Il est rare qu’une entreprise n’ait pas de conflits entre salariés. Les raisons peuvent être multiples : différence d'âge, vision de la vie, niveau de professionnalisme, hostilité personnelle et bien plus encore. Lorsqu'une situation de conflit survient, beaucoup préfèrent se laisser guider par la formule « Si vous n'aimez pas ça, démissionnez ! », cependant, la plupart des questions controversées peuvent être résolues sans recourir à des mesures aussi radicales.
Examinons plusieurs cas avec les situations conflictuelles les plus courantes qui surviennent sur le lieu de travail. Anna Suprun, chef du département de recrutement du personnel permanent de Coleman Services-Saint-Pétersbourg, Maria Fedorova, psychologue au centre médical Echinacea, Anastasia Selivanchik et Anastasia Egunova, principales consultantes de l'agence de recrutement Penny Lane Personnel, et Larisa expliqueront comment pour sortir d'une situation difficile. Chuguevskaya, chef du département de publicité et de relations publiques de l'agence de recrutement Penny Lane Personnel.
Cas 1.
Au service comptable, deux employés travaillent dans un même bureau. L'un d'eux est jeune, l'autre est proche de l'âge de la retraite, mais tous deux sont de bons spécialistes. Malgré le fait qu'ils travaillent indépendamment l'un de l'autre, la salariée la plus âgée s'immisce régulièrement dans le travail de la plus jeune : elle lui donne des conseils, parle constamment de son manque de compétence et souligne ses erreurs. De plus, une femme en âge de préretraite est constamment attentive à l'apparence d'un jeune spécialiste et essaie de la « raisonner » à sa manière. Dans le même temps, l'employée senior le fait sans intention malveillante - elle s'inquiète donc pour son collègue « inexpérimenté ». Que doivent faire les femmes dans cette situation ?
Maria Fedorova :
« Les conseils non sollicités et l'évaluation de l'apparence sont peut-être les exemples les plus courants de violation des limites psychologiques. Chaque spécialiste porte sa part de responsabilité dans la situation actuelle. Une femme approchant de l'âge de la retraite est responsable d'avoir violé les limites de son collègue, et un jeune employé est responsable de ne pas les avoir défendus.
Quel est le mécanisme interne de ce comportement ? Une salariée en âge de préretraite, donnant des conseils et signalant des erreurs, ainsi qu'évaluant l'apparence d'un collègue, prend une position « parentale » à son égard, dépassant ainsi le cadre de son rôle professionnel. Autrement dit, il se comporte de manière non professionnelle. Après tout, être un professionnel n’est possible qu’en communiquant avec des collègues sur un pied d’égalité. Pour revenir dans le cadre professionnel, il faut cesser de prendre position « d’en haut ».
À son tour, la jeune femme devrait commencer à affirmer ses limites. Cela peut être fait de manière correcte et professionnelle. Le modèle de comportement dans ce type de conflit est assez simple. Premièrement, il faut d'abord présenter un fait à la jeune salariée (conseils non résolus, évaluation blessante), deuxièmement, exprimer ses sentiments à ce sujet, troisièmement, lui demander de ne plus recommencer et, enfin, dire ce qu'elle fera si elle le demande. sera à nouveau violé.
Anna Suprun :
« Dans cette variation sur le thème des « pères et fils », l'employée âgée ne devrait bien entendu pas s'occuper avec autant de zèle de son jeune collègue. Mais comme elle agit avec les meilleures intentions, alors peut-être devrait-elle être amenée à cette idée. Cela peut être fait par le chef comptable, les ressources humaines ou le responsable administratif. Le résultat d'une conversation douce et délicate devrait être une conclusion ferme sur les limites au-delà desquelles il ne faut pas aller sur le lieu de travail. On peut conseiller à un jeune employé d’être patient, indulgent et d’apprendre de l’expérience.
