В предыдущих параграфах главы были изложены основные теории и концепции лидерства, показано, что менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией и повышении ее эффективности. Рассмотрены модели, в которых при соблюдении соответствующих условий лидер может быть успешным во взаимодействии с последователями, а лидерство - эффективным. В этом параграфе речь пойдет о сущности и видах эффективности управления, факторах, влияющих на эффективность объекта и системы управления; условиях эффективного функционирования организации.
Прежде всего, следует различать общую эффективность организации (объекта управления) и эффективность системы управления.
Понятие «эффективность системы управления» имеет иной смысл.
При определении эффективности системы управления необходимо выяснить действительно ли результат получен за счет принятых решений и действий в организации, а не возник вследствие решений каких-то других органов или влияния благоприятных природно-экономических условий. Другими словами, необходимо найти источник результата управления (например, лидерские качества руководителя, профессионализм менеджеров и т.п.).
Эффективность системы управления, также как и общую эффективность, можно классифицировать на экономическую, организационную, социальную, экологическую и т.п.
Экономическая эффективность системы управления - соотношение прибыли, полученной в результате использования всего управленческого потенциала организации, и затрат на управление. Могут также применяться и показатели эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых, финансовых и т.п.
Организационная эффективность системы управления -достижение организационных целей меньшим числом работников или сокращение времени на реализацию программы.
Социальная эффективность системы управления - достижение социальных целей организации, местного населения, общества в целом с меньшими финансовыми затратами или за более короткое время. К показателям социальной эффективности относятся расширение доступа к информации и знаниям, повышение квалификации менеджеров и персонала; совершенствование управления и организационной культуры; завоевание доверия работников и общественности; усиление социальной ответственности организации; расширение зон отдыха и т.п.
Экологическая эффективность системы управления - достижение экологических целей организации с меньшими затратами или сокращение сроков ввода в эксплуатацию экологических объектов. Например, в качестве экологических целей могут выступать сокращение задымленности прилегающей к организации территории; снижение вредных выбросов в атмосферу на химическом заводе и т.п.
Как уже отмечалось, прибыль, полученная в результате всех управленческих действий, не всегда совпадает с прибылью объекта управления. На прибыль организации могут повлиять также изменения макроэкономических условий, которые не являются результатом ее системы управления. Например, могут быть отменены или уменьшены пошлины, отчисления в социальные фонды и подобное, что повлечет за собой увеличение прибыли организации. Сложно также вычленить затраты на управление. Поэтому зачастую главным критерием результативности системы управления выступает уровень эффективности управляемого объекта (например, увеличение рыночной стоимости компании, соотношение роста объемов производства, прибыли и прочего с ростом затрат ресурсов).
Наиболее полно конечные результаты деятельности организации характеризуют прибыль и рентабельность. Именно по ним обычно судят и об эффективности системы управления. Однако для получения более точной оценки из них необходимо исключить прибыль, не связанную с деятельностью системы управления данной организации.
Эффективность управленческой деятельности можно также определять применительно к субъекту управления на основе частных показателей. К ним относятся:
- сокращение численности аппарата управления;
- взгляд на работников организации со стороны менеджеров как на человеческий капитал организации;
- сокращение управленческих воздействий на объект управления;
- внедрение информационных технологий;
- сокращение расходов на управление;
- повышение качества управленческого труда и лояльности к работникам организации;
- использование менеджерами привлекательных для последователей эффективных стилей лидерства.
> Главным фактором повышения эффективности управления является наличие лидерских качеств у высших руководителей организации и применение ими эффективных лидерских стилей исходя из конкретной ситуации.
К другим факторам, определяющим эффективность управленческой деятельности, относятся:
- умение анализировать обстановку и прогнозировать тенденции развития организации;
- наличие способностей и опыта разработки стратегий и программ развития организации;
- профессионализм менеджеров всех уровней управления;
- владение методологией разработки рискованных решений;
- умение менеджеров сплотить коллектив и побудить его к выполнению общих целей;
- оперативность и гибкость управления.
Как ранее отмечалось, в эффективной деятельности организации заинтересованы: собственники, менеджеры, персонал, поставщики, покупатели, местное население, государственные и муниципальные органы.
> Следовательно, необходимым условием эффективного функционирования организации является соблюдение баланса интересов этих участников бизнеса. Поэтому менеджерам организации необходимо осознавать и учитывать их интересы при принятии тех или иных решений.
Выводы
- 1. Лидерство можно рассматривать как способность менеджера выдвигать цели и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для их достижения. Лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Большинство менеджеров обладает определенным набором лидерских качеств. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер.
- 2. В теории лидерских качеств эффективность лидерства определяется на основе качеств, присущих лидеру. Согласно теориям лидерского поведения главную роль в деле становления лидера играют не личные качества, а стиль управления. Из этих теорий наибольшей популярностью среди руководителей пользуется «управленческая сетка» Блейка и Моутон, на основе которой можно определить стиль управления любого менеджера и соответствие его занимаемой должности.
- 3. В теориях, основанных на учете ситуации, утверждается, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Наиболее известными являются следующие теории: модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда, модель ситуационного лидерства Фидлера, модель лидерства «путь - цель» Хауза и Митчела. Однако ученым так и не удалось выработать одну общепризнанную теорию ситуационного лидерства.
- 4. Новые концепции попытались объединить преимущества традиционного и ситуационного подходов. Согласно этим концепциям руководитель должен создать новое видение путей решения проблемы и вдохновить подчиненных на достижение поставленных целей. При этом адаптивный, ориентированный на реальность, стиль руководства является самым эффективным.
- 5. Эффективность управления организацией определяется не только лидерским стилем руководителя. Важными факторами повышения эффективности управленческой деятельности являются профессионализм менеджеров всех уровней управления, владение ими методологией разработки рискованных решений, их умение побудить коллектив к выполнению общих целей, оперативность и гибкость управления и т.п.
Необходимым условием эффективного функционирования организации является соблюдение баланса интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, поставщиков, покупателей, местного населения, государственных и муниципальных органов.
Практикум к главе 18
Тестовые задания
- 1. К теориям лидерства не относится
:
- а) теория системного лидерства;
- б) концепции ситуационного лидерства;
- в) теория лидерских качеств;
- г) теории лидерского поведения;
- д) теории адаптивного лидерства.
- 2. Стиль руководства - это
:
- а) повседневное поведение руководителя;
- б) устойчивые способы принятия решений;
- в) методы и формы работы руководителя с подчиненными;
- г) профессиональная деятельность руководителя.
