В федеральных государственных образовательных стандартах по профессиям НПО обязательная часть основной профессиональной образовательной программы должна составлять около 80 процентов от общего объема времени, отведенного на ее освоение. Вариативная часть (около 20 процентов) дает возможность расширения и углубления подготовки, определяемой содержанием основной части, получения дополнительных компетенций, умений и знаний, необходимых для обеспечения конкурентоспособности выпускника в соответствии с запросами регионального рынка труда и возможностями продолжения образования.
Дисциплины, междисциплинарные курсы и профессиональные модули вариативной части определяются образовательным учреждением. В профессиональном лицее № 9 вариативная часть профессионального модуля разработана по курсу «Бережливое производство» в соответствии с потребностями ОАО «Брянский арсенал», где внедряется Производственная система группы ГАЗ.
При переходе системы НПО на блочно-модульное обучение по новым профессиональным стандартам внедрение новых технологий актуально. Во ФГОСах нового поколения значительно увеличены нормативы времени на самостоятельную работу учащихся (15%). В решении этого вопроса может помочь кейс-технология. Использование кейс-технологии обучения учащихся при организации производственной практики позволяет создавать ситуации, порождающие новые знания, формирует у учащихся коллективные навыки сотрудничества товарищеской взаимопомощи. Кейс-технологии объединяют в себе одновременно и ролевые игры, и метод проектов, и ситуативный анализ.
Название произошло от латинского термина «casus» - запутанный или необычный случай. Кроме этого, иногда используется термин «кейс-технологии» как папка с учебными материалами. Кейс-технологии – это не повторение за учителем, не пересказ параграфа или статьи, не ответ на вопрос преподавателя, это анализ конкретной ситуации, который заставляет поднять пласт полученных знаний и применить их на практике. Данный метод способствует развитию умений:
Анализа ситуации;
Выбора оптимального пути решения;
Оценивания альтернативного решения заданий.
Повышение мотивации учения у обучающихся;
Развитие интеллектуальных навыков у учащихся,
Задачей этого метода является максимальная активизация каждого учащегося в самостоятельную работу по решению проблемы. Кейс-технология состоит в том, что в начале обучения, составляется индивидуальный план, каждый обучающийся получает так называемый кейс, содержащий пакет учебной литературы, задания по выбранной теме, электронные материалы. Технологии этой группы используют, по возможности, компьютерные сети. Наиболее успешно кейс-технологии можно использовать на уроках бережливого производства, производственного обучения и по темам, требующим анализа большого количества документов и первоисточников. Кейс-технологии предназначены для получения знаний, где нет однозначного ответа на поставленный вопрос, а есть несколько ответов, которые могут соперничать по степени истинности.
По форме и содержанию, кейсы можно классифицировать:
· комплексный (модульный) кейс содержит 20 и более страниц информации, первичных данных, образцов документов, видеороликов и т.п.
· кейс – изложение содержит рассказ, о каких – либо ситуациях, проблемах, путях их решения, выводы
· кейс – иллюстрация содержит небольшой объем данных, используемых для подтверждения
· кейс – практическая задача содержит небольшой или средний объем информации
· кейс со структурированными вопросами содержит перечень вопросов после основного текста Работа с кейсом начинается со знакомства с ситуационной задачей.
Учащиеся самостоятельно в течении 10 -15 минут анализируют содержание кейса, выписывая при этом конкретную информацию. Знакомство с кейсом завершается обсуждением. Преподаватель оценивает степень освоения материала, подводит итоги обсуждения и объявляет программу работы первого занятия. Далее идёт формирование подгрупп. Каждая подгруппа располагается в отведённом месте. Если тема для всех подгрупп одна, то преподаватель объясняет тему и определяет срок завершения, работы и в каком виде и форме её представить.
К кейс-технологиям, активизирующим учебный процесс относятся:
Метод инцидента;
Метод разбора деловой корреспонденции;
Метод ситуационного анализа. Вашему вниманию предлагаются варианты кейсов, которые можно применить при изучении профессионального модуля «Бережливое производство».
Кейс № 1
Китайская пословица гласит: Скажи мне, я забуду. Покажи мне, я могу запомнить. Позволь мне сделать это, и я запомню это навсегда.
Вопросы к кейсу: О чем говорится в пословице? Какие виды памяти вы знаете? Что запоминается легче увиденное, услышанное, или самим сделанное? Этот кейс является вводным.
Учащимся предлагается осмыслить реальную жизненную ситуацию, описание, которой одновременно отражает практическую проблему, т.е. запоминается сделанное своими руками. Будучи интерактивным методом обучения, кейс завоевывает позитивное отношение со стороны учащихся, которые видят в нем игру, обеспечивающую освоение теоретических положений и овладение практическим использованием материала. Не менее важно и то, что анализ ситуаций довольно сильно воздействует на профессионализацию учащихся, способствует их взрослению, формирует интерес и позитивную мотивацию по отношению к учебе.
Метод инцидента
Особенность этого метода в том, что обучающийся сам находит информацию для принятия решения. Учащиеся получают краткое сообщение о случае, ситуации в стране, предприятии. Для принятия решения имеющейся информации явно недостаточно, поэтому учащийся должен собрать и проанализировать информацию, необходимую для принятия решения.
Метод инцидента. Кейс № 2
Например, для изучения развития отечественного автопрома и автомобилестроения Тойота учащимся предлагается следующее сообщение: « В России выпускается около 2 млн. автомобилей в год. А Тойота выпускает в год около 5 млн. автомашин. Это тем более парадоксально, что, по оценкам ООН, в России сосредоточено более 50 % мировых природных богатств. В Японии таких ресурсов нет.
Вопросы к тексту:
В чем заключается проблема?
Как государство ее решает?
Какие способы решения проблемы вы можете предложить?
В чем преимущество бережливого производства?
Метод разбора деловой корреспонденции . Кейс № 3
Учащиеся получают от преподавателя папки с описанием ситуации; пакет документов, фото.