Anastasia Egounova :
« Les spécificités des relations d'affaires dans l'espace de bureau se distinguent par la régularité des interactions entre les travailleurs, la fréquence et l'intégralité des contacts. D'accord, d'une manière ou d'une autre, au bureau, vous devez vous plonger dans la conversation téléphonique de votre collègue, qui est de nature purement personnelle. Ainsi, l’ouverture, la convivialité et l’écoute envers un autre collaborateur sont la base de relations d’affaires saines, notamment au sein d’une petite équipe.
Évidemment, un comptable expérimenté offre à un jeune spécialiste une excellente opportunité d'apprendre de nombreuses subtilités et nuances du métier et des relations en équipe. Dans le même temps, le spécialiste senior doit comprendre que la relation « mère-fille » a aussi ses propres frontières et limites. Et les conseils concernant l'apparence ou la vie personnelle doivent être donnés à votre jeune collègue sous la forme la plus délicate, sans exiger leur exécution, puisque le comptable junior a tout à fait le droit moral de mettre son mentor à sa place et de tracer une ligne de démarcation dans la relation. Bien sûr, vous ne pouvez pas avoir d'ennuis, comme c'est le cas des jeunes maximalistes, mais vous devez absolument dire en toute confiance à votre collègue qu'elle est offensée par les commentaires concernant son espace personnel. Dans tous les cas, si la relation entre deux comptables repose sur le respect mutuel et le professionnalisme, la situation ne débouchera pas sur des conflits ou des troubles évidents.
Cas 2.
Un nouveau jeune leader est nommé au département. De plus, la majorité de ses subordonnés sont beaucoup plus âgés : l'âge moyen du personnel est de 40 ans. Les employés perçoivent négativement toutes les décisions et attitudes de la jeune direction - ils estiment que le manager n'est pas assez compétent. Le jeune homme, à son tour, comprend que ses subordonnés ont une attitude négative à son égard et souhaite changer cette attitude. Comment sortir d’une telle situation ?
Maria Fedorova :
« Dans cette situation, nous constatons un problème commun auquel sont confrontés de nombreux managers nouvellement nommés. Dans ce cas, vous ne pouvez gérer efficacement une équipe qu’en assumant un rôle professionnel. Autrement dit, le patron doit littéralement cesser d'être une personne et se consacrer complètement à l'exercice de ses fonctions. C'est le seul moyen de ramener le travail des subordonnés à la normale. Tout d'abord, le manager doit reconnaître qu'il a perdu sa position professionnelle par rapport à ses salariés. Ensuite, il doit comprendre exactement quels paramètres de son rôle il ne respecte pas. Après cela, vous devez reprendre votre rôle, en tenant compte des lacunes constatées, et communiquer avec vos subordonnés uniquement de cette manière.
Anna Suprun :
« Je pense que les deux parties doivent s’en remettre. L'effet négatif de l'arrivée d'un nouveau manager ne durera pas plus de six mois dans l'équipe. Pendant ce temps, le sujet sera abordé cent fois et la majorité s'ennuiera tout simplement. On continuera à en discuter uniquement parmi les « salariés traditionnellement insatisfaits » et leur pourcentage est insignifiant. Le manager doit avoir à ce moment-là l’occasion de démontrer sa maturité professionnelle.
Cas 3.
Il y a un employé dans l'équipe qui se considère comme « l'âme de l'entreprise » - il plaisante constamment, raconte des anecdotes, fait régulièrement des pauses cigarette et invite la moitié du service avec lui. Pour la plupart des travailleurs, ce comportement semble inapproprié : non seulement les blagues du farceur ne sont pas toujours drôles, mais il distrait également les collègues du travail. Pourtant, les salariés sont gênés de demander directement au joyeux bonhomme de modérer ses ardeurs. Que doivent faire ses collègues ?
