نقص در قطعات عرضه شده 100 برابر، در خط تولید - 4 برابر کاهش یافت.
• هزینه های نیروی کار برای تولید 3 برابر کاهش یافت.

در نتیجه تمامی فعالیت ها، پورشه به عملکرد سودآور بازگشت و توانست استقلال، شهرت و جایگاه خود را در بازار خودروهای اسپرت لوکس حفظ کند.

3. ایجاد یک شرکت ناب

برای پیاده سازی تولید ناب در یک شرکت، توصیه می شود با یک اجرای آزمایشی شروع کنید - تمرکز بر یک محصول، پروژه یا سفارش واحد، سعی کنید آن را به اصول ناب ترجمه کنید و امکانات و مزایای چنین رویکردی را ارزیابی کنید.

شرط لازم برای سازماندهی مجدد نادیده گرفتن ایده های سنتی در مورد فرآیند و مشارکت کنندگان آن است. بهتر است سریع شروع کنید، با مهمترین مودا که در عین حال در دید همه است. یک تجربه مثبت در یک حوزه تولید، اعتماد کارکنان را به تولید ناب تا حد زیادی افزایش می دهد.

رهبر در سازماندهی یک شرکت ناب، به عنوان یک قاعده، به شرکتی تبدیل می شود که تمام جریان های دیگر را ترکیب می کند و آنها را در محصول نهایی جمع می کند. یعنی مثلاً یک شرکت مونتاژی که قطعات را دریافت می کند، یک ماشین را مونتاژ می کند و به توزیع می دهد. با شروع در چنین شرکتی، فرآیند تبدیل می تواند سپس به تامین کنندگان و توزیع کنندگان منتقل شود.

بزرگترین چالش برای ایجاد یک سازمان ناب در کل جریان ارزش ممکن است شفافیت شرکت کنندگان باشد. برای اینکه Lean حداکثر سود را داشته باشد، همه شرکت‌کنندگان در جریان باید در معرض دید عموم باشند و این شامل افشای اسرار تجاری یا داده‌های مالی است که شرکت‌ها اغلب از انجام آن در ازای رفاه آینده خودداری می‌کنند. برای غلبه بر بی اعتمادی، چند شرط لازم است:

• ارزش هر خانواده محصول باید به طور مشترک توسط شرکت کنندگان در جریان تعیین شود.
• همه شرکت‌های موجود در جریان ارزش باید متناسب با سرمایه‌گذاری‌شان مزایایی دریافت کنند.
• شرکت کنندگان در جریان باید به طور متقابل و جمعی تمام بخش های جریان را برای شناسایی مودا بررسی کنند و چرخه شناسایی و حذف آن را دائما تکرار کنند.

مشخصاً، برای سازماندهی تولید ناب، بیشتر سرمایه گذاری ها بر روی مراحل اولیه جریان (انتقال تولید انبوه به کار در دسته های کوچک) انجام می شود. در حالی که مزایای اصلی توسط شرکت هایی دریافت می شود که در آخرین مرحله از جریان هستند - فروشندگان. با همکاری برای ایجاد یک شرکت ناب، شرکت ها می توانند برای یافتن مکانیسم های جبران خسارت، مانند سرمایه گذاری مشترک در تاسیسات تولیدی جدید، با یکدیگر همکاری کنند.

برای پیاده سازی تولید ناب در یک شرکت، شرایط خاصی لازم است:

• ما به یک "عامل تغییر" نیاز داریم - فردی که دارای اختیارات کافی باشد و آماده درگیری و مبارزه برای معرفی اصول جدید در کار باشد.
• شرکت باید دانش اولیه تولید ناب (نه فقط عامل تغییر) داشته باشد.
• تجارت یک سازمان باید در بحران باشد - تنها شرکتی که در آن همه چیز بدیهی است می تواند برای تغییرات شدید آماده باشد.
• داشتن درک واضح و کامل از جریان های ارزش شرکت ضروری است.

برای اجرای روش سازماندهی جریان، مراحل زیر باید طی شود:

1. تولید را بر اساس خانواده های محصول به سلول ها تقسیم کنید و تیم هایی را برای کار روی هر خانواده سازماندهی کنید.
2. ایجاد واحد جداگانه ای که تجربیات گروه های کاری را جمع آوری و تجزیه و تحلیل می کند تا مؤثرترین شیوه ها را از آن برجسته کند و به بقیه کارگروه ها آموزش دهد.
3. مجموعه ای از رویدادها را برنامه ریزی و اجرا کنید، پس از آن، کار سنتی به صورت دسته ای به یک جریان روان تبدیل می شود، سازماندهی مجدد فنی را انجام دهید. فرآیندهای ایجاد ارزش را که سازمان هنوز نمی تواند بر آنها تأثیر بگذارد، شناسایی کنید، و راهی برای انطباق با این فرآیندها بیابید.
4. مجموعه ای از اهدافی را ایجاد کنید که با تولید به دست می آیند (کاهش موجودی، کوتاه کردن چرخه تولید و غیره).

