Аутсорсинг как передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям, теоретические аспекты его использования, виды и формы. История развития аутсорсинга в России, особенности применения на предприятиях, проблемы и пути решения.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие, сущность, цели и виды аутсорсинга информационных технологий. Зарубежный опыт его применения. Оценка экономической эффективности и качества ИТ-аутсорсинговых услуг в России. Основные проблемы данного рынка, направления и перспективы развития.
дипломная работа , добавлен 08.06.2014
Организационно-правовая форма ОАО "РЖД", стратегические цели компании. Сущность понятия "аутсорсинг". Структура использования аутсорсинга на предприятии. Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений.
реферат , добавлен 17.02.2010
Исторические корни и понятие, формы и виды, сферы применения и экономическая сущность аутсорсинга. Создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Возникновение новых условий взаимных отношений на фоне общей экономической глобализации.
курсовая работа , добавлен 11.05.2015
Предпосылки, цели и методы реформирования административного управления. Исследование эффективности применения аутсорсинга государственными и муниципальными предприятиями. Методика перевода бизнес-процессов образовательного учреждения на аутсорсинг.
дипломная работа , добавлен 05.07.2010
Понятие аутсорсинга, его виды, достоинства и недостатки. Принципы деятельности, характеристика рынка и продукции компании. Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия, рекомендации по использованию аутсорсинга.
дипломная работа , добавлен 27.01.2011
Структура расходов организации на персонал. Социально-экономическая характеристика железнодорожной станции Тверь. Экономический эффект от применения методик по сокращению расходов на персонал. Экономическое обоснование использования метода аутсорсинга.
дипломная работа , добавлен 29.05.2013
Теоретические аспекты рынка как формы функционирования товарного производства. Структура рынка, его функции. Становление и особенности развития рыночных отношений в российской экономике и обществе. Проблемы становления рынка в России, пути их решения.
курсовая работа , добавлен 31.01.2018
Исследование и классификация подходов к определению аутсорсинга. Изучение экономической сущности и возможностей использования процедуры передачи организацией бизнес-процессов на обслуживание другой компании в деятельности отечественных предприятий.
контрольная работа , добавлен 25.01.2010
Учет всех рисков, возникающих при использовании бухгалтерского аутсорсинга, позволяет более точно оценить его эффективность. Определение эффективности использования бухгалтерского аутсорсинга необходимо, во-первых, для заказчика данного вида услуг, чтобы определить, получит ли предприятие преимущества и экономию от передачи ведения бухгалтерского учета внешнему субъекту, и, во-вторых, для исполнителя с целью сравнения полученных доходов с расходами, понесенными на выполнение указанного вида услуг и поиска резервов их оптимизации.
Главным препятствующим фактором развития аутсорсинга является отсутствие финансовых моделей расчета его эффективности. Нередко решение о выделении активов из состава компании руководители принимают без необходимого обоснования.
Экономический эффект бухгалтерского аутсорсинга можно измерить в стоимостном выражении. Он заключается в получении экономии затрат при ведении бухгалтерского учета внешним субъектом по сравнению с ведением учета собственным структурным подразделением. Экономический эффект бухгалтерского аутсорсинга - это положительный результат привлечения внешних субъектов для ведения бухгалтерского учета, который выражается в экономии средств.
Возникновение кризисных ситуаций в экономике страны способствуют необходимости оптимизации расходов. Когда 30 лет назад расходы на внутренние и обслуживающие подразделения не превышали 10 % общих расходов, руководители предприятий могли себе позволить не вдаваться в детали их работы. В данный момент на многих предприятиях расходы на эти нужды достигают 30 % общей суммы. Рост удельного веса внутренних расходов является одним из факторов использования бухгалтерского аутсорсинга.
Для оценки эффективности применения аутсорсинга целесообразно использовать в комплексе количественные и качественные показатели оценки эффективности. Это связано с тем, что необходимо учитывать комплексный эффект от аутсорсинга, который включает экономию средств предприятия, повышение качества выполняемых функций и оптимизацию его управленческих решений.
Существуют различные подходы к расчету эффективности аутсорсинга:
- показателем эффективности аутсорсинга является разница между расходами в случае осуществления процесса собственными силами и в случае передачи осуществления процесса другому предприятию. Преимуществами такого расчета эффективности аутсорсинга является возможность расчета экономии или перерасхода ресурсов при различных формах выполнения определенной функции или бизнес-процесса;
- расчет коэффициента эффективности аутсорсинга - учитываются затраты на осуществление процесса собственными силами, количество рабочих часов в месяце, стоимость услуг аутсорсинговой компании и коэффициент риска;
- разработка критериев и показателей оценки эффективности аутсорсинга, характеризующих сущность эффективности как экономической категории;
- изменение доходов и расходов предприятия - результатом аутсорсинга может быть: а) снижение затрат; б) рост доходов; в) рост доходов и снижение затрат;
- оценка эффективности аутсорсинга на основе изменения качества выполненной функции - одним из основных критериев определения эффективности аутсорсинга является позитивное изменение качества сферы деятельности, переданной на исполнение внешнему субъекту. Применение данной методики позволяет оценить положительные и отрицательные результаты внедрения аутсорсинга на уровне качественных показателей выполнения функции (повышение квалификации, снижение штрафных санкций и т.д.).