Maria Fedorova :
« Dans cette situation, les difficultés viennent du fait que les relations humaines et professionnelles sont confondues. Les salariés sont gênés de dire que le comportement d’un collègue interfère avec leur travail, car à ce moment-là ils ne sont pas en relation « de travail » avec lui. Dans ce cas, vous pouvez déléguer cette question à la direction, car la résolution de tels problèmes relève de sa compétence, ou rechercher une solution par vous-même. Pour ce faire, la conversation avec « l'âme de l'entreprise » doit être menée sous le format « juste des affaires, rien de personnel », en soulignant que son comportement ne convient pas à ses collègues précisément dans un contexte de travail, et non dans un contexte personnel. Il vaut donc la peine de parler d’actions concrètes, et non de l’individu, et de préciser également qu’en dehors des heures de travail, ses plaisanteries sont les bienvenues et acceptables.»
Anna Saprun :
« Probablement, chaque entreprise a un tel employé, et il est de la responsabilité du manager de le rappeler périodiquement à l'ordre. Si le travail de ce spécialiste donne des résultats, alors je ne le combattrai pas durement, car son énergie peut être dirigée à des fins pacifiques : à la fois pour résoudre des problèmes de travail et pour soulager des tensions inattendues dans l'équipe. En même temps, il faut certainement le garder sous contrôle et, comme dans le bon vieux cinéma soviétique, le remettre de temps en temps « à la comptabilité ». Un leader expérimenté sera capable de le faire sans offenser la personne.
Larisa Chuguevskaya :
« Une lecture libre de la théorie du leadership informel nous permet d'affirmer qu'un farceur à plein temps est une personne qui nécessite une participation émotionnelle active à son destin et, de plus, n'est pas en sécurité. Ainsi, pour « calmer » le joyeux garçon, il faut bloquer ces deux traits de sa nature. Premièrement, vous devez orienter autant que possible la communication vers le travail et adhérer à un style strict et sec. Deuxièmement, selon la situation, vous devriez essayer de complimenter ses réussites professionnelles. Tout employé sensé appréciera la délicatesse de ses collègues et clarifiera par lui-même le tableau des relations collectives. Évidemment, personne ne veut déclarer un boycott et changer le statut de « l’âme de l’entreprise ». Cependant, un tel comportement collectif créera un terrain fertile pour tirer des conclusions correctes. Et la persévérance, l'activité et l'abondance de tentatives farfelues pour créer un divertissement pas toujours approprié pendant le processus de travail subiront un changement radical.
Cas 4.
L'équipe est composée d'un manager et de son assistant. Le premier surcharge régulièrement son assistant de travail, alors qu'il passe lui-même l'essentiel de son temps de travail sur les réseaux sociaux, à discuter avec ses collègues et à prendre de longs déjeuners. Cependant, il présente le résultat final d'un travail commun comme son mérite personnel, pour lequel il reçoit régulièrement des remerciements et des primes de ses supérieurs, tandis que son assistant reste dans l'ombre. Comment un assistant peut-il se sortir de cette situation ?
Maria Fedorova :
« Dans cette situation, l'assistant est confronté à un choix difficile : soit il reste dans l'ombre, maintenant le « statu quo », soit il commence à parler ouvertement de ce problème avec le manager et la haute direction. Certes, dans ce cas, le résultat est difficile à prévoir : un recours auprès des autorités peut entraîner soit une promotion, soit le licenciement de l'assistant. Par conséquent, lorsque vous communiquez avec la direction, il est important de formuler vos messages de manière professionnelle, sans devenir personnel, et en présentant des faits plutôt que des jugements.
Anna Suprun :
« Comme vous pouvez le constater, la direction ne se plonge pas dans la vie de l'équipe, sinon il leur serait clair qui a vraiment besoin d'être remercié. L’assistant doit profiter de la situation et acquérir un maximum d’expérience, ce qui sera sans aucun doute apprécié par son futur employeur.