- 3. К деловым качествам лидера-руководителя не относится
:
- а) компетентность;
- б) стремление к власти;
- в) оперативность в решении проблем;
- г) стремление к преобразованиям;
- д) умение создать организацию и обеспечить ее деятельность.
- 4. В модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда при наличии у последователей способностей и желания работать рекомендуется следующий стиль
:
- а) участвующий;
- б) указывающий;
- в) авторитарный;
- г) делегирующий.
- 5. Убеждающий стиль в модели Херсея и Бланшарда применяется, если
:
- а) люди не способны и не желают работать;
- б) люди не способны, но желают работать;
- в) люди способны, но не желают работать;
- г) люди способны и желают работать.
- 6. Профессиональные качества лидера - это
:
- а) интеллектуальные способности;
- б) способность управлять собой;
- в) активность и энергичность;
- г) компетентность в соответствующей профессии;
- д) уверенность в себе.
- 7. Разница между лидером и формальным руководителем заключается в том, что
:
- а) формальный руководитель подходит формально к выполнению своих обязанностей, а лидер с желанием берется за выполнение любого дела;
- б) в неформальном или формальном подходе к делу;
- в) лидер оказывает влияние на людей, своих последователей, побуждая их к достижению каких-либо целей независимо от обладания формальной властью;
- г) лидер максимально демократично подходит к коллективу, формальный руководитель требует жесткого подчинения.
- 8. Для лидера в большей мере правомерно следующее положение
:
- а) умело управляет подчиненными;
- б) хороший организатор;
- в) ведет людей за собой;
- г) в полной мере использует предоставленные ему полномочия.
- 9. Под стилем управления понимается
:
- а) манера поведения руководителя по отношению к окружающим его работникам;
- б) влияние на подчиненных;
- в) совокупность наиболее характерных и устойчивых методов и форм работы руководителя с подчиненными;
- г) власть как должности, так и личности.
- 10. В теории трех стилей К. Левина не рассматривается следующий стиль
:
- а) пассивный;
- б) авторитарный;
- в) убеждающий;
- г) демократический.
- 11** Правильная последовательность этапов харизматического лидерства - это
:
- а) видение путей решения сложной проблемы (ранее никем не предлагавшееся);
- б) обнаружение проблемы (ситуации);
- в) развитие отношения доверия у последователей путем принятия на себя риска, совершения неординарных поступков и т.п.;
- г) передача значения своего видения последователям;
- д) вознаграждение за результаты;
- е) привлечение к участию в управлении;
- ж) делегирование последователям полномочий.
- 12**. Правильная последовательность этапов в модели реформаторского лидерства - это
:
- а) поведение лидера (видение нового решения проблемы, доведение ее до последователей, управление, вызывающее их поддержку);
- б) результат (решение проблемы, усиление групповой сплоченности);
- в) ситуация (возникновение сложной проблемы и необходимость ее срочного решения);
- г) поведение последователей (осознание необходимости следования за лидером, приложение больших усилий при решении проблемы).
- 13. Наиболее значимыми управленческими навыками эффективного лидерства не являются
:
- а) видение образа будущего состояния организации;
- б) передача задач и полномочий последователям;
- в) перевод видения в программу действий;
- г) знание иностранных языков;
- д) умение довести свое видение до последователей.
- 14. Сущность эффективности управления характеризует следующее положение
:
- а) достижение запланированного результата;
- б) способность эффективно управлять;
- в) достижение максимального эффекта при минимальных затратах;
- г) быстрое и точное выполнение распоряжений руководителя.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
- 1. Какие группы теорий лидерства вы знаете?
- 2. Какие теории лидерского поведения вы знаете и в чем их принципиальные различия?
- 3. Каким образом можно определить стиль руководителя на основе «управленческой сетки» Блейка и Моутон?
- 4. В каких случаях используются модели ситуационного лидерства?
- 5. Какая из ситуационных теорий лидерства более популярна среди российских менеджеров?
- 6. В чем вы видите недостатки традиционных и ситуационных теорий лидерства?
- 7. Какие из современных концепций лидерства вы знаете и в чем их сущность?
- 8. Какой стиль руководства является наиболее эффективным?
- 9. Каким образом можно определить эффективность системы управления?
Задание для самостоятельной работы
Анализ лидерского стиля руководителя
В качестве примера возьмите известного вам руководителя (например, директора организации, руководителя какой-либо партии или общественного объединения, преподавателя, тренера и т.п.). Проследите за его поведением при общении с подчиненными и последователями. Опишите его лидерские качества и поведение в тех ситуациях, где он проявлял себя эффективным лидером. Покажите, на какую из теорий лидерства опирался руководитель (лидер) при взаимодействии с подчиненными (последователями).
- 1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб, пособие. - 2-е изд., перераб, и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014.
- 2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник.- М.: Проспект, 2011.
- 3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.
- 4. Хохлова Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013.
Лекция 20
Эффективность управления
Эффективность
- комплексное понятие (четкого, общепринятого определения этого термина нет), описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и пр.
Эффективность в системном смысле
- характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений.
В более узком смысле
эффективность системы характеризует соотношения затрат (в широком смысле затрат неких ресурсов) и результатов функционирования системы
.
Эффективность управления
представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления
), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.
Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле
- это целесообразность и качество управления, нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы - организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных, экономических результатов.
Эффективность менеджмента
- результативность управленческой деятельности, определяемая целями организации.
Важной количественной характеристикой эффективности служит производительность. Производительность
- это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Производительность отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации).
Основными понятиями эффективности управления
являются:
·эффективность труда работников аппарата управления;
·эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);
·эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
·эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового, социального и др.).
Различают внешнюю и внутреннюю эффективность
.
Внешняя
эффективность управления определяет результативность менеджмента, характеризует степень достижения организацией ее цели, отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей.
Внутренняя
эффективность управления - это экономичность, т.е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Она показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления, делового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.
Общая эффективность -
эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;
В экономической теории различают два вида эффективности
: экономическую
и социальную
.
Экономическая
эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.
Социальная
эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.