Комплексно оценить эффективность использования бухгалтерского аутсорсинга можно путем использования показателей оценки, характеризующих качественные и количественные характеристики результатов ведения бухгалтерского учета внешним субъектом. К использованию бухгалтерского аутсорсинга заказчика побуждает возможность получения экономического эффекта (экономии), высшего качества ведения бухгалтерского учета и перераспределения ресурсов, которые при этом высвобождаются.
Управление бизнесом в современных условиях требует принятия сложных решений в режиме реального времени. Жесткая конкуренция заставляет менеджеров активно использовать весь доступный сегодня технологический потенциал, привлекать более квалифицированную рабочую силу, без промедления внедрять инновации.
Концепция аутсорсинга как принцип новой стратегии управления была создана в 1963 г. компанией «Electronic Data System» (EDS), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий, или IT-аутсорсинге. Однако объектом научных исследований аутсорсинг стал лишь в 80–90-х гг. прошлого века. Именно с этого момента стали появляться публикации, в которых с помощью построения разнообразных моделей экономисты и практики пытались найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные всевозможным аспектам использования аутсорсинга в деятельности компании. Сегодня аутсорсинг имеет такое же значение, которое придавалось реинжинирингу в 1990-е гг. Еще лет десять назад это понятие редко упоминалось, а теперь аутсорсинг настолько же обычен, как и основные функции компаний - исследования и разработки, производство и работа с персоналом.
Сложилось так, что на аутсорсинг передавали те виды деятельности, которые считались второстепенными или периферийными. В далекие 1950-е гг. аутсорсинг для небольшой фирмы рассматривался в качестве возможности обойти многие ограничения, а для крупной компании считался признаком недостаточно хорошей организации дела и даже показателем финансового неблагополучия.
Со временем многое изменилось. Сегодня аутсорсинг активно используется как крупными, так и небольшими предприятиями. На аутсорсинг передают многие бизнес-процессы (рис. 1).
Рис. 1. Бизнес-процессы, переда ваемые на аутсорсинг
По мере того как расширяется сфера применения аутсорсинга, на замену старым приходят современные понятия, широко используемые руководителями нового поколения, которые мыслят уже глобальными категориями. Для них аутсорсинг означает сохранение определенной свободы действий с точки зрения стратегии развития ключевых направлений, концентрации усилий, организованности, получения дополнительных рычагов влияния, эффективной оценки затрат, скорости реагирования на изменение конъюнктуры рынка - то есть прогрессивный, современный, гибкий подход. Положительный имидж аутсорсингу создает и деловая пресса, адресованная тем, кто принимает управленческие решения: регулярно появляются публикации об успешных проектах, а также о противоположных примерах (о неэффективном ведении дел буквально «полупарализованными» фирмами с непомерно раздутым штатом, руководители которых не решаются сократить многие непродуктивные подразделения и отказаться от выполнения устоявшихся рутинных функций). Какой прогресс всего за несколько десятилетий! Аутсорсинг действительно входит в моду.
Этот процесс становится познавательным. Фирмы изучают возможность привлечения аутсорсинга теми функциональными подразделениями и в тех направлениях деятельности, которые до сих пор рассматривались как «неприкасаемые». В качестве примеров можно привести кадровую службу, снабжение, связи с потребителями, финансовую деятельность и аудит, а также гарантийное обслуживание.
В табл. 1 представлены основные достоинства и недостатки, которые присущи аутсорсингу как элементу менеджмента.
Таблица 1. Достоинства и недостатки аутсорсинга
|
Достоинства |
Недостатки |
|
1. Фокусирование на основном виде деятельности 2. Доступ к ресурсам и фондам, которых нет в наличии (профессиональные кадры, финансовые, информационные ресурсы, производственные фонды) 3. Снижение себестоимости функций, передаваемых на аутсорсинг 4. Снижение рисков за счет коллективных инвестиций 5. Повышение качества 6. Отсутствие необходимости иметь в наличии мобилизационные активы, инвестировать во второстепенные направления деятельности 7. Минимизируется зависимость от субъективных причин приостановки бизнес-процессов (болезнь сотрудников, конфликт) 8. Повышение производительности труда за счет концентрации на главных направлениях и более эффективного использования живого труда 9. Поскольку объем знаний и квалификация каждого конкретного специалиста ограничены, используя аутсорсинг, можно привлечь «коллективный» интеллект 10. Использование чужого опыта и «алгоритмов» решения проблем 11. Доступ к новейшим технологиям |
1. Потеря контроля над переданными функциями 2. Утечка информации 3. Снижение качества при недобросовестности аутсорсера 4. Появление зависимости от партнера, особенно если ему переданы важные функции или функции, связанные с оборотом денежных средств 5. Усложнение логистических процессов 6. Социальная напряженность и открытое сопротивление персонала, передаваемого на сторону 7. Возможность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика: цены завышаются, а разница делится пополам (откат!) 8. Рентабельность оператора бизнеса попадает в зависимость от степени экономической эффективности производителя 9. Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики 10. Ограничение возможностей для обучения и роста своих специалистов 11. Использование поставщиком устаревших технологий, списывание старых основных средств и т. п. |
Аутсорсинг как явление стал интенсивно развиваться лишь в последнее десятилетие. Компании, испытывая настойчивое давление со стороны акционеров, требующих роста доходов, оказались заинтересованы в том, чтобы перераспределить ресурсы и направить их на те участки, где складывался дефицит (или на усиление «основных конкурентных преимуществ»), а также на решение стратегических задач, стоящих перед компанией. Такие задачи могут быть решены разными способами, в том числе посредством аутсорсинга. Наряду с этим развитие средств связи и телекоммуникаций (распространение электронной почты, сотовой связи и т. д.) значительно упростило исполнение и координацию деятельности разными структурными подразделениями компании. При принятии решения о том, осуществлять те или иные функции собственными силами или использовать для этого сторонние организации, как правило, прежде оценивают экономический эффект. Отметим четыре основные причины экономического характера перехода на аутсорсинг (рис. 2).