Anastasia Selivanchik :
« Pour commencer, l'assistant doit fixer des priorités : il a besoin de ce travail pour évoluer dans sa carrière, pour une ligne sur son CV, ou pour acquérir une nouvelle expérience professionnelle dans ce domaine. Par exemple, un diplômé de la Faculté de philosophie maîtrise le métier de marketeur, et travailler comme assistant est le seul moyen d'acquérir de l'expérience dans ce domaine. Bien sûr, vous devrez endurer un certain nombre d'inconvénients jusqu'à ce qu'il soit temps de transférer les compétences et capacités acquises au niveau suivant : le responsable marketing. Et ce n'est qu'après cela qu'il est logique de demander une promotion à votre direction et, en cas de refus, de chercher un nouvel emploi. Il existe également une solution indélicate au problème des relations avec votre supérieur immédiat : vous pouvez vous tourner vers la haute direction et essayer de vous expliquer. Certes, dans ce cas, vous devez vous préparer à diverses options pour mettre fin à cette conversation.
Instructions
La première chose à retenir lors d’un conflit est qu’il doit être résolu d’une manière ou d’une autre, tôt ou tard. Une telle compréhension vous donnera l’occasion d’examiner la situation de l’extérieur et d’avoir une vision complète de ce qui se passe. Pour ce faire, vous devez rester calme, surveiller vos émotions, ne pas vous mettre en colère ou faire quoi que ce soit qui pourrait aggraver le conflit. Au lieu d’essayer de démontrer le caractère fallacieux de la position de l’autre partie au conflit, réfléchissez à ce que vous pouvez faire pour résoudre la situation actuelle.
Il est impossible de résoudre un conflit si l’on n’écoute pas ce que dit l’autre partie. Si vous souhaitez que la situation conflictuelle disparaisse, écoutez attentivement ce qu'ils vous disent, sinon vos réponses seront totalement infondées et le différend continuera et s'intensifiera. Vous entendrez peut-être beaucoup de mots désagréables qui vous sont adressés. N'oubliez pas que les émotions et la colère de l'adversaire sont une tentative de se défendre ; peut-être qu'il n'est pas pleinement conscient de son discours à ce moment-là. Votre travail consiste à ne pas prendre de tels propos trop au sérieux et à essayer de découvrir quelle est exactement sa position. Après un certain temps, la personne se calmera. Sans rencontrer de résistance de votre part, il commencera à parler à un rythme calme, sa position deviendra de plus en plus claire.
Essayez de faire preuve d'autant de tact que possible lorsque vous exprimez vos arguments. Vos propos ne doivent pas être perçus comme une tentative de combattre votre adversaire. Présentez vos arguments de manière à ce que la personne y prête attention, et non à votre état émotionnel. Vous pouvez également maintenir la concentration de votre adversaire sur le sujet du litige en utilisant un doute raisonnable sur votre position. Admettez la possibilité que le point de vue de quelqu’un d’autre soit juste, dites que vous avez tous les deux quelque chose à discuter afin de résoudre la situation actuelle.
Si vous avez un conflit avec quelqu'un au travail, ne soyez jamais personnel avec lui. Vous devez vous concentrer sur le sujet du litige et non sur la lutte contre la personne elle-même. Une situation de conflit se caractérise par une forte intensité émotionnelle. Certaines personnes dans une telle situation trouvent plus facile d’attaquer l’autre que d’essayer de communiquer avec lui. Ne permettez pas que de tels développements se produisent.
Posez les bonnes questions. Si vous êtes en conflit avec un collègue de travail ou un client, ne lui posez pas de questions qui nécessitent des explications de sa part. Par exemple, ne commencez pas vos questions par « pourquoi ». De telles questions peuvent être perçues comme un interrogatoire. Laissez la personne décider elle-même de la manière dont elle vous transmettra son point de vue. Posez des questions qui ressembleront à une invitation à la conversation. Par exemple, demandez à votre adversaire quelle est sa position, ce qu'il pense de vos propos, comment il voit la situation conflictuelle, etc.
Le temps passé à faire du tri peut naturellement être consacré à des sujets plus utiles à l’entreprise. Par conséquent, en tant que manager, vous devez parfois intervenir pour maintenir la productivité des employés, ainsi que leur humeur et leur énergie.