Эффективность организации всегда оценивается в сравнении с другими организациями. эффективность качество управление менеджмент Признаки эффективности деятельности организации (пример)
Сфера (область)Основные цели
Производство1. Высокая и равномерная загрузка производственных мощностей 2. Сведение к минимуму издержек 3. Оптимальное складирование 4. Минимальная текучесть кадровФинансы1. Краткосрочная и долгосрочная максимизация прибыли 2. Невысокая задолженность 3. Самофинансирование 4. Высокие проценты на капитал 5. Обеспечение высоких дивидендовСбыт1. Позитивная репутация 2. Постоянный рост 3. Высокое качество 4. Высокий удельный вес на рынке 5. Постоянная готовность к поставке 6. Максимально быстрое выполнение заказов 7. Высокий оборотСоциальная сфера1. Удовлетворенные сотрудники 2. Непрерывность в занятости
Факторы эффективности менеджмента. Рассмотренные выше принципы, функции и методы менеджмента позволяют выделить следующие основные факторы эффективности менеджмента: ·своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внешней среды миссия, цели и стратегия организационной системы;
·стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем;
·в высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное достижение целей организационной системы;
·и системность действий организации, ее менеджмента как механизма, включающего в себя оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей;
·в высокая организационная культура, в том числе стиль управления, обращение с людьми, внимание к клиенту, забота о качестве, внимание к нововведениям и т.п.
Приведенные выше факторы являются генеральными направлениями повышения эффективности менеджмента и бизнеса. . Трудовые ресурсы
. Эффективный менеджмент, обеспечивающий выживание идолгосрочный успех организации в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: в части внешней среды - на заказчика (потребителя, клиента, покупателя), в части внутренней среды - на персонал. В современном менеджменте трудовые ресурсы рассматриваются с позиций человеческого капитала. Человеческий капитал, целесообразно используемыйдля производственной деятельности по созданию продукции и услуг, увеличивает доходы человека, предприятия, общества.
Трудовые ресурсы при рассмотрении проблем эффективности менеджмента с точки зрения человеческого капитала могут быть выражены количественно, например в виде показателей невыходов на работу, опозданий, числа жалоб, потерь рабочего времени на болезни, лечение и оздоровление, часов профессионального обучения, тестов оценки интеллекта, эрудиции, показателей интенсивности использования интеллектуальной собственности, оценки контролируемого капитала. Однако количественная оценка квалифицированных кадров не раскрывает всей картины, необходимой для эффективного управления, гораздо важнее их качество. Знания.
В связи с тем что любое знание устаревает, необходимо постоянно вести анализ специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Выводы анализа знаний надо сопоставлять с данными маркетингового анализа. Это позволяет выявить упущенные маркетинговые возможности, а также определить потребность в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих.
Материальные ресурсы
- это основной и оборотный капитал, включая здания, оборудование, технологию, материалы, финансовый капитал и т.п.
Квалифицированные кадры, оборотный капитал являются наиболее мобильными ресурсами, ими можно управлять, и они могут быть перераспределены в процессе работы в краткосрочном периоде. Это порождает опасность их неправильного и неэффективного распределения. Главным принципом в отношении дефицитных, редких ресурсов и прежде всего высококвалифицированных кадров является максимизация ресурсов. Такие специалисты должны направляться на те участки, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ. Решение о распределении кадров по соответствующим возможностям является ключевым в обеспечении эффективности управления. Наиболее благоприятные возможности в бизнесе всегда реализуются с помощью самых квалифицированных специалистов, привлекаемых для этих целей руководством организаций. Распыление первоклассных кадров, а не концентрация их на наиболее перспективной для фирмы цели, недопустимо. Информация
. Информационные товарные рынки и рынки интеллектуальных продуктов в постиндустриальном обществе начинают охватывать все элементы инфраструктуры менеджмента. В современной экономике материальные ресурсы уступают первенство информационным. Особенности современного переворота в инновационной сфере, связанные с превращением интеллектуальных продуктов и информации в товар, обеспечивают последовательный переход к информационному обществу, в котором информация становится важнейшим ресурсом эффективного управления. Управление невозможно без информации о внутренней и внешней среде. Значимость ее огромна. Итоговая информация о деятельности организации выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление, а также результатов управления и получения соответствующих представлений о его эффективности. Чтобы деление их взаимосвязи и расположения на территории фирмы. Наличие этого ресурса служит базой для определения состава основного капитала, методов обслуживания и пространственной планировки организации. Обладание этим ресурсом является необходимым условием создания производственных объединений, расширения и реконструкции предприятий, диверсификации и изменения специализации производства. Пространство, занимаемое рабочими местами, должно обеспечивать естественность трудовых действий и приемов, рациональную загрузку рабочих и оборудования и т.п., быть достаточным для того, чтобы рабочие могли производить все необходимые движения и перемещения при выполнении производственных операций. Когда его много, о нем обычно не думают и расходуют неэффективно. Когда его мало, вопрос эффективности использования встает остро. Пространство как ресурс во многом определяет внутреннюю среду организации.
Успех в конкурентной борьбе во многом определяется тем, какое пространство
каждое государство создает и поддерживает для отраслей национальной экономики. Единство экономического пространства, обеспечиваемое государством, создает равные условия для конкуренции и эффективного менеджмента. Раздел единого экономического пространства по кругу продавцов, по территориальному признаку, введение ограничений на ввоз и вывоз товаров, работ, услуг, материальных и трудовых ресурсов, установление административных, экономических, организационных, финансовых барьеров требует совершенствования стратегии бизнеса. Анализ бизнес-пространства (макро- и микроокружения организации) является непременным компонентом стратегического анализа, проводимого в целях:
·постоянного мониторинга места и положения организации на рынке;
·в определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;
·избежания кризисных ситуаций.
К примерам зависимости организации от пространства относится получение ресурсов из других стран. Эти ресурсы, являясь более выгодными с точки зрения цен, качества или количества, в долгосрочном периоде могут вызвать усиление таких факторов подвижности внешней среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Наиболее ярким примером того, что постоянно необходимо учитывать пространство как важный ресурс и обеспечивать соответствие размеров бизнеса этому ресурсу, является волна слияний и поглощений, банкротств, охватившая Европу в результате появления Европейского экономического сообщества. Европейский союз создал значительный дисбаланс размеров бизнеса и экономического пространства многим фирмам среднего размера, хорошо приспособленным для удовлетворения потребностей ограниченного рынка своей страны. Несоответствие размеров бизнеса и пространства выявило, что этим фирмам в обострившейся конкурентной борьбе не хватает управленческих кадров, капитала, маркетинговых ресурсов. Руководителям следует иметь в виду, что размеры организации радикально меняют ее управленческие свойства. В результате методы и механизмы менеджмента, обеспечивающие эффективность малого предприятия, не пригодны для крупной организации. Следовательно, нет и не может быть единого эффективного менеджмента, так как все ситуационно. П. Друкер выделял семь категорий результативности
менеджмента:
) действенность
- степень достижения целей организации, т.е. степень завершения необходимой работы; отражает результат сравнения того, что планировали сделать, с тем, чего фактически достигли;
) производительность
- отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе; показывает комплексную результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Производительность - это количество продукции, произведенное в единицу времени;
) экономичность
- степень использования организацией необходимых ресурсов, т.е. соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;
) прибыльность
- соотношение между доходами и суммарными издержками. Критерий прибыльности многими экономистами заменяется показателем «эффективность», который характеризует соотношение результатов и затрат деятельности организации, т.е. чем выше результат (например, доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система
) качество
продукции
- соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Качество продукции определяет совокупность свойств или характеристик товаров, работ или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности;
) инновационная активность
- процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающий организационной системе получение конкурентных преимуществ;
) качество трудовой жизни работников - условия труда работников, которые проявляются в реакции персонала организации на созданные в ней социально-экономические (психологические, социальные и экономические) условия труда, т.е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей работников через деятельность в организации. Рассматривая проблемы эффективного управления, к этим категориям необходимо добавить такой показатель, как качество управления
, который отражает способность субъекта управления соответствовать потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности.