Рис. 2. Основные причины перехода на аутсорсинг
Сокращение затрат . Как правило, эффект сокращения затрат выступает основным и достаточным условием для передачи части функций сторонней организации. Необходимо проанализировать ситуацию по наиболее емким статьям калькуляции. Это может касаться как прямых затрат - основного процесса производства, так и косвенных. Для анализа и определения целесообразности передачи на аутсорсинг определенных функций, дающих снижение затрат, можно привлекать сторонние организации, которые специализируются в строго определенных сферах деятельности, а также обладают достаточно большим опытом практической работы.
Перевод постоянных затрат в переменные . Выделяется два аспекта мотивации. Во-первых, за счет использования готовой инфраструктуры другой организации сокращаются накладные расходы (уменьшаются затраты на обеспечение деятельности собственных подразделений, например, затраты на капитальное строительство и выплату заработной платы). Во-вторых, происходит перераспределение рисков, часть которых переходит на привлеченную организацию. Так, в контрактах аутсорсинга оговаривается, что оплата работ, выполняемых привлеченной организацией, будет зависеть от конкретных результатов. Кроме этого, существует возможность минимизировать платежи за счет перевыполнения объемов продаж привлеченной организацией.
Более эффективное осуществление функций . Независимо от спектра предлагаемых услуг (ведение счетов на оплату труда, развитие локальных компьютерных сетей, текущий ремонт зданий и т. д.) сторонняя организация будет заниматься своим участком работы более профессионально. При этом снижение издержек будет обусловлено не только влиянием увеличения объемов выполненных работ, но и применением альтернативных подходов к организации такого процесса. Известно, что специализация обеспечивает компетентность. При этом особенно важно, что высококвалифицированная компания может способствовать профессиональному росту людей, обладающих специфическими способностями, например, умением составлять рекламные слоганы. В частности, работая по заказам своих клиентов (в данном случае рекламодателей), такой специалист будет активно развиваться в сфере своих профессиональных интересов, находя применение своим весьма специфическим познаниям в тех областях, которые могут иметь достаточно отдаленное отношение, к примеру, к рекламной деятельности. Учитывая такие моменты, рекламное агентство может одновременно проводить рекламную кампанию, ориентированную на сбыт компьютеров, автомобилей или одежды. В результате глубокого понимания механизма создания и воздействия рекламы на потенциальных клиентов составляются такие фразы, которые не станут просто пустым звуком для потенциальных клиентов, а сделают из них активных покупателей.
Другая причина, способствующая росту эффективности деятельности при обращении к аутсорсингу, - рациональный подход к решению проблемы, осуществленный извне (дает компании шанс пересмотреть собственные методы организации работы, то есть подразумевает пересмотр первоочередных задач и порядок их реализации с нулевой точки отсчета).
Высвобождение и перераспределение ресурсов . В данном случае также имеются два аспекта мотивации. Первый из них заключается в перераспределении ресурсов (рабочего времени, усилий, основных средств, площадей, денежных средств и т. д.) на достижение альтернативных целей, которые в данный момент для компании наиболее значимы. Высвобождение ресурсов, позволяющее маневрировать ими для решения более острых или жизненно важных проблем, устраняет основные препятствия на пути достижения успеха.
В последнее время деловая пресса начинает акцентировать внимание еще на одном аспекте. Нередко складывается такая ситуация, когда руководство компании, хорошо понимая, как надо организовать работу в своей организации, чтобы получить желаемые результаты, оказывается не в состоянии преодолеть внутреннее сопротивление. Интересы компании, особенно большой, многогранны и неоднозначны, и именно поэтому аутсорсинг все чаще заставляет обратить на себя внимание.
Несмотря на имеющиеся недостатки, концепция аутсорсинга позволяет повышать эффективность деятельности при быстро меняющихся условиях, что характерно для современной экономики, при все усложняющихся технологических решениях и повышении требований к качеству как производственной базы, так и компетенции персонала, с одной стороны, и необходимости снижения затрат для повышения конкурентоспособности предприятия - с другой.
Таким образом, аутсорсинг - это ответ на требования максимальной гибкости, адаптивности к переменчивой рыночной конъюнктуре и современный элемент эффективного менеджмента.
Целесообразность аутсорсинга: применение аутсорсинга в снабжении швейного предприятия
Для того чтобы выжить в условиях современной конкуренции, предприятия должны постоянно приспосабливаться к окружению, отслеживать изменения во внешней среде, изменяться (прежде всего, в направлении, в котором наилучшим образом могут реализовать свои возможности), фокусировать внимание на тех бизнес-процессах, которые выполняют квалифицированно. Изменение в формах и методах управления предприятием преследует цель фундаментального переосмысления и радикальной трансформации бизнес-процессов для повышения эффективности деятельности и уровня конкурентоспособности.