Le gourou des affaires philippin, employé d'Open Colleges, l'un des plus grands experts dans le domaine des RH, conseille Patrick Del Rosario : il vaut mieux le faire en suivant les étapes suivantes de résolution des conflits sur le lieu de travail.
1. Restez neutre et écoutez les deux côtés
- Lorsque vous gérez des conflits entre employés, il est important que vous, en tant que manager, restiez neutre. Sympathiser avec une partie ne fera qu’aggraver le problème et vous empêchera de trouver une solution acceptable qui satisfera les deux parties.
- Dans une petite équipe, cela peut être plus difficile, car souvent dans les petites entreprises, la frontière entre les relations professionnelles et personnelles est assez floue.
- Avant d’essayer d’arbitrer un conflit, demandez-vous si vous pouvez vraiment rester neutre et impartial. Si vous ne pensez pas pouvoir le faire, vous devriez envisager d’inviter un tiers, c’est-à-dire un médiateur qui pourra vous faire part de ses opinions et sentiments personnels.
- Un bon moyen de maintenir la neutralité est d’essayer de résoudre le conflit en dehors du bureau. Cela évitera que des collègues se présentent soudainement au bureau et, de plus, le fait de s'éloigner du bureau aidera tout le monde à se sentir plus à l'aise.
- Lors de votre réunion, essayez de donner aux deux parties la possibilité d'exprimer leur point de vue sans vous laisser distraire par l'opinion de l'autre partie. Lorsqu’une personne est écoutée attentivement, elle est plus encline à écouter ce que les autres ont à dire et à regarder une situation d’un point de vue différent.
2. Découvrez les faits
- La plupart des employés sont impliqués dans des « querelles » de manière très émotionnelle. Il est donc important, en tant que médiateur, de pouvoir garder ses émotions pour soi et d'écouter uniquement les faits. Vous entendrez beaucoup de choses, mais ce n’est pas un fait que tout ce qui est dit est vrai et correct. Par exemple, ils peuvent vous dire : « J’ai l’impression qu’il ne me respecte pas… » ou « Je sais qu’il ne m’aime pas… ». Tenez toujours compte du fait que cela ne peut être qu’une hypothèse et basée uniquement sur les émotions.
- Pour aller droit au but, il est utile de poser des questions telles que « Pourquoi pensez-vous cela ? » ou "Qu'est-ce qui vous fait penser cela?" De cette façon, vous pourrez en apprendre davantage sur les actions et comportements spécifiques qui ont pu conduire au conflit. Vous disposerez également de faits concrets sur lesquels vous appuyer, plutôt que de vagues hypothèses sur ce que l’autre personne pourrait faire ou penser.
- Une fois que vous en savez plus sur le problème (qu'il soit réel ou perçu), vous pouvez réfléchir à des étapes spécifiques pour le résoudre. Gardez à l’esprit que pour obtenir des faits clairs, vous devrez traverser beaucoup d’émotions, de temps et de patience.
3. Demandez à vos employés ce qu'ils aimeraient faire eux-mêmes pour résoudre le conflit.
- Même après avoir entendu les deux versions de l’histoire, vous ne savez peut-être toujours pas par où commencer. Parfois, demander aux employés eux-mêmes ce qu'ils aimeraient faire pour résoudre le problème est le moyen le plus sûr de trouver une solution acceptable sur laquelle les deux parties peuvent s'entendre.
- Vous devez toujours considérer la possibilité que la politique, la culture d’entreprise, les pratiques de gestion et les échecs des processus de travail aient joué un rôle dans le conflit. Si tel est le cas, essayez d’obtenir l’avis des employés sur la manière dont vous pourriez améliorer leur moral. Et à l’avenir, encourager une coopération plus étroite dans ce domaine ainsi que dans d’autres domaines. À propos, parfois, lors d'une communication personnelle avec le patron, il est difficile pour un employé d'exprimer son point de vue et l'insatisfaction s'accumule, ce qui entraîne une diminution de la productivité et des conflits. En ce sens, il est pratique d'utiliser des systèmes d'automatisation des processus de travail, par exemple le complexe « Simple Business », qui aident à organiser correctement le processus de travail, à créer des retours d'information et à résoudre les situations controversées de manière fonctionnelle.