Например, в цехе № 5 ОАО «Брянский арсенал» до внедрения Производственной системы группы ГАЗ производительность труда была невысокой. После внедрения инструментов бережливого производства качество продукции улучшилось, производительность труда выросла, безопасность стабилизировалась. Вопросы: Какие инструменты бережливого производства использовались в цехе № 5? Документы: видеоролик «Система 5С».
Метод ситуационного анализа
Самый распространенный метод, поскольку позволяет глубоко и детально исследовать сложную ситуацию. Ученику предлагается текст с подробным описанием ситуации и задача, требующая решения.
Метод ситуационного анализа. Кейс № 4
Задача «Время на перекуры» На одном из японских заводов возникла следующая проблема: из-за частых перекуров токарей производительность труда в цехе была не слишком высокой. Поставить у каждого станка контролера - невозможно. Да и видеокамеру над каждым станком не повесишь. Во время «мозгового штурма», в котором принимали участие менеджеры, было найдено простое и остроумное решение, учитывающее человеческую психологию. Какое?
Кейс № 5 Какая потребность в продукции предприятия будет в России через 5 лет? Решение этого кейса требуеттворческих и логических способностей.
Кейс № 6
Ваша группа попала в трудную ситуацию (например: утонул запас продуктов в походе, потеряны обратные билеты на поезд, пропали деньги, кто-то получил серьезную травму и т.п.)
Что бы Вы стали делать в этой ситуации?» Разбор кейсов может быть как индивидуальным, так и групповым. Знакомство с кейсами может происходить как непосредственно на уроке, так заранее (в виде домашнего задания). По курсу «Бережливое производство» имеется тетрадь-практикум в электронном виде. Тетрадь предназначена для самостоятельной работы. Это уже готовый кейс. Источники кейсов могут быть самыми разнообразными: статьи из газет, художественные произведения, видеофильмы, кинофильмы, научная информация, экспозиции музеев, опыт учащихся.
Типы кейсов:
Тренировочный
Обучающий
Аналитический
Исследовательский
Систематизирующий
Прогностический.
Что дает использование кейс-технологии :
Преподавателю
Доступ к базе современных учебно-методических материалов
Организация гибкого учебного процесса
Сокращение затрат времени на подготовку к урокам
Беспрерывное повышение квалификации
Возможность реализации некоторых элементов учебного процесса во внеурочное время
Учащемуся
Работа с дополнительными материалами
Постоянный доступ к базе консультаций
Возможность самому готовиться к аттестации
Общение с другими учащимися в группе
Освоение современных информационных технологий Кейс-метод выступает как образ мышления преподавателя, его особая схема, позволяющая по-иному думать и действовать, обновлять свой творческий потенциал. Здесь основными проблемами выступают широкая демократизация и модернизация учебного процесса, раскрепощение преподавателя.
Борзыкина Н. Н. - преподаватель
Благодарим редакцию журнала "Вестник Концерна ВКО "Алмаз-Антей" за предоставление данного материала.
Введение
Акционерное общество «ГОЗ Обуховский завод» - одно из старейших промышленных предприятий Санкт-Петербурга, в мае 2018 г. отметившее 155-летие. За последние 10 лет предприятие было полностью перестроено: новые просторные, чистые здания и корпусá основного, вспомогательного и обслуживающего производства, обновленный станочный парк и современное оборудование (рис. 1).
Рис. 1. Сварочный цех АО «ГОЗ Обуховский завод»
Были модернизированы основные средства производства, однако сознание работников довольно медленно адаптируется к переменам, поэтому новые возможности используются не в полном объеме, из-за чего снижается эффективность.
Решение задач поиска недостатков и организации более эффективной работы на проблемных участках производства заключается во внедрении технологий бережливого производства, которое предполагает поиск и устранение всех видов потерь .
Выделим 8 видов потерь на производстве (табл. 1) .
Таблица 1. Потери на производстве
|
Вид потерь |
Следствие потерь |
|
1. Перепроизводство |
Преждевременный расход сырья и материалов. Чрезмерное увеличение запасов. Расширение используемых площадей. Рост транспортных и административных издержек. |
|
2. Избыточные запасы |
«Замороженные» деньги в запасах сырья и материалов. |
|
Увеличение времени изготовления. Рост стоимости изделия из-за дозакупки материалов и сырья. |
|
|
4. Лишние движения |
Вследствие избыточных рабочих операций при создании изделия. |
|
5. Излишняя обработка |
Затраты на ресурс оборудования с более жесткими допусками. Увеличение времени изготовления из-за повышенного контроля со стороны отдела технического контроля. Расходы на более квалифицированный персонал. |
|
6. Простои: Запланированные (переналадка оборудования, плановый ремонт, проведение совещаний, регламентированные перерывы); Незапланированные (поломка оборудования, нехватка материалов, болезни и прогулы, простой оператора при автоматической работе станка) |
Увеличение времени изготовления изделия. |
|
7. Транспортировка и перемещения |
Увеличение времени изготовления изделия |
|
8. Неполное использование знаний и творческих способностей работников |
Увеличение времени изготовления изделия |
Для решения текущих и предотвращения новых (см. табл. 1) потерь в 2015 г. был создан отдел внедрения технологий бережливого производства . За два года успешно решены несколько задач по повышению количества выпускаемых изделий без существенного увеличения издержек на их изготовление .
На начальном этапе работники отдела изу-чали опыт отечественных и зарубежных консультантов, методические указания, справочную литературу и пр. В результате был найден свой более простой и конкретный путь решения поставленной задачи - проектная работа. В его основе технологии и инструменты бережливого производства реализуются в рамках конкретного проекта, выбранного исходя из наиболее важных текущих производственных задач и имеющего конкретную измеримую конечную цель. Обычно такими задачами являются конкретные изделия, изготовление которых необходимо оптимизировать.