В результате того, что поставщиком аутсорсинговых услуг является специализированная на исследуемом виде бизнеса организация, повышается качество продукции, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.
Однако прежде чем будет принято окончательное управленческое решение по переводу исследуемого бизнеса на аутсорсинг, руководству необходимо проанализировать так называемую обратную сторону аутсорсинга, основываясь на критериях отказа от перевода бизнеса на аутсорсинг.
Факторы отказа от перевода бизнеса на аутсорсинг
Основным и главным фактором отказа от использования аутсорсинга является потенциальная монополия со стороны возможного поставщика аутсорсинговых услуг, так как исполнение аутсорсинговых функций монополистом может привести к необоснованному и резкому увеличению цены аутсорсинговой продукции или услуги.
Отсутствие надежных поставщиков услуг в данном секторе бизнеса кроет в себе дополнительные риски, которые не следует допускать в непрерывном бизнес-процессе организации.
Снижение оперативности ниже требуемого уровня сулит организации существенное увеличение сроков оказания аутсорсинговой компанией услуг, тормозящее процесс основного производства.
Фактор «Увеличение затрат» говорит об опасности многократного увеличения себестоимости изготовления собственной продукции. Однако в данном случае нужно сделать поправку на качество и процент соотношения себестоимости собственной детали и ее рыночной цены.
При наличии вышеописанных негативных факторов проблема отсечения непрофильных производств (бизнесов) может быть решена, например, при помощи зарубежных аутсорсинговых компаний. При этом более высокая цена продукции будет компенсироваться большей конкурентоспособностью, меньшим уровнем брака, улучшенными эксплуатационными характеристиками.
При переводе бизнеса на аутсорсинг важным и ответственным шагом является формирование и подписание аутсорсингового контракта. Для успешного осуществления аутсорсинговых сделок, особенно международных, на этапе разработки и заключения соглашения о передаче функций необходимо тщательно проработать и учесть в контракте все ключевые вопросы и проблемы аутсорсинга.
Пример
Рассмотрим применение аутсорсинга на современном промышленном предприятии ООО «Швейная фирма “Лидер”» в г. Омске (предприятие основано в 2002 г.).
На сегодняшний день предприятие известно во многих городах Сибири, Урала и Дальнего Востока. Широко развита розничная сеть в г. Омске, имеются фирменные магазины, в число основных функций которых входят изучение и формирование покупательского спроса. Предприятие занимается производством верхней одежды: мужской, женский ассортимент, а также одежда для школьников.
В деятельности ООО «Швейная фирма “Лидер”» прослеживается положительная динамика результатов. В то же время у предприятия имеются проблемы:
одной из рентабельных составляющих ассортимента является школьная форма, сезонный спрос на которую требует увеличения выпуска и реализации продукции в III квартале практически вдвое. Производить досрочно и накапливать школьную форму нецелесообразно из-за отвлечения оборотных средств в запасы готовой продукции;
использование производственной мощности по году составляет чуть выше 70 %;
недостаточное обеспечение сырьевыми ресурсами в части комплектности, ритмичности, качества, что сказывается на объеме производства и эффективности использования производственной мощности, а также на расширении ассортимента выпускаемой продукции.
В настоящее время для ООО «Швейная фирма ”Лидер”» снабжение служит существенной проблемой, которая вызвана невозможностью поставщика поставлять сырье в нужной комплектации малыми партиями в нужные сроки. Налаживание логистики - насущная необходимость предприятия. Возникшая проблема с логистикой, в частности, вызвана широким ассортиментом выпускаемой продукции и объемным конфекционированием (комплектацией материалов в пакете швейных издалий), а кроме того, быстрой сменяемостью ассортимента, который, в свою очередь, тиражируется количеством моделей, цветовой гаммой, структурой сырья и т. п.
Предприятие вынуждено работать с более чем 30 поставщиками сырья и материалов (при этом происходят периодические сбои в поставках - как в комплектности, так и по срокам), закупать большие партии сырья, замораживая в нем свои оборотные средства (которые в большинстве своем являются заемными) от трех до шести месяцев. Так как предприятие арендует склады, то увеличиваются затраты на хранение сырья, что отрицательно сказывается на конечной эффективности деятельности предприятия.
В данной ситуации для руководства ООО «Швейная фирма “Лидер”» назрела насущная необходимость рассмотрения вопроса о передаче на аутсорсинг функции снабжения хотя бы в части обеспечения сырьем и материалами производства школьной формы, так как выпуск данной продукции составляет более половины объемов производства, продукция пользуется неизменным спросом, но неудовлетворительное снабжение вызывает сбои ритмичности производства и выполнения договорных обязательств, что приводит как к прямым потерям прибыли, так и косвенным - штрафным санкциям за недопоставку готовой продукции, замораживанию средств в сырье и материалах. Замораживание средств происходит из-за того, что выпуск школьной формы требует поставок сырья в нужной комплектации малыми партиями и в нужные сроки, но поставщики предлагают поставку в основном в размере годовой потребности предприятия. При этом предприятие вынуждено заключать договоры на поставку с большим количеством поставщиков (от 5 до 10 для каждого вида комплектующих), что значительно осложняет координацию согласованности поставок точно в срок и в нужной комплектации, приводя к постоянному увеличению как штата отдела снабжения, так и количества задач персонала по обеспечению своевременных поставок.