انتقال به تولید ناب اغلب با نگرانی کارکنان مواجه می شود - بهینه سازی تولید اغلب با کاهش کارکنان همراه است. برای از دست ندادن کارکنان، سازمان ها اغلب به افزایش حجم تولید متوسل می شوند. چنین حرکتی با توجه به اثر صرفه جویی - افزایش رقابت پذیری شرکت و افزایش فروش امکان پذیر و موجه است. برای انجام این کار، بهتر است از قبل یک استراتژی رشد تدوین کنید.

توصیه می شود منابع آزاد شده توسط تولید ناب را برای رفع نیازهای جدید سازمان یا سرمایه گذاری در تحریک تقاضا یا توسعه زمینه های جدید کاری تطبیق دهید. اما، به هر حال، در بیشتر موارد، کارکنان باید کاهش یابند. برش های ناب نیز از نظر سودمندی و مودا انجام می شود - سازمان ابتدا از شر کارکنانی که برای مشتری ارزش ایجاد نمی کنند خلاص می شود.

نتیجه

تولید ناب دائما در تلاش برای برتری است. همه کارکنان شرکت در حرکت به سوی تعالی مشارکت دارند. ایده آل تولید ناب، خلق آنی و بدون مانع ارزشی است که مشتری در آن لحظه به آن نیاز دارد. برای دستیابی به این هدف، ناب دائماً فعالیت های غیر ارزش افزا را حذف می کند زیرا سازمان را از ایده آل دور می کند.

چرخه بهبود با تعریف ارزشی که باید ایجاد شود آغاز می شود و پس از گذر از پنج مرحله بسته می شود تا به طور نامحدود تکرار شود. مراحل این چرخه عبارتند از:

1. تعیین ارزش ایجاد شده
2. شرح جریان ارزش. همه شرکت کنندگان در جریان قرار می گیرند که از تهیه مواد اولیه شروع می شود و با تحویل کالا به خریدار ختم می شود.
3. پس از تکمیل نقشه جریان، تعدادی از مراحل سازماندهی مجدد باید انجام شود.
4. بهبودها با اجازه دادن به مشتری برای بیرون کشیدن ارزش از سازمان، جریان ارزش را هموار می کند.
5. وقتی مودای ظاهری حذف شد، چرخه دوباره شروع می شود تا مودای جدید آشکار شود.

اجرای اصول سازمان ناب در یک شرکت می تواند سال ها طول بکشد و با مشکلات جدی مواجه شود. با این حال، اگر شرکت آماده تغییر باشد، هیچ مانع آشکارا غیرقابل عبوری وجود ندارد - روش های ناب برای شرکت های هر کشور، فرهنگ و زمینه های فعالیت مناسب هستند.

بدون نیاز به سرمایه گذاری بالا، تولید ناب به شرکت ها کمک می کند تا عملکرد اقتصادی خود را چند برابر کنند، کیفیت محصول را به میزان قابل توجهی بهبود بخشند و حتی بازارهای جدیدی را به دست آورند.

لاغر

لاغر(تولید ناب، تولید ناب - انگلیسی. لاغر- "لاغر، لاغر، بدون چربی"؛ در روسیه از ترجمه "صرفه جویی" استفاده می شود، انواع "لاغر"، "محاسن"، "محتاطانه" نیز وجود دارد، علاوه بر این، یک نوع آوانویسی وجود دارد - "lin") - یک مفهوم مدیریتی مبتنی بر میل ثابت برای از بین بردن انواع تلفات تولید ناب شامل مشارکت هر یک از کارکنان در فرآیند بهینه سازی کسب و کار و حداکثر مشتری مداری است.

Lean manufacturing تفسیری از ایده های سیستم تولید تویوتا توسط محققان آمریکایی پدیده تویوتا است.

جنبه های کلیدی تولید ناب

نقطه شروع تولید ناب، ارزش مشتری است.