Качество
. Как экономическая категория качество отображает совокупность существенных свойств, характеризующих определенность предмета, в силу которых он является данным, а не иным предметом, и отличается от других предметов. Оно связано с бытием предмета, неотделимо от предмета, охватывает его целиком, отражает существенные черты назначения предмета или явления, их главную функцию. Сущность этого понятия применима к любой деятельности, в том числе к производственно-хозяйственной и управленческой. Категория качества связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей».
В рыночной экономике качество определяется спросом, который обусловливает достижение потребительских свойств, обеспечивающих удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организационной системы ресурсов. Таким образом, мерой полезности предмета или явления следует считать общественно необходимое качество. ·в качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, в том числе качество продукции (товаров, работ, услуг);
·в качество труда;
·и качество основной деятельности организационной системы;
·качество управления.
Взаимообусловленность и соподчиненность этих понятий состоит в том, что качество труда определяет качество основной деятельности организационной системы, которое влияет на качество продукции. Общественно необходимое качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, выступает одной из целей основной деятельности организационной системы. Обеспечение этой цели становится функцией менеджмента, а ее реализация осуществляется адекватной поставленным целям системой менеджмента. Степень соответствия системы менеджмента потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности отражает качество управления. Качество управления
. Оно существенно зависит от внутреннего потенциала организации и показывает эффективность ее управляющей системы, в том числе уровня производства, персонала, логистической и маркетинговой систем, оптимальности структуры бизнес-процессов и организационной структуры, степени адекватности функционирования всех систем и подсистем организации ее целям и задачам, возможности этих систем совершенствоваться. Качество управления оценивают по следующим основным параметрам:
скорость принятия важных решений
. Ход времени обычно обусловливает возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. Решения следует принимать и претворять их на практике, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. В бизнесе нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений желательное действие запаздывает, что приводит к потере связи с партнерами, утрате выгодных контрактов и т.п.;
обоснованность принятия важных решений
. Эффективное решение - это взвешенный, обоснованный и рациональный выбор альтернативы. Он осуществляется на основе диагноза проблемы, определения существа ограничений и критериев принятия решений, оценки альтернатив. Это обеспечивает значительную часть успеха организационной системы. В противном случае результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Наиболее часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом;
реальное делегирование полномочий
. Управленческая система работает эффективно, если четко определены, скоординированы и установлены субординационные отношения между людьми и организационными подразделениями, т.е. налажено горизонтальное и вертикальное взаимодействие всех звеньев. Делегирование значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При таком взаимодействии всех звеньев длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность организационной системы;
- возможность делегирования полномочий
. Оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия связана с тем, что пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. При этом существует множество различных ограничений полномочий. Данное обстоятельство указывает иа то, что реального делегирования может не быть на конкретном этапе развития предприятия, но оно, возможно, потребуется при дальнейшем развитии. Одновременно необходимо учитывать, что существует ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные -уклоняться от дополнительной ответственности. Некоторые из этих причин глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Возможность эффективного делегирования обеспечивается за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между полномочиями и ответственностью, а также использования положительных стимулов;
- -контроль выполнения решений
. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. В процессе осуществления контроля за ходом выполнения решения вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения;
- система поощрений и наказаний
. Она предназначена для повышения эффективности деятельности персонала, направленной на достижение целей организации. Чтобы эффективно мотивировать своих работников (т.е. создать внутреннее побуждение к действиям, которое является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей), руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Система поощрений и наказаний существенно влияет на психологический климат, существующий в организации;
- проходимость информации «вниз
». Это эффективность межуров-невых коммуникаций в организационной системе. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Качество и количество информации, передаваемой по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, определяет эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии. Таким путем подчиненным уровням системы управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. (на практике так бывает не всегда). Это обеспечивает сознательное выполнение поручений персоналом на основе собственных представлений о целях поступивших заданий, повышает вероятность достижения положительного результата. Собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, но насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации;
- проходимость информации «вверх
». Передача информации в рамках вертикальных коммуникаций с низших уровней иерархии на высшие существенно влияет на производительность. Коммуникации по восходящей представляют собой обратную связь, выполняющую функцию оповещения «верха» о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. При полном отсутствии обратной связи управление беспомощно, при серьезных ограничениях - теряет в качестве;
- кадровая политика
. Это система правил и норм, сложившихся в организационной системе и направленных на обеспечение гармоничного и эффективного (в интересах организационной системы и персонала) включения сотрудников в жизнь организации; лидерство
. Это восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти; способность руководителя увлечь за собой трудовой коллектив в направлении достижения целей организации. В значительной мере определяет возможность нововведений.
. Количественная оценка эффективности
управления во многом затруднена
из-за специфических особенностей управленческого труда.
Один из известных подходов к оценке эффективности
управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. И в том, и в другом смысле для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления выступает начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности. Методика расчета экономического эффекта зависит от того, какие проводятся мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся - «входу», «процессу преобразования» или «результату». Эффективность инвестиций
рассчитывается по показателям, сведенным в систему. К ним относятся:
показатели коммерческой (финансовой) эффективности, отражающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджетов; показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты. Улучшение показателей эффективности
деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий
, комплексно отражающих факторы эффективности, которые можно объединить в две группы
:
мероприятия по росту результата деятельности организации; мероприятия по более экономному использованию ресурсов (ресурсосбережению, снижению затрат фирмы). Для определения эффективности управления необходимы конкретные подходы и методики, поэтому их основы изложены далее. Показатели эффективности управления и подходы к их определению.