Функции снабжения на предприятии выполняют четыре человека. Основной объем их рабочего времени уходит на поиски и координацию действий многочисленных поставщиков сырья и материалов. Но в современных условиях добиться оптимального варианта поставок практически невозможно, так как каждый поставщик специализируется на конкретном ассортименте сырья.
Кроме временных затрат, на предприятии высоки затраты на многочисленные командировки, оплату междугородних и мобильных переговоров, Интернет и пр.
В настоящее время были максимально точно рассчитаны прямые затраты и косвенные потери по организации функции снабжения. При проведении данного этапа были выделены следующие виды затрат:
· заработная плата менеджеров. Снабжением занимаются четыре менеджера, средняя заработная плата каждого - 15 тыс. руб.;
· страховые взносы - 26,4 %;
· выплаты социального характера. Годовая сумма выплат социального характера составляет 10 тыс. руб. на одного менеджера;
· аренда площади рабочих мест. Предприятие арендует офисные помещения по цене 500 руб. в месяц за 1 м 2 ; норма площади на одно рабочее место составляет 4 м 2 ; общая арендуемая площадь для четырех менеджеров - 16 м 2 ;
· компьютеры. Цена одного компьютера составляет 25 тыс. руб.; все четыре менеджера обеспечены персональными компьютерами;
· программное обеспечение. Цена комплекта программного обеспечения для отдела снабжения составляет 7 тыс. руб. на один компьютер;
· междугородние переговоры. По данным отчетности, оплата переговоров отдела снабжения составляет 36 тыс. руб. в год;
· Интернет. По данным отчетности. расходы отдела снабжения на Интернет составляют 38 тыс. руб. в год;
· командировочные расходы. По данным отчетности, командировочные расходы отдела снабжения составляют 132 тыс. руб. в год;
· мобильная связь. По данным отчетности, расходы отдела снабжения на мобильную связь составляют 27 тыс. руб. в год;
· учеба, семинары. Менеджеры отдела снабжения проходят повышение квалификации один раз в два года. Стоимость обучения с оставляет 8 тыс. руб. на одного менеджера;
· канцелярские товары. По данным отчетности, расходы на канцелярские товары отдела снабжения составляют 16 тыс. руб. в год;
· износ основных средств . Амортизационные отчисления на основные средства, используемые в отделе снабжения (столы, стулья, шкафы для бумаг и т. д.), составляют 12 тыс. руб. в год;
· продвижение . Годовые затраты на мероприятия по продвижению продукции составляют 60 тыс. руб.
Общая сумма годовых затрат на организацию процесса снабжения по видам представлена в табл. 2.
Таблица 2. Годовые затраты на организацию снабжения
|
Затраты по видам |
Сумма, тыс. руб. |
|
Заработная плата менеджеров | |
|
Страховые взносы | |
|
Выплаты социального характера | |
|
Аренда площади рабочих мест | |
|
Компьютеры | |
|
Программное обеспечение | |
|
Междугородние переговоры | |
|
Интернет | |
|
Командировочные расходы | |
|
Мобильная связь | |
|
Учеба, семинары | |
|
Канцелярские товары | |
|
Износ основных средств | |
|
Продвижение | |
Как косвенные на предприятии были выделены следующие виды потерь:
недополученная прибыль по причине невыполнения плана производства . По данным отчетности, ежегодно из-за простоя предприятия по причине несвоевременной поставки или поставки в неполном объеме недовыполняется план на 15 %. В прошлом году такие потери составили 147 тыс. руб.;
штрафы за недопоставку готовой продукции. В отчетном году выплаченные штрафы за недопоставку готовой продукции из-за простоя предприятия по причине неудовлетворительного снабжения составили 210 тыс. руб.;
банковский процент за пользование заемными средствами. Сумма средств, направленная на погашение банковского кредита, взятого на пополнение оборотных средств, замороженных в запасах (вынужденная закупка большой партии сырья и материалов), составила 132 тыс. руб.
Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении представлены в табл. 3.
Таблица 3. Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении
Общая сумма затрат на организацию функции снабжения составила 1511 тыс. руб. Но так как рассчитывается передача снабжения только в части школьной формы (два менеджера), то для расчета целесообразности перевода данной функции на аутсорсинг к расчету были приняты расходы на организацию снабжения в сумме 756 тыс. руб. С учетом косвенных потерь общая сумма затрат, принятая к расчету, составила 1245 тыс. руб.
Дальнейшим шагом являлось определение стоимости услуг аутсорсера на рынке.
Проведенный анализ позволил определить предварительную стоимость услуг возможных аутсорсеров. На рынке их услуги определялись ставкой, составляющей от 5 до 10 % от суммы сделки по контракту на поставку материалов. Так как годовая потребность в сырье и материалах на школьную форму составляет 5850 тыс. руб., то услуги аутсорсера могли составить от 292 тыс. руб. до 585 тыс. руб. На данном этапе расходы на доставку услуг были приняты равными транспортным затратам текущего периода, поэтому в расчете общего экономического эффекта не учитывались.
Предварительный расчет общего экономического эффекта в данном случае был проведен при максимальной стоимости услуг - 10 %, то есть 585 тыс. руб. В данных исходных условиях предварительный экономический эффект составил 660 тыс. руб. (1245 тыс. руб. – 585 тыс. руб.).