В процессе выполнения проекта работники отдела совместно с рабочей группой детально разбираются в процессе создания изделия, вникают в организацию его производства с целью устранения возможных потерь. Изначально рабочие сопротивляются нововведениям, но, поработав по новой схеме, понимают, что это делается для улучшения их условий труда. В дальнейшем такие рабочие становятся инициаторами изменений в своем подразделении.
Создание и реализация проекта
Выделяют три подхода к созданию проектов. В инициативном порядке снизу, когда любой работник Общества - от уборщицы до начальника цеха - может подать предложение по улучшению чего-либо; координацией занимается отдел внедрения технологий бережливого производства. Инженер отдела совместно с экспертом по данному предложению рассматривают его и, приняв, составляют план мероприятий по его внедрению, заложив необходимые ресурсы. В директивном порядке - например, заместитель генерального директора по производству ставит задачу по сокращению издержек на определенном проблемном участке. И в инициативном порядке сверху - в этом случае работник отдела бережливого производства видит проблему на производстве и самостоятельно поднимает вопрос о ее решении, стремясь избежать усугубления.
Изначально сотрудники отдела изучают весь процесс создания изделия, включая все его перемещения - от заготовки сырья до отгрузки заказчику. Для анализа процесса применяется карта потока создания ценности (КПСЦ) . Даже при доскональном знании технологии производства какого-либо изделия при картировании с помощью КПСЦ выявляются процессы, которые можно существенно оптимизировать как по времени, так и по технологии изготовления (рис. 2).
Далее исследуется уже реальный (а не технологический, по документации) процесс создания изделия в цехе, описывается каждый вид операции, перемещения и время простоя. В результате получается КПСЦ, на которой видны все «узкие» места, т. е. участки, процесса. Оптимизировав их, можно значительно увеличить эффективность работы, например:
- нерационально используемое оборудование;
- длительные межоперационные пролеживания;
- долгие ожидания кранов и представителей служб;
- перевозки изделия из одного конца цеха в другой и обратно.
Все выявленные проблемы анализируются на КПСЦ текущего состояния , затем строится КПСЦ идеального состояния , свободная от потерь и издержек.
Рис. 2. Составление карты потока создания ценности (КПСЦ)
Идеальный процесс по многим причинам недостижим, но задача отдела - максимально к нему приблизиться. Для этого создается рабочая группа проекта из представителей цехов и служб предприятия для организации быстрой и гибкой системы решения разных вопросов. Руководителем обычно выступает начальник цеха, в котором ведется проект. Команда составляет план мероприятий, назначает сроки и ответственных за каждый пункт.
Ниже рассмотрим три проекта, реализованных на АО «ГОЗ Обуховский завод» в директивном порядке.
Проект «Качающаяся часть»
Изделие по проекту «Качающаяся часть» (рис. 3) является частью гидравлического механизма подъема.
Рис. 3. Общий вид изделия «Качающаяся часть»
Поставлена цель увеличить выпуск изделий с трех до семи в месяц без роста численности персонала.
Задачами проекта являлись: сокращение времени цикла изготовления изделия; устранение потерь времени на поиски и подбор деталей на складах; сокращение потерь на ожидание поставки отсутствующей комплектации; запуск системы логистики по обеспечению сборочных мест комплектацией в полном объеме; сокращение потерь времени на ожидание выполнения операций за пределами участка (сверление, дробеструйная обработка); оптимизация культуры производства с помощью системы 5С .
Направления реализации проекта по оптимизации операций для изделия «Качающаяся часть» приведены в табл. 2.
Таблица 2. Оптимизация операций при реализации проекта «Качающаяся часть»
|
Избыточные запасы |
Разные открытые склады, доступные |
Создан единый закрытый склад с пронумерованными стеллажами, полками |
Уменьшение складских площадей с 346 до 189 м 2 |
|
Транспорти- |
Размещение деталей |
Все детали разложены |
Сокращение времени сбора комплектации с 6-10 ч до 30 мин |
|
Рабочие собирают комплектацию сами |
Комплектует специально обученный сотрудник |
||
|
Брак комплектующих изделий при изготовлении, сложность сборки изделия |
Созданы системы учета, спроектированы новые приспособления. Сборка основных узлов проводится по принципу шип - паз. |
Снижение брака, времени простоев, транспортировок Минимизация вероятности ошибок. |
|
|
Отсутствие деталей |
Создана система учета |
Снижение простоев с 1-2 мес. до 30-60 мин |
|
|
Транспорти- |
Беспорядочное расположение оборудования в цехе |
Участок перепланирован (рис. 5), создан конвейер, организован последовательный поток создания ценности (рис. 6) |
Сокращение расстояния транспортировки по цеху с 3,5 |
|
Лишние движения |
Беспорядочное расположение бригады в цехе |
Организована единая рабочая зона для бригады |
Бригадир контролирует процесс, вся бригада оказывает оперативную помощь отстающим |
|
Задержка поставки заготовок другими цехами |
Установлена маркерная доска, создана система точно - вовремя |
Сокращение времени отдачи поданных на механическую обработку деталей и сборочных единиц (ДСЕ) |
|
|
Ожидание мостового крана из-за постоянной его загрузки ДСЕ |
Рабочее пространство перенесено в зону действия более свободного крана |
Сокращение времени простоя бригады в среднем с 50 до 8 ч/мес. |
|
|
Очередь |
Установлена маркерная доска, введены сменно-суточные задания, назначен бригадир |
Эффективное использование дробеструйных камер, постоянный поток, задержки устранены |
|
|
Постоянные потери инструмента, поиск |
Рабочие места организованы по принципу 5С , созданы стандарты работы , рабочая зона визуализирована |
Сокращение времени на поиск инструмента с нескольких часов Эффективное использование |
|
|
Перепроизвод- |
Склады заполнены неликвидом |
Создан единый склад, проведены полный переучет и корректировка поставок комплектующих |
Экономия времени и металла на производство избыточных деталей, экономия денежных средств на их заказ |
Результаты:
- выполнены плановые и целевые показатели проекта;
- достигнут показатель по объему производства до 7-8 шт. в мес., т. е. производительность увеличилась на 130-150 %.