ارزشسودمندی ذاتی محصول از دیدگاه مشتری است. ارزش توسط سازنده در نتیجه یک سری اقدامات متوالی ایجاد می شود.

قلب تولید ناب فرآیند حذف ضایعات است.

تلفاتهر فعالیتی است که منابع را مصرف می کند اما برای مصرف کننده ارزش ایجاد نمی کند.

ضرر در ژاپنی نامیده می شود مودا- واژه ای ژاپنی به معنای ضایعات، ضایعات، یعنی هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند اما ارزش ایجاد نمی کند. به عنوان مثال، مصرف کننده اصلاً نیازی ندارد که محصول نهایی یا قطعات آن موجود باشد. با این حال، تحت سیستم مدیریت سنتی، هزینه های انبار و همچنین تمام هزینه های مرتبط با کار مجدد، ضایعات و سایر هزینه های غیر مستقیم به مصرف کننده منتقل می شود.

مطابق با مفهوم تولید ناب، کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد: عملیات و فرآیندهایی که به مصرف کننده ارزش می افزایند و عملیات و فرآیندهایی که برای مصرف کننده ارزش اضافه نمی کنند. از این رو، هر چیزی که ارزش افزوده ای برای مشتری نداشته باشد به عنوان ضایعات طبقه بندی می شود و باید حذف شود.

انواع تلفات

• زیان ناشی از تولید بیش از حد؛
• از دست دادن زمان به دلیل انتظار؛
• خسارات ناشی از حمل و نقل غیر ضروری؛
• ضررهای ناشی از مراحل پردازش غیر ضروری؛
• زیان ناشی از موجودی اضافی؛
• خسارات ناشی از حرکات غیر ضروری؛
• ضرر و زیان ناشی از انتشار محصولات معیوب.

جفری لیکر که به همراه جیم ووماک و دنیل جونز به طور فعال در مورد تجربه تولید تویوتا تحقیق کرده است، به هشتمین نوع زباله در تویوتا تائو اشاره کرد:

• پتانسیل خلاقانه محقق نشده کارکنان

همچنین مرسوم است که 2 منبع تلفات دیگر - muri و mura را مشخص کنید که به ترتیب به معنای "بیش از حد" و "ناهمواری" هستند:

مورا- عملکرد نابرابر کار، مانند برنامه کاری نوسان، که ناشی از نوسانات تقاضای کاربر نهایی نیست، بلکه به دلیل ویژگی‌های سیستم تولید، یا سرعت نابرابر کار در یک عملیات است که اپراتورها را مجبور می‌کند ابتدا عجله کنند و سپس منتظر بمانند. . در بسیاری از موارد، مدیران می‌توانند ناهمواری‌ها را با هماهنگ کردن زمان‌بندی و توجه به سرعت کار از بین ببرند.

موری- بارگذاری بیش از حد تجهیزات یا اپراتورها که هنگام کار با سرعت یا سرعت بالاتر و با تلاش بیشتر در مدت زمان طولانی اتفاق می افتد - در مقایسه با بار طراحی (طراحی، استانداردهای کار).

اصول اساسی

جیم ووماک و دنیل جونز، در کتاب Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive، جوهر تولید ناب را به عنوان یک فرآیند پنج مرحله ای بیان می کنند:

1. ارزش یک محصول خاص را تعیین کنید.
2. جریان ارزش را برای این محصول تعیین کنید.
3. از جریان مداوم جریان ارزش محصول اطمینان حاصل کنید.
4. به کاربر اجازه دهید محصول را بکشد.
5. برای کمال تلاش کنید.

سایر اصول:

• کیفیت عالی (تحویل در نگاه اول، سیستم بدون نقص، تشخیص و حل مشکلات در منبع وقوع آنها)؛
• انعطاف پذیری؛
• ایجاد رابطه بلندمدت با مشتری (از طریق به اشتراک گذاشتن ریسک ها، هزینه ها و اطلاعات).

ابزار ناب

Taiichi Ohno در مقاله خود نوشت که سیستم تولید تویوتا بر روی دو "ستون" (که اغلب به عنوان "ستون های TPS" نامیده می شود) قرار دارد: سیستم جیدوکا و به موقع.

• یک تکه جریان
• مراقبت کامل از تجهیزات - سیستم نگهداری تولیدی کل (TPM).
• پوکا - یوغ ("محافظت از خطا"، "محافظت از احمق") - روشی برای جلوگیری از خطاها - دستگاه یا روش خاصی که به دلیل آن نقص ها به سادگی نمی توانند ظاهر شوند.