Произведенный предварительный расчет показал положительный общий экономический эффект в сумме 660 тыс. руб. При этом предприятие смогло высвободить двух специалистов службы снабжения и уменьшить количество видов работ, выполняемых оставшимися сотрудниками.
Таким образом, можно говорить о том, что внедрение аутсорсинга в ООО «Швейная фирма “Лидер”» позволило сконцентрировать управленческие ресурсы на основном бизнесе за счет уменьшения количества объектов управления, высвободить ресурсы предприятия, при этом повысив качество выполнения как функции снабжения, так и эффективности деятельности в целом.
А. Н. Романова,
доц. ГОУ ВПО «РосЗИТЛП», канд. экон. наук
С. А. Студеникина,
доц. ГОУ ВПО «РосЗИТЛП»
Основываясь на материале, представленном во 2-й главе, можно сделать вывод о том, в настоящее время существует противоречие, выраженное объективной необходимостью разработки единого концептуального подхода, который бы раскрывал показатели и критерии эффективности использования аутсорсинга организационными структурами. Перейдем к рассмотрению вопроса разработки указанных показателей и критериев, а также особенностей их применения при оценке процессов взаимодействия, построенных на принципах аутсорсинга.
Эффективность - категория оценочная. Эффективной считается деятельность, обеспечивающая достижение желаемого эффекта. Оценка эффективности выводится на основе определения степени достижения требуемого эффекта. Если же он достигается в полной мере, тогда его сопоставляют с затратами, и более эффективным считается тот вариант, который потребовал меньших затрат. Таков смысл понятия эффективности. Его употребляют с различными определениями: экономическая, техническая, научная и другие, имея в виду различные сферы и виды деятельности. Например, под экономической эффективностью часто понимают прибыль - разницу между затраченным капиталом и доходом, измеряемую нормой прибыли . Эффективность может выражаться в многочисленных показателях. Так, например, показатели экономической эффективности могут формироваться путем сопоставления показателей достигнутого эффекта с показателями затрат. Из полученных таким образом производных показателей-соотношений выбирают и используют те, которые наиболее репрезентативно характеризуют рассматриваемую систему.
С учетом специфики рассматриваемого нами вопроса под показателем эффективности понимается обобщенная характеристика результатов использования аутсорсинга организациями - субъектами рыночных отношений. Показатель позволяет оценить состояние процесса предоставления соответствующих услуг при передаче функций хозяйственной деятельности организациям аутсорсерам и сравнить требуемый уровень их качества с фактическим. В свою очередь, критерий представляет собой признак, на основании которого производится оценка эффективности рассматриваемых процессов.
Эффективность внедрения аутсорсинга будет определяться способностью компаний-подрядчиков удовлетворить потребности заказчиков в соответствующих услугах, с одновременным освобождением их от выполнения функций, не определяющих ключевую компетенцию организации.
В целях проведения расчета эффективности перспективной системы, основанной на принципах аутсорсинга, необходимо определить уровень реализации её потенциала /у. Величина /у зависит от следующих
факторов:
- - уровня соответствия численности и функционального предназначения организаций (предприятий) местной экономической базы, использование производственных мощностей которых возможно в ходе аутсорсинга функций организационной системы ^ ^;
- - уровня использования экономической информации по анализу рынка поставщиков услуг, необходимой для принятия решения (у у
- - уровня производственных возможностей предполагаемых постав-щиковуслугу у
Следовательно, уровень реализации потенциала предлагаемой системы обслуживания потребителя на основе аутсорсинга, в общем виде можно представить следующим множеством:
При увеличении значения у можно сделать вывод о высоком уровне
потенциала рассматриваемой системы с точки зрения использования принципов аутсорсинга.
В свою очередь, для проведения оценки эффективности обслуживания организации, при передаче функций хозяйственной деятельности аутсорсеру рекомендуется разработанная нами методика. В рамках данной методики необходимо произвести оценку эффективности аутсорсинговых отношений заказчика и исполнителя с использованием совокупности критериев.
Рассмотрим предлагаемые критерии более подробно.
- 1. Критерий своевременности оказания услуг по договору аутсорсинга.
- (4.3)
где ^ - коэффициент оценки времени оказания услуг;
Объем услуг, предоставленных в установленные договором (ины
ми нормативно-правовыми документами) сроки, ед. в год; - общее (требуемое) количество услуг, ед. в год.
Мониторинг рынка аутсорсинговых услуг
Значение полученного коэффициента должно соответствовать условию 0 ^ ^ ? _ | можно сделать вывод, что все услуги были
оказаны в установленные сроки.
- 2. Критерий соответствия объемов предоставленных услуг.
- (4.4)
где „ - коэффициент оценки объема предоставленных услуг;
- - фактический объем предоставленных услуг, ед. в год;
- - реальная потребность в услугах, ед. в год.
Значение коэффициента ^ находится в интервалах у Идеаль
ным считается условие ^ _ у
3. Критерий качества обслуживания потребителей.
Качество обслуживания - обеспечение потребительской удовлетворенности через организацию служб сервиса и принятого порядка рассмотрения претензий. В рамках этого блока анализируется обобщающий показатель качества обслуживания потребителей, основу которого составляют совокупные отзывы потребителей.
к I *1 + I *2 ~ I *3
А 1*1 + 1*2 + 1*3 + 1*4 ’
где ^ - коэффициент оценки качества обслуживания;
Оценка «отлично»;
оценка «хорошо»;
оценка «удовлетворительно»;
оценка «неудовлетворительно».