Данный проект стал пилотным. Благодаря его колоссальному успеху и достигнутому экономическому эффекту удалось продемонстрировать работу отдела бережливого производства на практике, поскольку пока сотрудник опирается только на теорию и опыт других людей и предприятий, - в него слабо верят! Самое главное - после окончания проекта остаются люди, поддерживающие проект, не безразличные к улучшениям, которые стараются постоянно идти вперед, ведя за собой и подразделение, и завод. Отдел бережливого производства не бросает подразделение, где велся проект, а продолжает курировать данную локацию, стремясь к совершенству.
Проект «Крышка»
Такие изделия служат для гидроизоляции и защиты от внешних факторов. «Крышка» (рис. 7) - достаточно сложное в изготовлении изделие, требующее особых навыков сварщика для работы с используемым при изготовлении сплавом. По этой причине было необходимо сформировать квалифицированную бригаду и обучить ее методике работы по-новому...
Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.
Участие также дает много дополнительных возможностей.
Что такое «бережливое производство»?
Бережливое производство – это один из многочисленных методов повышения эффективности бизнес-процессов предприятия. Так сложилось исторически, что о бережливом производстве мы наслышаны больше чем о любой другой методике, к числу которых можно отнести, например, «Теорию ограничений систем», «Шесть сигм», «Всеобщее управление качеством» и т.п. Почему же именно бережливое производство стало источником пристального внимания менеджеров отечественных предприятий? На мой взгляд, причина столь высокой популярности связана, во-первых, с наличием огромной и доступной библиотеки профильной литературы, во-вторых, с усилиями многочисленных консалтинговых компаний, создавших ажиотаж вокруг марки «Lean», а в-третьих, и, пожалуй, это главное, с существованием масштабного и широко известного бизнес-кейса, так называемого японского экономического чуда, наглядно демонстрирующую, помимо прочего, и эффективность бережливого производства.
Основу бережливого производства составляют методы совершенствования бизнес-процессов, использованные в компании Toyota. Их суть состоит в том, что производственные процессы выстраиваются таким образом, чтобы образовать непрерывный поток единичных изделий. При этом из потока, по-возможности, исключаются все операции, не создающие ценность для конечного потребителя, например, транспортировка или хранение излишков незавершенного производства. В рамках бережливого производства определен и набор инструментов, предназначенных для достижения описанной цели, например, организация рабочего окружения (5S), быстрая переналадка (SMED), выравнивание производства (Хейдзунка), встроенное качество (Дзидока), непрерывное совершенствование (Кайдзен) и т.д. К сожалению, многие отечественные управленцы рассматривают бережливое производство именно как набор инструментов, забывая о цементирующем значении идеологии всеобщего вовлечения (не путать с принуждением) персонала в деятельность по преобразованию. Это приводит к тому, что улучшения носят локальный и кратковременный характер.
Какие подходы к менеджменту чаще всего применяются в российском производстве?
В основе большинства отечественных предприятий лежит административная модель управления, построенная на жестких вертикальных связях иерархической организационной структуры. Фактически это означает, что любой работник в своей деятельности ориентируется, главным образом, на распоряжения непосредственного руководства, которое, в свою очередь, оценивает деятельность работника. Сама по себе административная структура управления не является злом, и неплохо себя зарекомендовала, например, в армии, однако многие руководители забывают, что для ее эффективного использования требуется четкое разграничение полномочий, достаточно полное описание должностных обязанностей, наличие всеобъемлющих технологических инструкций, стандартов и различного рода функциональных регламентов. Все это нехарактерно для отечественных производителей, из-за чего у работников возникает естественная потребность «по-своему» интерпретировать свои обязанности. В таких условиях критерием успешности зачастую становится не оценка целесообразности той или иной деятельности относительно общих целей предприятия, а элементарное желание «угодить» начальству. Повсеместное действие незримого принципа «скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как я буду работать», стало причиной крайне низкой эффективности бизнес-процессов на отечественных предприятиях.
Какие существуют несовершенства в моделях управления, привычных российскому производству, и как их можно преодолеть?
Прежде всего, хотелось бы отметить, что мало кто из руководителей и собственников компаний рассуждают категориями «модель управления». Как правило, управление компаниями осуществляется на основе «устоявшихся представлений» о способах осуществления той или иной деятельности и так называемом «здравом смысле». Специалисты и управленцы, нанимаемые для пополнения кадрового состава, редко где проходят целевое обучение, позволяющее им «бесшовно» интегрироваться в структуру бизнес-процессов предприятия. Каждый из них привносит в компанию свои, зачастую добытые «по том и кровью», но от этого не ставшие более полезными для конкретной позиции, представления о способах организации производственных отношений. В результате компания начинает представлять собой лоскутное одеяло, состоящее из, отличных специалистов в своей области, деятельность которых, тем не менее, согласована очень слабо, если вообще не пущена на самотек. А если, ко всему прочему, и сами бизнес-процессы слабо формализованы, то на предприятии может попросту воцариться хаос, следствия которого не замедлят проявиться в виде низкого качества продукции, больших потерь сырья, рабочего времени, высокой текучести персонала, напряженных отношений в коллективе. Подобная «модель управления» может существовать достаточно долго, основываясь на авторитаризме первого лица и принципах «репрессивного менеджмента». Существовать до тех пор, пока очередное экономическое цунами окончательно не потопит и без того еле плывущий корабль.
К сожалению, трудно себе представить, что для преодоления исторически сложившейся ситуации может найтись простой, сулящий быстрые перемены, рецепт. Процесс трансформации почти всегда сопряжен с изменением не только способа управления, но и самой парадигмы управленческого мышления. В самом деле, как часто мы наблюдаем ситуацию, когда основными критериями оценки деятельности производственных подразделений являются, например, выполнение плана, загрузка производственных мощностей или уровень незавершенного производства. А как часто подразделение, выполнившее плановые показатели, получает премию, в то время как объем продаж в целом по предприятию падает, а уровень производственных запасов растет?