الگوریتم پیاده سازی (طبق گفته جیم وومک)

1. یک عامل تغییر پیدا کنید (شما به رهبری نیاز دارید که بتواند مسئولیت را بر عهده بگیرد).
2. دانش لازم در مورد سیستم ناب را بدست آورید (دانش باید از یک منبع معتبر بدست آید).
3. بحران را بیابید یا ایجاد کنید (انگیزه خوب برای معرفی ناب، بحران در سازمان است).
4. کل جریان ارزش را برای هر خانواده محصول ترسیم کنید.
5. در اسرع وقت کار را در زمینه های اصلی شروع کنید (اطلاعات در مورد نتایج باید در دسترس کارکنان سازمان باشد).
6. تلاش برای نتایج فوری؛
7. اجرای بهبود مستمر بر اساس سیستم کایزن (گذر از فرآیندهای ارزش آفرینی در مغازه ها به فرآیندهای اداری).

اشتباهات رایج در اجرای تولید ناب

• درک نادرست از نقش مدیریت در اجرای سیستم ناب
• ساختن «سیستمی» که از انعطاف لازم برخوردار نباشد
• شروع اجرا نه از "اصول"
• شغل ها تغییر می کنند، اما عادت ها تغییر نمی کنند.
• همه چیز را اندازه گیری کنید (داده ها را جمع آوری کنید)، اما به هیچ چیز واکنش نشان ندهید
• "تحلیل پارالیتیک" (تحلیل بی پایان وضعیت، به جای بهبود مستمر)
• بدون پشتیبانی برو

فرهنگ ناب

تولید ناب بدون فرهنگ ناب غیرممکن است. نکته اصلی در فرهنگ ناب عامل انسانی، کار گروهی است. هوش هیجانی (EQ) کارکنان پشتیبانی قابل توجهی را برای این امر فراهم می کند. فرهنگ ناب همچنین با فرهنگ شرکتی خاصی مطابقت دارد.

بهره وری

به طور کلی استفاده از اصول تولید ناب می تواند تاثیرات قابل توجهی داشته باشد. پروفسور O.S. Vikhansky استدلال می کند که استفاده از ابزارها و روش های تولید ناب می تواند به افزایش قابل توجهی در کارایی شرکت، بهره وری نیروی کار، بهبود کیفیت محصولات و افزایش رقابت بدون سرمایه گذاری قابل توجه منجر شود.

داستان

پدر تولید ناب Taiichi Ohno است که در سال 1943 در شرکت تویوتا موتور شروع به کار کرد و بهترین شیوه های جهانی را با هم ادغام کرد. در اواسط دهه 1950، او شروع به ساخت یک سیستم سازمان تولید ویژه به نام سیستم تولید تویوتا یا سیستم تولید تویوتا (TPS) کرد.

سیستم تویوتا در تعبیر غربی به عنوان تولید ناب، تولید ناب، ناب شناخته شد. اصطلاح ناب توسط جان کرافیک، یکی از مشاوران آمریکایی پیشنهاد شد.

کمک قابل توجهی در توسعه تئوری تولید ناب توسط یکی از همکاران و دستیاران تایچی اونو - شیگئو شینگو انجام شد که از جمله روش SMED را ایجاد کرد.

ایده های تولید ناب توسط هنری فورد بیان شد، اما آنها توسط تجارت پذیرفته نشدند، زیرا به طور قابل توجهی از زمان خود جلوتر بودند.

ماساکی ایمای اولین کسی بود که فلسفه کایزن را در سراسر جهان گسترش داد. اولین کتاب او کایزن: کلید موفقیت رقابتی ژاپن در سال 1986 منتشر شد و به 20 زبان ترجمه شده است.

در ابتدا، مفهوم تولید ناب در صنایع با تولید گسسته، عمدتاً در صنعت خودروسازی به کار گرفته شد. سپس این مفهوم با شرایط تولید مداوم تطبیق داده شد. به تدریج، ایده‌های ناب از تولید فراتر رفت و این مفهوم در تجارت، بخش خدمات، خدمات آب و برق، مراقبت‌های بهداشتی (از جمله داروخانه‌ها)، نیروهای مسلح و بخش عمومی به کار گرفته شد.

در بسیاری از کشورها، گسترش تولید ناب با حمایت دولت ارائه می شود. در دوره‌ی بالاترین رقابت و تشدید بحران، شرکت‌ها در سراسر جهان راهی جز استفاده از بهترین فناوری‌های مدیریتی جهان برای ایجاد محصولات و خدماتی ندارند که رضایت هرچه بیشتر مشتریان را از نظر کیفیت و قیمت جلب کنند.