- Essayez donc d’aider les employés à s’impliquer dans le processus décisionnel en cas de conflit, plutôt que de les considérer comme le problème. Si vous parvenez à résoudre le conflit et à rester ouvert aux suggestions et aux commentaires, vous aurez vous-même beaucoup plus de facilité à l’avenir.
Le système Simple Business CRM, qui vous permet de suivre tous les processus de travail en ligne, contribuera à prévenir les conflits entre les employés de l'entreprise. Le travail des employés sur les projets s'effectue dans le fil des projets, de sorte que le responsable voit toujours comment les employés interagissent les uns avec les autres et peut intervenir en temps opportun. Le programme vous permet non seulement de gérer le personnel, mais également de conserver des dossiers sur les clients, de gérer les finances, le flux de documents, le site Web, les communications, les projets et d'établir un contrôle sur les délais de résolution des tâches de travail. Le service peut être téléchargé sur le site Web du développeur.
commentaires
Si nous paraphrasons les célèbres poèmes de Vadim Shefner, il en ressortira ceci : « Vous ne choisissez pas le travail, vous y vivez et y mourez. A l'heure d'une société basée sur la compétition, on peut passer de l'un à l'autre, mais une telle natation n'est pour autant pas infinie.
Étant donné que l'équipe de travail est sélectionnée spontanément, des personnes ayant des préférences gustatives et des systèmes de valeurs personnels s'y retrouvent. Ces derniers entrent en conflit les uns avec les autres, ce qui donne lieu à des conflits au travail. Que l’individu aime ou non l’état de guerre, celui-ci a un impact négatif sur la productivité du travail. Le microclimat parmi les employés est généralement extrêmement important. Les managers organisent donc des formations pour fédérer le groupe. Mais les techniques psychologiques n'ont aucun sens s'il existe des conflits au travail qui n'ont pas été résolus.
Le conflit est une contradiction entre les intérêts, les croyances, les valeurs et les besoins de deux parties.
Types de conflits au travail
- Les conflits de personne à personne constituent le type de conflit le plus courant au travail. Il est difficile de trouver une équipe monolithique. Les conflits interpersonnels agissent comme un filtre pour la sélection du personnel. Deux personnes peuvent ne pas s'aimer en raison de visions du monde ou de préférences politiques contradictoires, mais le plus souvent, les gens ne sont pas d'accord sur leurs idées sur la manière de travailler. Si un différend surgit entre un supérieur et un subordonné, les positions sont alors claires. Le premier pense : il ne travaille pas assez, et le second pense : si nous parlons d’un conflit horizontal (entre collègues), alors la raison est la concurrence ou l’hostilité personnelle. Certes, les gens se disputent parfois parce qu'ils ont des idées différentes sur le degré de propreté du lieu de travail s'ils le partagent.
- Entre l'individu et le groupe. Le rôle de « personne » est joué par le patron nouvellement arrivé, et le rôle de groupe est joué par le personnel de l'entreprise. Les raisons de chaque cas spécifique sont différentes, mais le plus souvent la confrontation surgit du fait qu'« un nouveau balai balaie d'une nouvelle manière ». Il en va tout autrement lorsqu’un nouvel arrivant ne parvient pas à convaincre ses collègues. Dans ce cas, s’il n’est pas possible d’établir le contact, le nouveau venu sort rapidement du jeu. Personne ne le peut en enfer. Si une personne est forte d'esprit et a besoin d'un travail, elle est alors capable de renverser la situation et de changer l'attitude de l'équipe envers elle-même, cependant, il s'agit d'un processus minutieux et intense.