Менеджерам отечественных компаний следует осознать, что единственным правдоподобным способом оценки деятельности компании является признание продукта рынком, то есть конечным потребителем. Фактически же это означает необходимость введения приоритетных горизонтальных связей (клиент – поставщик) в модель управления компанией. Так ли это просто? Разумеется, нет! Ведь для этого потребуется устранить обособленность отдельных ветвей административных организационных единиц, своего рода удельных княжеств, основанных на устоявшихся принципах локальных интересов.
Может ли бережливое производство облегчить компании выход из внутреннего кризиса?
Сложный вопрос! Боюсь, что именно такая его формулировка может сбить с толку многих отечественных топ-менеджеров. Желание найти панацею от проблем, существующих в компании, заставляет руководителей большее внимание уделять поиску методологии, гарантирующей успех, нежели поиску причин этих проблем. Ну а бережливое производство, несомненно, является самым «раскрученным» брендом среди различных методологий улучшения. Так почему бы не начать делать так, как делали японцы, а в последствии и американцы? Подобный подход к развертыванию той или иной методики улучшения основывается не на реальных потребностях предприятия, а скорее на механистическом стремлении подражать опыту ведущих компаний. Чем не гарантия успеха?
На самом деле, при таком подходе гарантирован обратный эффект! Ведь все те инструменты, о которых так много написано, не возникли сами по себе. Своим появлением они обязаны длительной эволюции методов решения вполне осязаемых производственных проблем, коренные причины которых были связаны с определенной внутренней и внешней экономической ситуацией. Естественно, что попытки использовать одни и те же инструменты для решения проблем с отличающейся структурой причинно-следственных связей, возникших в других социально-экономических условиях, обречены на полное фиаско.
Важно понять, что успех преобразований зависит, прежде всего, от способности менеджеров и персонала компании видеть проблемы и умения распознавать их коренные причины. Выбор инструментария вторичен и весьма многообразен.
Чаще звучат реплики о негативном опыте внедрения бережливого производства на российских предприятиях. С чем это связано? И что это за негативный опыт, примеры?
Действительно, уж чего-чего, а недостатка в негативном опыте внедрения бережливого производства у нас в стране достаточно. И связано это во многом с теми причинами, о которых я упомянул выше. Не разобравшись с реальными проблемами предприятия, управленцы пытаются использовать инструменты, истинное назначение которых ими не совсем верно осознано. И уж тем более, предпринимаемые шаги остаются полной загадкой для обычных работников, которым, как правило, не объясняют значение происходящего, и которые воспринимают все новое как попытку загрузить их бесполезной работой. В итоге мы сплошь и рядом слышим жалобы производственных менеджеров на особенности русского менталитета и рассуждения о том, что «…не доросли мы еще до японцев». А дорастать-то пора бы уже! Сколько можно на печи-то лежать?
Еще одна характерная черта отечественного бережливого производства – внедрение какого-либо одного инструмента lean. Чаще всего выбирают 5S или TPM, как наиболее понятные, хорошо описанные в литературе, и вроде бы «безвредные» методики. Внедрение затягивается иногда на годы. Разрабатываются регламенты и чек-листы, которые первое время даже заполняются. Однако основные проблемы остаются, и привычка работать авралами берет вверх над систематическим выполнением, инструкций из кажущихся бесполезными бумаг.
Нельзя не упомянуть и о роли недобросовестных консалтинговых компаний, которые пересказывают книжные истины, не затрудняя себя анализом проблем конкретного предприятия. На словах все кажется таким легким! Статистическое управление процессами, цикл PDCA, карты Шухарта – все это, в изложении консультантов производит впечатление действительно незаменимого инструментария! В результате консультанты получив вознаграждение исчезают, а производственники идут по уже известному пути: энтузиазм, бумаги, куча цифр, нерешенные проблемы, тушение пожаров, не доросли… Однако, не хотелось бы бросать тень на всех представителей консалтингового бизнеса, тем более, что в последнее время все чаще появляются консультанты, которые самоотверженно вникают в проблемы предприятия, подбирают необходимые рычаги улучшений и добиваются осязаемых финансовых результатов.
Есть ли позитивный опыт? Примеры?
С положительным опытом все гораздо сложнее. Прежде всего, потому, что непонятно – что считать таковым. Несомненно, есть отечественные компании, которые добились определенных успехов в улучшении своих бизнес-процессов и продолжают этот успех наращивать. Однако давайте смотреть правде в глаза. Много ли отечественных предприятий выпускают конкурентоспособные на мировом рынке продукты? Если такие и есть, то это либо сырьевая отрасль, поддерживаемая общемировым спросом, либо оборонная промышленность, питающаяся государственными инвестициями.
Еще одна сложность в оценке успешности внедрения бережливого производства заключается в том, что невозможно определить некую точку, в которой оно может считаться внедренным. У практиков бережливого производства принято считать, что предприятие стало успешным на пути внедрения lean, если положительные изменения стали необратимыми. То есть процесс непрерывных улучшений превратился в неотъемлемую часть производственной системы предприятия, и никакие изменения руководящего состава или рабочего персонала не смогут изменить ситуацию. Не могу привести ни одного примера подобного предприятия. Возможно, просто недостаточно осведомлен. Как правило, достигнутые улучшения основаны на способности руководства компании «продавливать» прогрессивные решения, с последующей опекой достигнутых результатов. Это уже не мало, поскольку для закрепления достигнутого нужна привычка, а это вопрос времени.
В сообществе сайт мы много обсуждали вопрос о том, какие компании можно считать примером для отечественных производителей. В итоге мы решили выделять те из них, которые встали на путь lean, и готовы открыто делиться как своими успехами, так и неудачами. Ведь внешняя открытость является свидетельством искренних намерений пойти по пути преобразований, а открытость внутренняя (устранение информационной изоляции подразделений) должна стать первым рубежом на бесконечном пути непрерывных улучшений.
Если негатив настолько велик, то, может, бережливое производство по определению подходит только японско-западной модели управления, а не отечественной?