Если в интервале (0,8 - 1), то это говорит об отличном качестве обслуживания, если ^ в интервале (0,6 - 0,8), то качество обслуживания
является хорошим, если „ в интервале (0,4 - 0,6), то качество обслужи
вания является удовлетворительным. В том случае, если 0
качество обслуживания является неудовлетворительным.
На практике для расчета коэффициента качества обслуживания клиентов часто прибегают к использованию специальных анкет. Выявленные
результаты позволяют наметить меры, совершенствующие систему обслуживания потребителей .
4. Критерий экономичности предоставления услуг.
- (4.6)
- - коэффициент экономичности предоставления услуг;
п - величина реальных затрат, связанных с предоставлением услуг, руб. в год;
Величина выделенных финансовых ресурсов, руб. в год.
П еИ
При проведении оценки эффективности организации обслуживания потребителя услуг с использованием аутсорсинга, указанным критериям необходимо присвоить коэффициенты весомости. Далее все 4 коэффициента сводятся в комплексный критерий (таблица 4.3):
К к = К Х К у у, X К X К
где к - комплексный критерий оценки эффективности организации Л к
обслуживания заказчика с использованием аутсорсинга;
х, у, г, коэффициенты весомости критериев ^?
ственно (хн 2 _ к = !).
Увеличение значения ^ свидетельствует о повышении уровня об-
служивания исследуемых потребителей. При осуществлении контрольной функции и принятия решений о дальнейшем порядке взаимодействия заказчика, исполнителей и получателей услуг можно руководствоваться вербально-числовой шкалой Харрингтона, характеризующей степень выраженности критериального свойства и имеющую универсальный характер.
Модифицированная шкала Харрингтона по определению уровней результативности и действий в отношении процессов использования аутсорсинга представлена в таблице 4.4. В зависимости от уровня результативности рассматриваемого процесса, возможны следующие варианты закономерных проявлений результативности. При незначительных отклонениях (0,8-1,0) результативность процесса нарушается на небольшую величину от запланированной, это означает, что рассматриваемый процесс достаточно длительное время может эффективно функционировать без применения особых мер к устранению причины подобных отклонений. В случаях, если произошло значительное отклонение (0,00-0,37), необходимо принятие соответствующих мер в виде управленческих решений, корректирующих действий и других мероприятий, направленных на восстановление необходимого уровня результативности.
Таблица 4.3
Сводная аналитическая таблица оценки эффективности организации обеспечения потребителей с использованием аутсорсинга
Источник: разработано Курбановым А.Х.
На основании расчетов и анализа полученных данных, возможно принятие решений об эффективности того или иного варианта. Проведение точной оценки эффективности аутсорсинга требует наличия информации об опыте применения указанного метода в реальных условиях на протяжении достаточно длительного интервала времени. Длительность этого интервала может составить несколько лет. В то же время, реальные условия предполагают использование информации о потребностях всех потребителей по всем видам услуг, информации о всех потенциальных рисках взаимодействия с поставщиками, а также поведения соответствующих субъектов рынка в рамках всего экономического пространства РФ. Значительная трудоемкость работы по сбору, обработке и анализу информации в таком объеме очевидна.
Рассмотрим еще один подход к оценке эффективности аутсорсинговых отношений, в основе которого лежит понятие дезинтеграции . Если интеграция может проявляться в различной форме и означает состояние связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы в единое целое, а также процесс, ведущий к такому состоянию. Интеграционные процессы, как правило, сопровождаются специализацией (сужением диапазона экономической деятельности) и диверсификацией (расширением видов экономической деятельности). В отличие от интеграции, дезинтеграция означает распад целостной системы . Применительно к нашему исследованию, можно заключить, что при дезинтеграции происходит перераспределение функций выполняемых системой самостоятельно с выведением некоторых из них за пределы организации.
Шкала уровней результативности процессов при организации взаимодействия с аутсорсером
Таблица 4.4
|
Числовые интервалы |
Уровень результативности процесса использования аутсорсинга |
Действия в отношении процесса |
|
высокий уровень |
Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать предупреждающие действия, если К к = 1, то не требуется разработка каких-либо действий |
|
|
Высокий уровень |
Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать незначительные корректирующие действия |
|
|
Средний уровень |
Процесс функционирует результативно, цели и задачи частично достигнуты, но необходимо разработать корректирующие действия |
|
|
Низкий уровень |
Процесс функционирует не результативно, необходимы значительные корректирующие действия |
|
|
низкий уровень |
Процесс функционирует не результативно, цели и задачи не были достигнуты, при 0 |
В связи с масштабным применением в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" аутсорсинга услуг требует решения задача оценки эффективности аутсорсинга. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации выполнения процессов.
Оценку эффективности аутсорсинга первоначально можно разделить на три основные части:
1) Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг;
2) Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции;
3) Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками
1. Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг
Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:
Критичность функции для бизнеса;
Управляемость данной функции в текущем состоянии подразделения;
Критичность функции с точки зрения информационной безопасности;
Критичность функции с точки зрения непрерывности бизнеса;
Текущее качество функции;
Приблизительная оценка стоимости услуги;
Присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;
Уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;
Присутствие подобных услуг на открытом рынке и т.д.
Среди критериев можно определить группу "отсекающих критериев", т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из "отсекающих критериев" показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, "отсекающими критериями" являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Практические примеры показывают, что функции, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.