کنفرانس های بین المللی و منطقه ای منظم به انتشار ایده های ناب کمک می کند. یکی از بزرگترین بسترها برای تبادل بهترین شیوه ها در تولید ناب در روسیه، انجمن ناب روسیه (از سال 2011 - انجمن روسیه "توسعه سیستم های تولید") است که از سال 2006 هر ساله برگزار می شود.

نمونه هایی از استفاده

نقشه ناب. استقرار مفهوم تولید ناب در روسیه در نقشه ناب ارائه شده است - اولین نقشه تولید ناب در جهان. نقشه ناب که توسط ICSI و وبلاگ Leaninfo.ru ایجاد شده است، شرکت هایی را که طبق اطلاعات موجود از ابزارهای تولید ناب استفاده می کنند و همچنین افراد لاغر - یعنی افرادی که مشهور هستند، تجربه قابل توجهی در تولید ناب دارند و فعال در گسترش ایده های ناب نقشه به طور مداوم به روز می شود، عمدتا به لطف اطلاعات کاربر. پس از درخواست با تایید، هر سازمانی که از روش‌های تولید ناب استفاده می‌کند می‌تواند روی نقشه علامت‌گذاری شود.

بزرگترین شرکت های جهان با موفقیت از تجربه تویوتا استفاده می کنند: Alcoa، Boeing، United Technologies (ایالات متحده آمریکا)، پورشه (آلمان)، Tool Rand (روسیه) و بسیاری دیگر.

لجستیک ناب (لجستیک لین). سنتز لجستیک و مفهوم ناب ایجاد یک سیستم کششی را امکان پذیر کرد که همه شرکت ها و شرکت های درگیر در جریان ارزش را متحد می کند، که در آن دوباره پر کردن جزئی سهام در دسته های کوچک انجام می شود. Lean Logistics از اصل هزینه کل لجستیک (TLC) استفاده می کند.

تولید ناب در پزشکی.. طبق برآوردهای کارشناسان تقریباً 50 درصد از مواقع در کادر پزشکی مستقیماً روی بیمار استفاده نمی شود. انتقال به پزشکی شخصی در پیش است، که در آن بیمار مراقبت های "در زمان و مکان مناسب" را دریافت می کند. امکانات پزشکی باید به گونه ای باشد که بیمار مجبور نباشد برای جابجایی های متعدد و انتظار در مکان های دیگر وقت بگذارد. در حال حاضر این منجر به هزینه های مالی قابل توجهی برای بیماران و کاهش اثربخشی درمان می شود. در سال 2006، به ابتکار آکادمی Lean Enterprise (بریتانیا)، اولین کنفرانس در اتحادیه اروپا در مورد مشکل پیاده سازی ناب در بخش مراقبت های بهداشتی برگزار شد.

پست ناب. در اداره پست دانمارک، در چارچوب Lean Manufacturing، استانداردسازی کل خدمات ارائه شده برای افزایش بهره وری نیروی کار و سرعت بخشیدن به ارسال نامه انجام شده است. برای شناسایی و کنترل خدمات پستی "نقشه هایی برای ایجاد ارزش درون خطی آنها" معرفی شده است. یک سیستم انگیزشی موثر برای کارکنان پست ایجاد و اجرا شده است.

دفتر ناب.روش های تولید ناب به طور فزاینده ای نه تنها در تولید، بلکه در ادارات (دفتر ناب) و همچنین در دولت های محلی و مرکزی مورد استفاده قرار می گیرند.

خانه صرفه جویی. استفاده از فناوری ناب در زندگی روزمره این امکان را فراهم می کند که زندگی را دوستدار محیط زیست کرده و هزینه های انرژی را به حداقل سطح کاهش دهد. خانه منفعل نمونه بارز زندگی ناب است. خانه غیرفعال یا بهتر بگوییم خانه کم مصرف، خانه ای است که هزینه گرمایش در آن حدود 10 درصد انرژی مصرفی معمولی است که عملاً آن را مستقل از انرژی می کند. تلفات حرارتی خانه منفعل کمتر از 15 وات است. ساعت / متر مربع در سال (برای مقایسه، در یک ساختمان قدیمی 300 وات ساعت / متر مربع در سال)، و نیاز به گرمایش جزئی خانه تنها در دمای منفی در فضای باز رخ می دهد. خانه منفعل در یخبندان منفی 20 1 درجه در روز خنک می شود.