Хотел бы еще раз подчеркнуть, что модель управления большинства отечественных производственных компаний сложилась стихийно, под воздействием характерных для нашей страны социально-экономических условий. Не секрет, что многие предприятия вынуждены в прямом смысле слова «выживать» в условиях нестабильной экономической ситуации, обусловленной сырьевой направленностью экономики, дефицитом квалифицированной рабочей силы и слабой подготовкой руководящего состава. В таких условиях отечественная модель управления ориентирована более на достижение краткосрочной выгоды в ущерб стратегическим планам. А ведь любые методики улучшения, будь то бережливое производство или что-то еще, требуют существенных временны х затрат и значительных усилий со стороны всего персонала компании. Можно сказать, что стихийно сложившаяся модель управления действительно тормозит процесс улучшений.
И все же, не смотря на то, что существующие условия слабо способствуют развитию производственных систем, многие руководители осознанно приходят к необходимости всеобъемлющей трансформации механизмов управления предприятиям. Сейчас можно наблюдать своего рода вторую волну преобразований (точнее попыток преобразований), которая уже не является простым желанием следовать управленческой моде, а связана с, прочувствованной многими менеджерами, необходимостью повышения конкурентоспособности их компаний. В сложившейся ситуации совсем не лишней была бы поддержка реального сектора экономики со стороны государства. Поддержка, которую в свое время получили японские компании и которую сейчас чувствуют китайские производители. Хотелось бы надеяться, что поддержка отечественного реального сектора не за горами!
Какие факторы могут повлиять на то, приживется ли метод бережливого производства на предприятии или нет?
Здесь уместнее было бы упомянуть не о тех факторах, которые мешают, о них я уже достаточно рассказал, а о тех, которые являются необходимым условием для успешного осуществления преобразований. Я бы выделил следующие факторы.
1. Понимание руководством компании стратегических целей развития и приверженность делу преобразований со стороны всех менеджеров предприятия. Единство взглядов и умение находить компромиссные решения вместо того, чтобы вести междоусобные войны – это ключевой и принципиально необходимый фактор успеха. Как правило, для этого необходим сильный лидер, который сможет собрать вокруг себя команду единомышленников.
2. Минимальная финансовая база. Если компания находится на грани банкротства, то ей требуется не улучшения, а реинжиниринг бизнес-процессов, а возможно и полная смена направления бизнеса. Предприятие, находящееся в агонии, нуждается в серьезном операционном вмешательстве, а не в лечении витаминами, способными лишь повысить иммунитет.
3. Понимаемая и разделяемая всеми (и руководством и работниками) корпоративная идеология – некая мощная эмоционально-психологическая база, которая даст почувствовать работникам свою полезность для общего дела и получить соответствующую материальную отдачу. Кому из нас не хотелось бы идти на работу с радостью, выкладываться там, получая моральное и материальное удовлетворение, вместо того, чтобы «ишачить на хозяина-буржуя»?
4. Тотальная интеграция механизмов решения проблем во все бизнес-процессы предприятия. Все работники должны уметь видеть проблемы, не бояться о них говорить, владеть методами поиска коренных причин проблем и объединять свои усилия для поиска взаимовыгодных решений.
С чего стоит начинать работу по переходу на бережливое производство?
Последовательность этапов по внедрению бережливого производства хорошо описана в многочисленных литературных источниках: определить ценность для потребителя, построить карту потока создания ценности, устранить потери, добившись непрерывного течения потока, организовать вытягивание продукта заказчиком, создать систему непрерывных улучшений. Но прежде чем начать, предлагаю задуматься – а то ли это, что на самом деле нужно вашему предприятию? Поможет ли это, скажем, повысить качество продукции из-за проблем с которым вы теряете клиентов? Не столкнетесь ли вы при переходе к потоку с проблемами взаимопонимания между производством и снабжением? Поможет ли вытягивание решить проблему текучки персонала? Подобных вопросов можно задать еще очень много, и все их придется решать независимо от того, будете вы внедрять бережливое производство или что-то еще. Если вы уже пробовали их решить, но махнули рукой, то у бережливого производства не больше шансов выжить на вашем заводе.
Не пытайтесь начать внедрение бережливого производства! Оглянитесь вокруг. Вы увидите множество проблем, которые мешают развитию вашего предприятия. Попробуйте начать с их решения. Попробуйте объединить ваших коллег для совместного решения проблем, которые раньше вызывали лишь споры, попробуйте дать им необходимые знания, разрушить административные барьеры... И уж если вам потребуются инструменты, то у вас всегда есть возможность воспользоваться опытом, который десятилетиями накапливался в японской и западной промышленной культуре.
Проблемы первичны. Инструмент должен способствовать их наилучшему решению. Его можно выбрать из имеющегося арсенала или создать свой, неповторимый. Такой, который поднимет вашу компанию над вашими конкурентами. Ведь вполне может статься, что системно и непрерывно решая проблемы, вы придете к своему пониманию эффективной производственной системы.
Пример бизнес-кейса по внедрению бережливого производства на конкретном (среднестатистическом) предприятии.
Предпочел бы все же, по причинам, о которых я упоминал выше, говорить не о внедрении именно бережливого производства, а о построении эффективной производственной системы предприятия. В этой связи мне хотелось бы упомянуть бизнес-кейс, который широко обсуждается в настоящее время на многих Интернет-ресурсах рунета, посвященных управлению производством. Речь идет об успешных преобразованиях производственной системы Братского алюминиевого завода. Это не просто бизнес-кейс, это впервые в отечественной практике хорошо описанный случай проведения успешных преобразований на российском предприятии. Благодаря директору БрАЗа – Филиппову С.В., у нас есть возможность подробно познакомиться с тем полным трудностей путем, который завод прошел за последние годы. Свой опыт Сергей Викторович со своими коллегами подробно описал в книге «Сломай стереотип! Производственная система братского алюминиевого завода», вышедшей в издании ИКСИ. Не уверен, можно ли считать БрАЗ среднестатистическим предприятием, но описанный опыт является ярким примером того, чего может добиться сильный лидер, который способен сплотить вокруг себя команду единомышленников. Кстати, насколько я знаю, БрАЗ постоянно открыт для всех интересующихся уникальным опытом компании.
Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. . Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.
При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.
Введение:
Тренинг-практикум, направленный на изучение инструментов Бережливого Производства и практическое применение концепции Lean.
Тренинг позволяет сформировать навык практического применения инструментов на производственной площадке, освоить навыки вовлечения персонала в практику достижения целевых показателей компании в области производительности.
Методы проведения:
Практические групповые упражнения, работа в малых группах, мини-лекция, кейсы, деловая игра, видео и фото примеры с проектов компании
Формат тренинга:
Три дня: с 9:00 до 17:00 или с 10:00 до 18:00.
Ежедневно два кофе-брейка: по 15-20 минут.
Ежедневно обеденный перерыв: 60 минут.
Задачи тренинга:
Познакомить персонал компании с концепцией Бережливого Производства и основными направлениями повышения производительности труда.
Показать модель практического применения инструментов Lean на предприятиях и спрогнозировать модель развития производственной системы в компании.
Получить практический навык поиска потерь производительности, влияющие на общую производительность труда персонала, потери в технологии производства и работе оборудования.
Познакомить участников тренинга с соприкосновениями концепции Бережливых технологий и международных стандартов ISO 9000/1.
Изучить модель внедрения инструментов Lean (5С, VSM, SMED, Стандартизированная работа, Kaydzen) в производственных подразделениях компании.
Провести практикумы на производственной площадке компании, в результате участники тренинга получат практический опыт внедрения инструментов на местах.
По итогам сессии разработать план мероприятий внедрения инструментов Бережливого Производства в подразделениях компании.
Ожидаемый результат:
Познакомиться с концепцией Бережливого Производства, применением модели эффективного повышения производительности труда на производственной площадке.
Освоить практические навыки применения инструментов 5S, VSM, SMED, Стандартизированная работа, Kaydzen.
Познакомиться с инструментами вовлечение персонала компании в постоянную модель улучшений на производстве и развитие мотивации. Kaydzen.
Освоить навыки ведения документированной работы по инструментам, стандартизированной работе и вовлечения.
Освоить навыки формирования рабочей группы для внедрения инструментов и достижения целей компании в области производительности.
Программа тренинга
Тема 1. Что такое бережливое производство, концепция, роль культуры, как источник повышения производительности труда компании. Роль концепций бережливых технологий в моделе производственных систем современной промышленности:
Концепция, роль культуры, как источник повышения производительности труда компании.
Роль концепций бережливых технологий в модели производственных систем современной промышленности.
Бережливое производство, как модель оценки эффективности производственной системы компании.
Видео и Фото-примеры реализации проектов на предприятиях, внедряющих инструменты Lean/Бережливого Производства, показатели эффективности (измерители эффективности экономических показателей, полученные компаниями за счет внедрения бережливых потенциалов/инструментов).
Тема 2. Основы бережливого производства, 7 видов потерь общей производительности труда (как потери влияют на производительность производственного персонала):
- Перепроизводство;
- Лишние запасы;
- Лишние перемещения;
- Лишние передвижения;
- Ожидания;
- Переделка и брак;
- Лишние этапы обработок.
Тема 3. Основы бережливого производства, 5 видов потерь общей Эффективности Предприятия (как потери влияют на эффективность исполнения бюджетов компании, влияние на статьи затрат):
- Потери в КД (конструкторской документации);
- Потери в технологии производства;
- Потери в планировании производства;
- Потери в диспетчеризации производства;
- Потери в Моделях Мотивации/Дисциплине исполнения/Учёте исполнения.
Деловые упражнения, Кейс на разработку управленческих решений по устранению потерь на моделируемом предприятие, поиск источников происхождения и разработка мероприятий по предупреждению рецидивов появлений.
Тема 4. Основы бережливого производства, 6 видов потерь Производительности Оборудования (влияние потерь на работу производственного оборудования ОЕЕ):
- Поломки оборудования;
- Переналадка и под-наладка;
- Понижение скорости работы оборудования;
- Потери при запуске;
- Дефекты и исправления;
- Незначительные остановки.
Командная работа, обсуждение за круглым столом вариантов решений сокращения потерь в компании, определение основных зон их появления. Разработка плана мероприятий по сокращению затрат на предприятии за счет устранения потерь, сроки, ответственные, необходимые ресурсы .
Тема 5. SMED Переналадка оборудования (система одномоментной переналадки оборудования):
Применение стандартизированной работы в системе переналадки (поиск потерь и нормирование.
Концепция SMED, разделение переналадки на внешнюю и внутреннюю.
Модель поиска решений по переводу внутренней переналадки во внешнюю, применение системы Kaydzen.
Опыт разработки организационных и технических решений, применяемых при организации модели быстрой переналадки.
Технология переналадки, что должно измениться при изменении системы, как мы контролируем эффективность, стандартизация процесса.
Тема 6. С чего начинается процесс внедрения инструментов в подразделениях компании. Методики, ведение систем отчётности, контроль системы исполнения проектных задач:
Роль концепции бережливого производства в модели производственной системы компании.
Понимание бережливого производства и моделей его внедрения в бизнес-структуры компании, осознание собственной ответственности за целевые показатели производства.
Видение моделей вовлечения персонала компании в концепции внедрения культуры производственной системы. Понимание концепции поиска потерь производительности.
Взаимосвязь внедрения инструментов бережливого производства с исполнением международных стандартов качества.
Обсуждение: какие условия необходимо соблюсти компании (ИТР, персоналу) для эффективной системы последовательного внедрения инструментов Бережливого Производства.
Практикум на производстве
Тема 7. Рабочая группа, что такое рабочая группа, постановка тематической задачи и планирование практических решений (работа на производственной площадке):
Формирование рабочих групп.
Исследование рабочего пространства и определение пилотного участка.