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели
. До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.
Частных показателей
экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.
Обобщающими показателями социальной эффективности
в широком смысле могут быть:
степень выполнения заказов потребителей; доля объема продаж фирмы на рынке и др. Частными показателями социальной эффективности
являются:
своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др. Экономическую эффективность управления
(Э
у
)
в узком смысле характеризуют следующие показатели:
обобщающий показатель
Э
У
=Д/З,
где Д
- доходы предприятия;
З - затраты на содержание аппарата управления; частные показатели
:
доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,
доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии, норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др. К частным показателям
, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:
снижение трудоемкости обработки управленческой информации; сокращение управленческого персонала; сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления. Обобщающими показателями
социальной
эффективности
в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.
К частным показателям социальной эффективности
относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т. п.
Остановимся более подробно на вариантах определения обобщающего показателя экономической эффективности управленческого труда
.
Классический метод
определения экономической эффективности
включает отношение экономических результатов труда к затратам труда
. Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта.
Показатель для сравнительной оценки эффективности управления отражает следующее соотношение:
Э
у
= Р
у
/ У
з
где Э
у
-
эффективность управления;
Р
у
- результативность управления;
У
3
- удельные управленческие затраты.
В качестве первой составляющей показателя эффективности результативности управления можно рекомендовать два показателя
: рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности.
При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности. Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности коллективного управленческого труда
(Э),
являющийся модификацией приведенного ранее основного метода:
Э = В / Зпл + Фоб + Е * Фос
где В -
объем конечной продукции, руб.;
З
т
- затраты на оплату работников, руб.;
Фо6 - текущие затраты на оборотные фонды, руб.;
Ф
ж
- стоимость основных промышленно-производственных фондов, руб.;
Е -
коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).
Частные методики определения эффективности управления.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др. Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Коэффициент эффективности совершенствования управления
Кэ = Эг / Зу
где Э
г
- годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;
З
у
- затраты на мероприятия по совершенствованию управления.
Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле
Эг = С - Зу * Ен,
где С
- годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;
Е
и
- отраслевой нормативный коэффициент эффективности.
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности. Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения
. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.
Управление эффективностью – это комплекс мероприятий позволяющих своевременно выявлять и корректировать отклонения организации от заданных целей.
Сравнивая системы управления западных и российских компаний можно увидеть множество различий в их системах управления. В западном менеджменте, управление эффективностью организации называется «управление производительностью» — Performance management, которая включает в себя 5 важных принципов.
Постановка целей и оценка результатов
Изучая работу российских компаний, нередко можно встретить ситуацию, когда в компании нет утвержденных планов и руководитель и подчиненный по-разному понимают свои цели и задачи. Как правило, руководитель компании уверен в том, что его работники точно знают, что им нужно делать, но как только они садятся за «стол переговоров», выясняется, что это совсем не так. В конечном итоге, такая «постановка целей» может привести к проблемам и недопониманию.
В зарубежных компаниях использующих Performance management, для всех сотрудников определены цели на год с понятными критериями их измерения, а также подробно расписаны все основные бизнес-процессы. Цели сотрудников, как правило, привязаны к стратегическим целям компании. Регулярно проводится анализ движения по целям и двусторонняя обратная связь между сотрудниками и руководителями.
В компаниях, где внедрена система Performance management, если сотрудник регулярно не выполняет запланированные показатели, то при его увольнении, все прекрасно понимают, почему это происходит.
В российских компаниях, иногда происходит так, что сотрудник может лишиться работы, так и не узнав причину своего увольнения, хотя, по его мнению, он все делал правильно.
Обратная связь
В наши дни некоторых отечественные компании уже начали внедрять инструменты Performance management, но зачастую, многие руководители не до конца понимают, что такое обратная связь и какие основные задачи она решает. До сих пор можно встретить компании, в которых начальники подразделений проводят оценку работы своих сотрудников только один раз в году.
В иностранных компаниях сотрудники постоянно поддерживают обратную связь со своими руководителями, которые искренне интересуются мнением своих подчиненных. После каждого совещания руководитель спрашивает, что он делает не так, что может улучшить и просит совета у своих подчиненных.
В отечественных компаниях директора редко интересуются мнением своих работников и здесь открытая обратная связь – огромная редкость. Люди готовы сказать своему босу все что угодно, лишь бы не остаться без работы. Например, к эффективному формату обратной связи можно отнести «оценку 360 градусов», которая проводится анонимно. Но и в этом случае, если она проводится формально, подчиненные на «всякий случай» стараются завысить оценку своему начальнику. В итоге руководитель не получает объективную оценку своей деятельности, что негативно может сказаться на его развитии и результатах работы его подразделения.
Изучая опыт ведущих западных компаний, можно сделать вывод:
Корпоративная культура должна начинаться, прежде всего, с руководящего звена. Руководителю необходимо обеспечить получение честной обратной связи в его адрес. Такой подход к бизнесу и управлению персоналом является наиболее эффективным, так как в этом случае налаживается связь между руководителем и сотрудниками.
Вовлечение сотрудников
В большинстве зарубежных компаниях принята культура, когда руководители регулярно интересуются мнением своих сотрудников. Такой подход к управлению персоналом показывает свою эффективность, так как создаются доверительное отношение между работником и руководителем, что в свою очередь, положительно сказывается на производительности труда.
В российских компаниях, дела обстоят немного иначе. При проведении исследования, было выяснено, что около 45% работников недовольны своим положением и действующим руководством. Людям не хватает проявления к ним уважения и признания их заслуг. Многие из них мечтают о смене работы.
Одной из главных задач службы HR – это повысить вовлеченность сотрудников в рабочий процесс. Когда сотрудник вовлечен в процесс и увлечен своей работой, как правило, он будет хорошо отзываться о компании, в которой он работает, и с удовольствием будет выполнять свои должностные обязанности.
Ведущие специалисты в области менеджмента, говорят о том, что руководителям необходимо чаще хвалить своих сотрудников. Поддерживать в людях энтузиазм, помогать им расти профессионально, создавать наилучшие рабочие условия – это и есть основная задача современного руководителя.
В наши дни крайне важно уметь поддерживать людей, помогать им развиваться профессионально, и давать мягкую обратную связь.
Горизонтальное управление
В большинстве российских компаний, как правило, существует иерархическая структура управления. И чем крупнее компания, тем труднее простому сотруднику достучаться до самого верха. Тем меньше у него возможности высказаться и донести свою идею, которая может принести пользу организации.