Далее, для принятия решения о перечне функций-кандидатов для вывода на аутсорсинг необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень функций-кандидатов, возможных для вывода на аутсорсинг.
2. Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции
Далее полученный "короткий список" функций подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора "производим сами" или "покупаем у других". Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на выполнение функции, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения.
Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы функционального направления, что приводит к завышению расходов при оказании услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по услуге внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со стороны поставщиков услуг. Поэтому, при организации сервисной модели нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес - подразделений и организовывает их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований.
Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части:
А) стоимостной анализ оказания услуги;
Б) анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги;
В) принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.
А. Стоимостной анализ оказания услуги.
Стоимостной анализ оказания услуги позволяет определить стоимость услуги на основании анализа всех составных частей использующихся при ее оказании. Примером анализа стоимости может быть анализ следующих частей:
Стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;
Стоимости программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;
Стоимости проектов развертывания услуги;
Стоимость процессов предоставления услуги;
Стоимости процессов поддержки услуги;
Стоимости действий по обеспечению контроля качества услуги.
Б. Анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги.
Стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при выполнении функций и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей функций внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на "расходную", так и на "доходную" часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:
Стоимость убытков по причине недостаточного качества услуги;
Стоимость убытков по причине отказа в оказании услуги;
Сокращение расходов при использовании новых технологий в услуге;
Стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании услуги;
Стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ, реализованных в услуге.
В случае аутсорсинга риски первые три риска могут влиять на принятие положительного решения по выводу функций на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков.
Тогда как риски последние два риска в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.
Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость услуги.
Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.
Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:
Уход квалифицированных специалистов из компании;
Болезнь и отпуска ключевых специалистов;
Ошибки в услуге, приводящие к ее отказам и т.д.
Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.
В. Принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.
На этапе выбора поставщиков необходимо провести анализ рынка аутсорсинговых компаний с точки зрения стоимости аутсорсинговых услуг и устойчивости поставщиков.
Основным элементом анализа в данном случае являются внешние поставщики, для которых необходим анализ по следующим параметрам:
Надежность и устойчивость аутсорсинговой компании (время работы на рынке, число клиентов, оборот компании и т.д.);
Вероятность разрыва отношений с поставщиком (число разрывов для данного поставщика, средняя длительность оказания услуг по существующим поставщикам и т.д.);
Стоимость услуги;
Гарантии качества и компетенции поставщика;
Возможность перевода рисков на внешнего поставщика;
Доступность услуги на локальном рынке (число компаний, оказывающих данную услугу, число клиентов, закупающих данную услугу и т.д.);
Комплексность оказания услуг от одного поставщика;
Вероятность прекращения деятельности компании поставщика.
Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию.
3. Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.
Зная стоимость смены поставщика и вероятность данного события можно получить финансовую оценку, которую агрегировать с полученной ранее стоимостью услуги.
Однако, если не иметь механизмов регулярной оценки качества работы аутсорсинговой компании, то существует вероятность падения качества оказания услуг до неудовлетворительного уровня. Поэтому наиболее эффективно использование для контроля набора ключевых показателей результативности и их регулярная оценка.
Одними из ключевых показателей, в данном случае, являются финансовые показатели, однако про другие показатели забывать то же нельзя. Примерами могут являться следующие показатели:
Отношение текущей стоимости закупаемых услуг к среднерыночной стоимости данных услуг;
Стоимость взаимодействия с аутсорсинговой компанией (данная стоимость может на начальных этапах быть большой, тогда как в дальнейшем, когда процессы взаимодействия устоятся, данная стоимость должна снижаться);
Среднее время разрешения инцидента в разрезе по услугам и число нерешенных инцидентов;
Убытки от простоя бизнеса по вине поставщика услуг и т.д.
В случае, если качество оказываемых услуг стало неудовлетворительным и внешний поставщик не выполняет требований договорных документов, то требуется смена внешнего поставщика. Однако, при принятии решения о смене аутсорсинговой компании нужно понимать, что стоимость смены аутсорсинговой компании может быть минимальной, в случае если услуга типовая и присутствует на локальном рынке, но если услуга нетиповая, то стоимость смены аутсорсинговой компании может превратиться в стоимость развертывания подобной деятельности внутри организации заново.
Поэтому, для обеспечения непрерывности бизнеса необходимо предусмотреть варианты смены аутсорсинговой компании для каждой услуги. Причем тут может быть два сценария: постепенная смена поставщика с передачей наработок другому поставщику, экстренная смена поставщика с учетом минимального времени для привлечения другого поставщика. Все это тоже влияет на оценку эффективности аутсорсинга.
Процедура выбора поставщика услуг возможна в следующей последовательности:
Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой услуге (в том числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках и вероятности риска.
Для каждой услуги формируется строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой располагаются текущие затраты на оказание услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся в случае принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс текущие затраты на оказание услуги (выполнение функции).
Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то услугу нужно выводить на аутсорсинг. Однако, необходимо понимать, что для проверки правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости при аутсорсинге, и если значение будет не более 0 - 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри компании, в случае, если для данной услуге необходим отдельный поставщик. Тогда как, если данная функция будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен.
Если полученное значение будет 5 или более процентов, то можно с уверенностью начинать работы по выводу данной функции на аутсорсинг.