Практикум на производственной площадке, поиск потерь, планирование применения инструментов, формирование модели учета эффективности (оценки полученного результата).
Тема 8. Система 5S, практическая работа на рабочих местах, как организовать работы по участку, методики мотивации и вовлечение персонала на участках:
Сортировка материалов на производственной площадке;
Определение места для каждой вещи;
Содержание в чистоте рабочих мест/оборудования/производственной площадки;
Стандартизация рабочих мест\рабочего документирование участка (методика обслуживания);
Внедрение улучшений, вовлечение персонала в постоянный цикл улучшений на рабочем месте.
Обсуждение на производственной площадке: Что необходимо для применения инструмента на рабочих местах, как сделать применение бережливого производства системно.
Тема 9.
Стандартизированная работа, проведение стандартизированной работы на рабочих местах, определение загрузки персонала, дозагрузка и разработка улучшений. Определение возможностей балансировки и повышение производительности труда:
Ведение документированной работы по проведению стандартизации, расчетов загрузки сотрудников подразделений.
Работа с документами стандартизации.
Лист Вычисления Времени Такта.
Подготовительный Лист Наблюдения.
Карта Стандартизированной Работы.
Лист Наблюдения Ручной Работы.
Объединенная Карта Стандартизированной Работы.
Лист Наблюдения Периодической работы.
Таблица сбалансированной работы.
Отчет о внедрении новшества (Кайзена).
Результаты Усовершенствований.
Групповая работа: Планирование изменений на рабочих местах, прогноз возможного роста производительности труда в результате исполнения планируемых изменений на производстве.
Тема 10. Kaydzen, управление моделью вовлечения персонала компании в процесс улучшений (Kaydzen – модель):
Что такое модель Кайдзен, с точки зрения производственного персонала, что она позволяет получить для сотрудника, мастера на производстве, руководителя и компании.
Мотивация. Модели мотивации для вовлечения персонала компании в поток постоянных улучшений. Формы, методики, документация.
Системное формирование взгляда на систему 5S и TPM, как на основы повышения работоспособности оборудования и снижение простоев, вовлеченность персонала и ответственность за исполнение норм.
Формирование методической основы для ведения эффективной работы по устранению производственных потерь, практика поиска причин на производственной площадке, внедрение инструментов решения проблем, измерителей эффективности применяемых методик.
Успешно внедрять в практику найденные решения, измерять получаемый результат.
Организация меж-функциональных фокус-групп, группировка по целевым задачам, поиск конструктивных решений, ведение отчётной документации по исполнению эффективности работ.
Ведение документированных процедур, понимание о необходимости регламентации производственных бизнес-процессов, стандартизации процедур компании в области подготовки рабочих мест операторов и вовлеченность в экономику эффективности компании.
Фокус –группа: по задачам развития производства, методики формирования изменений, меж-функциональная команда, отчётность, измерители эффективности.
Тема 11. Мотивация персонала при внедрении инструментов Бережливого производства:
Мотивация. Что такое мотивация и какие её аспекты влияют на выполнение своих должностных обязанностей персоналом.
Как внедрение инструментов Lean технологий связать с моделью мотивационной политики компании.
Как подстроить текущую мотивацию под задачи внедрения инструментов на производственной площадке. Настройка модели постановки задач, контроля и измерения эффективности исполнения.
Разработка документооборота по внедрению и ведению проекта развития производственной системы Бережливого Производства. Регламенты, методики, стандарты, перекрёстная система измерителей исполнения.
Наши благодарственные письма
Видео с тренинга - Производственное упражнение "Печатный дом"
Видео с тренинга - фрагмент тренинга "Бережливое производство"
Проект может быть скорректирован, в зависимости от поставленных целей и задач заказчика.
Отправьте заявку или свой вопрос и мы свяжемся с вами
Олег Левяков
ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.
Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota . Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.
Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.
Основными целями бережливого производства являются:
- сокращение затрат, в том числе трудовых;
- сокращение сроков создания продукции;
- сокращение производственных и складских площадей;
- гарантия поставки продукции заказчику;
- максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.
Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.
Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.
Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.
Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.
Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.
Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:
- Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
- Вытягивающее поточное производство.
- Канбан.
- Кайдзен - непрерывное совершенствование.
- Система 5С - технология создания эффективного рабочего места.
- Система SMED - Быстрая переналадка оборудования.
- Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием.
- Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).
- Визуализация.
- U-образные ячейки.
Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:
- Документирование карты текущего состояния.
- Анализ потока производства.
- Создание карты будущего состояния.
- Разработка плана по улучшению.
Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).
Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.
Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.
Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.
Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.
Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:
- с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
- с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.
Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:
- карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
- карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.
Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.
Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.
Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.
Важными элементами системы CANBAN являются:
- информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
- система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
- система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
- система выравнивания производства.
Основные преимущества системы CANBAN:
- короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
- отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
- высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.
Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.
Основные недостатки системы "точно в срок":
- сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
- значительный риск срыва производства и реализации продукции.
Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».
В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.
Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:
- Взаимодействие;
- Личная дисциплина;
- Улучшенное моральное состояние;
- Круги качества;
- Предложения по усовершенствованию;
Система 5С - технология создания эффективного рабочего места
Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.
- СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, чтобы убрать последние.
- РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
- УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
- СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
- СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.
Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»- «One Touch Exchange of Dies»).
В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:
- подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. - 30%;
- закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
- центрирование и размещение инструмента - 15%;
- пробная обработка и регулировка - 50%.
В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:
- разделение внутренних и внешних операций наладки,
- преобразование внутренних действий во внешние,
- применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
- использование дополнительных приспособлений.
Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.
В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.
Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в производстве , при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.
Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.
Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.
Наиболее часто используемые методы визуализации:
- Оконтуривание.
- Цветовая маркировка.
- Метод дорожных знаков.
- Маркировка краской.
- «Было»-«стало».
- Графические рабочие инструкции.
U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.
В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.
Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:
- Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
- Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
- Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
- Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
- Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
- Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
- Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
- Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.
По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.