В наших компаниях трудно встретить неформального руководителя в футболке, который общается со своими подчиненными в социальных сетях.
Сегодня, для того чтобы быть конкурентоспособными, необходимо мыслить out the box, то есть «вне коробки». Для этого, в компании необходимо создать такую обстановку, где сотрудники смогут иметь чувство свободы и безопасности. Необходимо чтобы были четко понятны и определены правила игры. Необходима взаимная поддержка, так как без нее трудно раскрыть свои способности и эффективно добиться поставленных целей.
В качестве примера, можно привести крупную корпорацию Google, в которой одновременно работает более 10 тысяч команд. Они формируются под общие цели и задачи, а также распадаются и снова создаются. При этом во всех командах полностью отсутствует иерархия, поэтому они являются межфункциональными и самоуправляющимися.
О том, как российские компании внедряют горизонтальную структуру управления, вы можете прочитать в статье:
Коучинговый подход
Сегодня уже сложно кого-нибудь удивить словом «коуч». С каждым годом, все больше российских компаний начинают пользоваться услугами коучей для обучения своих руководителей и топ-менеджеров. Но, коучинговый подход в своей работе применяют далеко не все руководители. Многие руководители предприятий и HR-службы, до сих пор не понимают, кто такой коуч и зачем за него нужно платить.
Если смотреть на опыт успешных европейских компаний, то для них работа с коучем уже давно стала нормой. В некоторых организациях, помимо внешних коучей, обучающих руководство высшего звена, созданы отдельные школы внутренних коучей для обучения сотрудников фирмы. Например, компания Nokia вложила в институт внутренних коучей около 1,2 млн. евро.
По мнению же российских компаний, такое капиталовложение считается сегодня неразумным и невыгодным. Почему так происходит?
Дело в том, что управление эффективностью (производительностью) – Performance management, носит долгосрочный характер и нацелен на получение стабильно высоких показателей в долгосрочной перспективе. А менталитет многих руководителей российских компаний, стремится к сиюминутной выгоде и не позволяет им планировать долгосрочно.
Важно понимать, что коуч – это специалист, который помогает людям правильно расставлять приоритеты, определять цели и добиваться их реализации. Такой специалист необходим в любой компании, которая стремится занять лидирующее положение на рынке.
Рекомендуем прочитать нашу статью: , где описаны основные преимущества этого подхода.
Итак, можно подвести итог, что на управление эффективностью организации оказывает большое влияние 5 следующих принципов:
- Наличие понятных целей и оценки результатов
- Своевременная обратная связь
- Вовлеченность сотрудников в работу
- Горизонтальная система управления
- Коучинговый подход к управлению
Чтобы добиться успеха в современном мире, организации необходимо иметь четкие цели и вовлеченных сотрудников, которые понимают, как они будут достигать этих целей, и что их работа будет оценена по достоинству.
ЗАКАЗАТЬ УСЛУГУ: «ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО ОТДЕЛА ПРОДАЖ» и «УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ», ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 495 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА НАШЕМ САЙТЕ!
Проблема управления результативностью деятельности предприятия определяется его ведущей роли в прогрессивном развитии предприятия, гармоничном сочетании интересов собственников, сотрудников и общества. Эффективность этого управления зависит от качества построения системы менеджмента в организации, его надлежащего методического и информационного обеспечения.
Управление эффективностью и результативностью: основные подходы
В современных условиях хозяйствования для того, чтобы быть успешной и конкурентоспособной организация должна быть как экономически эффективной, так и результативной.
Эффективность и результативность - одни из самых сложных экономических понятий, трактовка которых вызывает много дискуссий среди ученых.
Наиболее распространенным является определение эффективности как показателя относительного эффекта определяется отношением результата к затратам, которые обеспечили его получения. То есть, это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и достигнутыми экономическими результатами.
Экономическую эффективность можно измерить и выразить количественно, определив денежную оценку ее входов и выходов:
К показателей эффективности менеджмента организации чаще всего относят:
Долю расходов на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию продукции;
Удельный вес управленческого персонала в общей численности персонала организации;
Соотношение линейного и функционального управленческого персонала;
Финансовое положение предприятия (ликвидность, платежеспособность, эффективность использования активов, эффективность использования акционерного капитала, прибыльность и т.д.).
Управление экономической эффективностью базируется на следующих принципах:
Соотнесение результатов и затрат;
Сопоставимости затрат и результатов;
Соотнесенности эффективности;
Кумулятивности эффективности.
Результативность - это мера точности управления, которая характеризуется уровнем достижением ожидаемого состояния объекта управления, цели управления или степенью приближения к ней. Она связана с производственными, технологическими и управленческими процессами, конкретными проблемами и способами их решения.
Показатель результативности является единицей измерения, которая связана с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов и организации в целом. То есть показатель результативности - это определенный стандарт, который позволяет количественно оценить степень достижения стратегических целей. Его значения могут быть могут быть основаны на ожиданиях управляющей системы, потребностях потребителей или на результатах исследований фактических значений показателей. Причем не целесообразно использовать многие показатели результативности, достаточно двух или трех для каждой из стратегических целей, которые должны соответствовать следующим критериям: быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, реалистичными, понятными, определенными во времени, ориентированными на результат.
Результативность организационной системы формируется под влиянием многих факторов: потенциала системы, сбалансированности составляющих организации, уровня развития всех подсистем организации, конкурентной позиции организации и др.
Отличие понятий "эффективность" и "результативность" приведена на рис. 9.1.
Рис. 9.1 - Характеристика понятий "эффективность" и "результативность"
Управление результативностью в классической интерпретации трактуется как "процесс преобразования планов в действии, результаты", "управление стратегией" .
Управление результативностью формируется на основе таких концептуальных положений:
1. Максимальная конкретизация стратегии предприятия, то есть последовательное развертывание стратегии в систему подчиненных целей все более прикладного характера на каждом следующем уровне.
2. Максимальная формализация стратегии, то есть установление системы количественно-качественных показателей для измерения степени достижения каждой конкретной цели, начиная от существующего состояния и до целевого индикатора (целевого показателя, представляет состояние достижения цели).
3. Максимальная персонификация стратегии, то есть доведение каждой прикладной цели до конкретного исполнителя в таком виде, чтобы для него была понятна его конкретная цель и способы ее достижения, а также место этой цели в стратегии предприятия, и сама стратегия предприятия.
4. Максимально точная система отслеживания затрат ресурсов в ходе реализации стратегии.