معایب تولید ناب

همچنین باید توجه داشت که معرفی تولید ناب دارای جنبه های منفی خاصی است. در عمل، تعداد نسبتاً زیادی از شرکت‌هایی که به دنبال تویوتا تولید ناب را انجام می‌دهند، از به اصطلاح نیروی کار استفاده گسترده‌ای می‌کنند. کارگران موقت که با قراردادهای کوتاه مدت کار می کنند و در صورت کاهش تولید به راحتی اخراج می شوند. به عنوان مثال، در سال 2004، تویوتا 65000 کارگر دائمی و 10000 کارگر موقت را استخدام کرد.

همچنین ببینید

• تویوتا: 14 اصل تجارت
• طراحی ناب

یادداشت

ادبیات

• Womack James P.، Jones Daniel T. Lean تولید. چگونه از شر ضرر خلاص شوید و برای شرکت خود به رونق دست یابید. - م.: "ناشر آلپینا"، 2011. شابک 978-5-9614-1654-1
• ووماک جیمز پی، جونز دانیل تی، راس دانیل. ماشینی که دنیا را تغییر داد. - م.: پوتپوری، 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K.، Matveev I. مدیریت تولید: ابزارهایی که کار می کنند.، - سن پترزبورگ. : پیتر، 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• تایچی اوهنو سیستم تولید تویوتا: دور شدن از تولید انبوه. - م: انتشارات IKSI، 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• شیگئو شینگو. بررسی سیستم تولید تویوتا از دیدگاه سازمان تولید. - م: IKSI، 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• پاسکال دنیس سیرتاکی به ژاپنی: درباره سیستم تولید تویوتا و فراتر از ISBN 978-5-903148-04-2
• یاسوهیرو موندن. سیستم مدیریت تویوتا - M. Publishing House IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• مثل جفری تائو تویوتا: 14 اصل مدیریت شرکت پیشرو جهان - م.،: "ناشر آلپینا"، 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• شوک جان، راتر مایکل. آموزش دیدن فرآیندهای کسب و کار: تمرین نقشه برداری جریان ارزش (ویرایش دوم). - م.: "ناشر آلپینا"، 1387. شابک 978-5-9614-0621-4
• جورج ال مایکل. ناب + شش سیگما. ترکیب کیفیت شش سیگما با سرعت ناب. - م: ناشر آلپینا، 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• مری پاپندیک، تام پاپندیک. تولید نرم افزار ناب: از ایده تا سود - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• مارک گرابان بیمارستان های ناب: بهبود کیفیت، ایمنی بیمار و رضایت کارکنان ISBN 978-1-4200-8380-4

پیوندها

منابع تخصصی:

• هرالد لین - روزنامه و مجله آنلاین در مورد تولید ناب
• تولید ناب و فناوری های ناب - همه چیز در مورد ابزارهای تولید ناب، فلسفه کایزن، تجربه و دیدگاه های Lean در روسیه
• کتاب های ناب - انتشارات ICSI
• وبلاگ کایزن - مواد ناب
• وبلاگ عملی در زمینه تولید ناب و بهبود مستمر
• برگزاری دوره های آموزشی پیشرفته در زمینه تولید ناب

تحصیلات:

• مدرسه ناب روسیه مجموعه ای از خدمات آموزشی شامل دوره های صدور گواهینامه، آموزش حرفه ای اضافی، تورهای کایزن، آموزش ها و سمینارها توسط کارشناسان برجسته خارجی و روسی است. سازماندهی و برگزاری گشت و گذار
• MBA-Production Systems - برنامه MBA-Production Systems در دانشکده تحصیلات تکمیلی بازرگانی دانشگاه دولتی مسکو به نام MV Lomonosov. دیپلم دولتی
• گروه شرکت های Orgprom یک ارائه دهنده پیشرو روسی است که طیف کاملی از خدمات را برای توسعه تولید ناب ارائه می دهد.
• - موسسه تمرین ناب. دیپلم دولتی
• گواهینامه ناب و ISO - رابطه بین سیستم های ISO و Lean.

اتحادیه ها، جنبش های اجتماعی، سازمان های عمومی:

• جنبش عمومی بین منطقه ای «لین-فروم. Lean Manufacturing Professionals” تلاش همه علاقه مندان به تولید ناب را متحد می کند. بیش از 900 عضو دارد

مقالات و مطالب مهم:

• بهبود ناب و تعادل مدیریت