Управление эффективностью и результативностью - это комплексная система, которая охватывает все стадии кругооборота капитала, все процессы формирования и использования потенциала организации, обеспечивающей гармонизацию интересов всех участников общественных отношений. Она включает: управление целевыми установками и стратегиями, материально-финансовыми потоками, людьми, процессами, информационными потоками и коммуникационными связями.
В общем виде управление эффективностью и результативностью основывается на выполнении четырех основных функций менеджмента (рис. 9.2).
Рис. 9.2 -
Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования. Постановка общих целей дает возможность выбрать ориентиры направлений работы всей организации, а их дальнейшая конкретизация и определение критериев оценки полученных результатов обеспечивает эффективность всего процесса планирования (рис. 9.3).
Качество любого плана зависит от:
Качества целеполагания по приоритетным направлениям развития организации на основе оценки ее прошлых, настоящих и будущих планов и успешности ее реагирования на изменения во внешней среде;
Качества предварительного комплексного анализа деятельности самой организации (операционной, финансовой, маркетинговой, рисков и др.);
Правильной оценки конкурентоспособности организации;
Выбора и реализации стратегии развития, которая повысит эффективность и результативность организации.
Рис. 9.3 - Этапы эффективного планирования результатов деятельности организации
Эффективность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определение финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач с учетом возможностей наиболее эффективного (альтернативного) использования.
Эффективность процесса планирования в организации обеспечивается использованием следующих принципов:
Участие максимального числа работников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не "спущен" сверху задачи, а те, что поставили сами себе)
Непрерывность, согласно которому, планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;
Преемственность, то есть новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами будут служить основанием для составления планов в будущем
Гибкость, допускает возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;
Согласование планов путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;
Экономичность, что требует, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, полученного в результате его выполнения;
Создание необходимых условий для выполнения плана.
Итак, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических результатов. Перечисленные принципы являются взаимосвязанными между собой, универсальными и пригодными для различных уровней управления.
Различают три основные формы организации планирования: "сверху вниз", "снизу вверх", "цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые предстоит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубления специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, с учетом того, что общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
В идеале планы работы должны быть удобными рабочими инструментами, которые можно обсуждать и корректировать, а не просто документами, которые лежат в ящике стола и достаются только тогда, когда нужно подготовить отчет о работе.
Большинство организаций сегодня построены по принципу вертикальной структуры (функциональное управление).
Функциональная структура организации имеет ряд преимуществ, а именно:
Четкость разделения и специализация рабочих мест;
Четкие требования к квалификации и ответственности сотрудников;
Строгое разделение власти и подчиненности;
Высокая степень управляемости компанией.
Однако, в современных меняющихся условий хозяйствования, недостатки данной структуры преобладают над ее преимуществами. К наиболее значимым недостаткам можно отнести:
Многоуровневый менеджмент, рост численности управленческого аппарата при одновременном снижении оперативности реагирования на изменения окружающей среды;
Несоответствие численности персонала результативности его деятельности, рост численности персонала и расходов на его содержание;
Наличие функциональных барьеров, затрудняющих взаимодействие между подразделениями и препятствуют эффективному управлению;
Информационную систему, основанную на вертикальных потоках, при которой решения спускаются "вниз", а информация поднимается «наверх», что обусловливает несвоевременность и недостаточность качества диагностики и решения организационных проблем;
Лишнюю бюрократизацию управления, что приводит к снижению инициативы персонала.
Для обеспечения выполнения функции организации эффективной и результативной деятельности, необходимо, по возможности, уменьшить уровни иерархии и перейти на более горизонтальную модель организационной структуры (рис. 9.4), то есть отдать предпочтение процессном управлению.
Рис. 9.4 -
Особенностью системы управления результативностью является четкая направленность на достижение результата реализации стратегии с помощью интегрированной и согласованной деятельности всех подразделений компании. В ее основе - стремление к повышению качества управленческих решений, уменьшение разрыва между решениями, планами и действиями всех категорий работников.
Выбор горизонтального типа структуры обусловливается стратегическими целями и базируется на взаимозависимости работников, групп и подразделений в рамках бизнес-процессов. При горизонтальной структуре становятся прозрачными границы между подразделениями компании. Это позволяет быстро и качественно осуществлять обмен информацией между ними и решать проблемы, возникающие в процессе деятельности.
Мотивация и стимулирование в эффективной организации, с одной стороны, предполагает индивидуальный подход, а с другой, должна быть основана на системе, распространяется на всех сотрудников.
Вознаграждение должна быть определена на основе как индивидуальной оценки работников, так и на их оценке как членов рабочих групп. Наиболее традиционный способ мотивации в организациях - это оплата труда. С точки зрения стимулирования, оплата труда - это денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику пропорционально затратам и результатам труда. Итак, конкретный размер оплаты труда работника должна зависеть от уровня его трудовых затрат и полученных результатов.
При принятии решений о том, как правильно использовать денежное вознаграждение в качестве стимула для работников, следует придерживаться следующих принципов:
Денежное вознаграждение должно быть дифференцирована в зависимости от результатов работы;
Дифференциация заработной платы в пределах менее 10% от общей суммы вознаграждения неэффективна для стимулирования;
Денежное вознаграждение должно быть тесно связана с работой во времени;
Работник не должен сталкиваться на своей работе с негативными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы;
Количество составляющих заработной платы не должна быть слишком большой;
Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные (командные) результаты;
Важно обеспечить объективный, беспристрастный и равный подход к оценке характеристик труда различных рабочих мест;
Работник должен заранее знать, сколько он может заработать;
При определенном, достаточно высоком уровне дохода, дополнительная денежная вознаграждение не стимулирует работника к повышению эффективности своего труда.
Изменение или усовершенствование системы стимулирования в эффективной организации должно осуществляться с учетом достижения результата, с акцентом на групповую, а не индивидуальную работу, с поощрением многофункциональной, а не односторонней компетентности.
Контроль в эффективной организации - это привычный и систематический процесс, основанный на сочетании контрольных функций и предоставления сотрудникам своевременного обратной связи по достижению установленных организационных целей. Обратная связь может носить как периодический, так и спонтанный характер.
Совершенствование системы контроля в рамках управления результативностью предусматривает:
Определение критических областей деятельности организации для мониторинга и оценки результатов и отклонений;
Определение четких и простых контрольных показателей эффективности и результативности для групп и каждого работника в отдельности.
Благодаря систематическому контролю руководитель может идентифицировать неудовлетворительно выполняемую работу в любое время в течение оценочного периода и обеспечить своевременную адресную помощь в достижении необходимой результативности.
Принято выделять такие обобщенные показатели результативности, используя которые, так или иначе можно проконтролировать и оценить результаты деятельности:
Количество (объем выполненных работ или достигнутого результата)
Качество (соответствие выполненных работ установленным стандартам)
Сроки (своевременность выполнения работ);
Стоимость (рентабельность, экономия расходов, экономический эффект, соблюдение сметы, бюджета и др.).
Обобщенные показатели позволяют понять, каким образом можно измерить и проконтролировать результаты деятельности. С обобщенных показателей вытекают специфические, которые с учетом специфики деятельности конкретной должности позволяют оценить результативность работника.
В экономической литературе выделяют три основных подхода к оценке результативности организации - целевой, системный и выборочный.
Целевой подход предполагает оценку результативности организации на основе определения его возможностей достигать ранее поставленные цели. В соответствии с этим подходом в организации группы действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который дал бы возможность достичь определенных целей с наименьшими затратами. Этот подход целесообразно использовать в том случае, если цели четко определены, а эффект можно точно вычислить.
Согласно целевого подхода результативность зависит от:
Четкости определения целей, то есть соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам заинтересованных групп;
Нацеленности мотивации персонала на достижение целей;
Адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
Объема и качества ресурсов, используемых организация для достижения целей.
Системный подход. Согласно этому подходу критерием результативности организации является ее способность к адаптации. Этот подход более концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и на средствах поддержания отношений между членами организации, чем на целях. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, принципы и правила взаимодействия участников получают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Такой подход характерен для бюджетных организаций.
Концентрация внимания на "выживании" организации в результате ее приспособления к изменениям внешней среды вызывает пассивное управление ею, сконцентрировано только на реакции на изменения. Данный подход предполагает, что организация должна иметь определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей противостоять изменениям внешней среды, однако это противоречит критерию минимизации затрат.
Избирательный подход. Для оценки результативности используются критерии, которые соответствуют стратегическим составляющим организации. Этот подход базируется на обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы и цели деятельности которых различаются. Если этот уровень не достигается, то напряжение и конфликты парализуют деятельность организации и делают ее неэффективной. Главным в этом подходе есть необходимость определения для организации, составляющие являются стратегическими.
Каждый из указанных подходов имеет свои недостатки и преимущества, которые проявляются при разных обстоятельствах. Наилучшие результаты достигаются при комбинации всех трех подходов.
Признаками эффективной и результативной организации являются:
Целевой характер развития при относительной устойчивости стратегических ориентиров;
Ориентированность развития на долгосрочную перспективу;
Адаптация процесса развития в форме обеспечения соответствия внутренних и внешних возможностей в течение длительного времени, в том числе за счет изменения внутреннего и / или внешнего среды;
Обеспечение устойчивости конкурентной позиции организации в долгосрочной перспективе, как способности противостоять неблагоприятным факторам изменения внешней и внутренней среды.
Система управления результативностью допускает использование различных методов и концепций. Эффективность управления определяется способностью менеджмента выбирать такие методы и подходы, которые в большей степени соответствуют стратегии и условиям деятельности компании.
Внедрение системы управления результативностью позволяет менеджменту организации:
Снизить риски, обусловленные волевыми (эмоциональными) решениями и попытками скрыть настоящие проблемы;
Свести к минимуму непроизводительные действия, не имеющие отношения к реализации стратегии компании;
Повысить отдачу от персонала, раскрывая его потенциальные возможности.
Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную
задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение
на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается
эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором
О внутренней.
Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя - экономичностью,
показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный
результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей
степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.
Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является
ли он более ценным (например, победа в войне).
Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных
величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень
реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для
его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения,
или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.
На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями,
характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост
объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения
потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала,
уменьшения числа уровней управления и т. п.).
Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они
противоречат друг другу. Так, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных
выгод не оставляет ресурсов для развития ее в будущем.
Эффективность управления и его отдельных методов может быть как потенциальной,
так и реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно,/
реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными
на практике результатами.
Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного
соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным
с точки зрения достижения самой цели, уводить от нее в сторону, а результативное
Неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой
ценой. Поэтому на практике здесь всегда должен достигаться определенный компромисс,
учитывающий требования конкретной ситуации.
Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными
результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией управлен-
ческой деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет
место ее стабилизация и даже обратный процесс.
Сама экономизация управления достигается несколькими способами:
Снижением затрат на него при тех же результатах;
Увеличением результата при меньшем росте затрат;
Увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант);
Уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.
Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличением
выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому
критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достижения
конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами.
Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации.
Эффективное управление должно быть своевременным, что требует выбора наиболее
удачного момента для начала соответствующей деятельности, оптимальной
последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов
и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения
хозяйственных процессов трудно переоценить.
Эффективное управление сегодня невозможно без свободы маневра, которая
предотвращает вероятность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода
отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может
привести к потере выгодного момента для начала действий.
Свобода маневра для организации обеспечивается постоянной готовностью к нему,
гибкостью методов, созданием условий для полного использования предоставляющихся
возможностей.
Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации
высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором
номер один в конкурентной борьбе.
Важнейшими условиями эффективного управления сегодня являются использование
новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация
и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека
не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих
его творческие возможности.
Высокая эффективность управления обеспечивается также профессионализмом
персонала и управляющих.
Исполнители сегодня должны быть образованными, владеть несколькими профессиями.
От менеджеров требуются наличие не менее двух образований, по возможности
ученая степень и звание, постоянная работа над повышением квалификации,
расширением кругозора.
Значительный рост эффективности управления достигается в том случае, когда
члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в разработке
и принятии решений, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости
как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.
Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций,
позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого
процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена
ею, благоприятный морально-психологический климат.
Наконец, эффективное управление невозможно без заинтересованности всех
участников в его результатах. Этому способствует предоставление работникам права
участия в доходах, собственности.
Сегодня наряду с эффективностью правомерно ставить вопрос и о качестве
управления как способности удовлетворять потребности организации, ее партнеров
и клиентов на самом высоком уровне.
Качество управления формируют:
Качество труда управленцев;
Качество организации процесса управления;
Качество организационной структуры управления (рациональность, соответствие
современным требованиям);
Качество методов управления (экономичность и проч.);
Качество управленческой информации.
Путями повышения качества управления является улучшение методов обработки
информации и принятия решений (ускорение разработки, совершенствование
порядка доведения, контроля за их исполнением и проч.).
Высокая эффективность и качество управления позволяют фирме достигать успеха
в конкурентной борьбе.
Вопросы и задания