- Entre groupes dans une équipe. Lorsque le microclimat d’une entreprise est sain, l’équipe est relativement monolithique. Il n’y a aucune fissure. Il est clair qu’il y a une lutte, mais cela n’affecte pas le travail et aucun conflit ne surgit. Un indicateur de l'état douloureux du collectif est la fragmentation en groupes distincts en guerre (pour des raisons professionnelles ou idéologiques).
Tels sont les types de conflits au travail, et prêtons maintenant attention à ceux qui surviennent plus souvent que d’autres.
En cas de conflit avec un collègue au travail, que faire ?
Tout d’abord, une brève classification des « collègues nuisibles » et des méthodes pour les combattre. Donc:
- « Un bavard ou un bagarreur » est un type ennuyeux qui distrait les autres de leurs devoirs professionnels. Dans chaque bureau, des gens « travaillent » - des « passagers ». Ils servent le numéro. Ils ne sont pas intéressés par le travail. Dans leurs activités, ces entités aiment avant tout le salaire. Ces collègues se sentent tolérables au travail seulement deux jours par mois - pendant le paiement des avances et des salaires. Le reste du temps, ils souffrent et parlent beaucoup pour apaiser leur douleur. Un seul défaut inquiète les autres chez ce type de travailleur : lui.
- - type nuisible. Au travail, comme dans le monde, il y a des gens qui sont très énervants. Et ils essaient de faire tomber le cavalier de la selle et de comploter. Une personne vient dans une équipe, ne connaît pas encore l'équilibre des pouvoirs et demande à une telle personne de l'aider, et cette personne la prend et la remplace.
- « Un opposant ou un courtisans des dirigeants » est un type dangereux (« espion » ou « informateur »). Deux facettes d'un même phénomène. Un tel employé aime ou n'aime pas ses supérieurs et en informe chaque collègue.
Façons de gérer les distractions humaines :
- Ceux qui aiment parler et exprimer leurs opinions sur la culture mondiale devraient être clôturés et protégés par un écran impénétrable. Au quotidien, cela s'exprime par la phrase : « Désolé, les sujets sont intéressants, mais j'ai des tâches urgentes, nous en reparlerons une autre fois. Le collègue partira à la recherche d'un autre interlocuteur.
- Avec le deuxième type, vous devez garder les yeux ouverts et éviter de dépendre de lui dans votre travail. Soyez poli et ne vous disputez pas, afin de ne pas avoir d'ennuis à l'avenir.
- Ne pas discuter de vos patrons au travail est le principe de base dans la lutte contre les espions et les informateurs au sein de l'équipe.
Ainsi, la réponse à la question, s'il y a un conflit au travail avec un collègue, que faire, repose sur une base simple mais efficace : « moins de mots - plus d'action ».
Le bizutage et les relations personnelles réduisent la productivité du travail. Au travail, il faut travailler, pas se faire des amis. Si une personne croit fermement à ces règles simples, elle n'a peur d'aucun conflit avec un collègue.
Si l'âme a encore besoin de compréhension même là où vous devez travailler, vous ne pouvez vous entendre par votre prénom avec un collègue qu'après une longue réflexion et en pesant le pour et le contre.
Conflit au travail avec votre patron, que faire ?
Vous ne devriez pas discuter avec votre chef, en vous souvenant d'une alliance :
- Le patron a toujours raison.
- Si le patron se trompe, voyez le premier point.
Mais les dirigeants ne sont pas si désespérés. Les personnes sensées, même si elles sont supérieures, prennent contact dans des conflits complexes et importants. Tout d’abord, vous devriez découvrir quelle est la raison du malentendu ? La faute est-elle due à une inaptitude professionnelle ou le conflit de travail avec votre patron est-il dû aux qualités personnelles du salarié ?
L’hostilité personnelle est un phénomène qui ne peut être éradiqué. La masse se résume au fait que le personnel inefficace devient prospère et apprécié de la direction. Dans la vie, le patron est cohérent dans ses décisions et licencie tous ceux qui ne lui plaisent pas.
La stratégie comportementale du salarié se résume à la lutte pour le droit de travailler où il veut. Cela signifie:
- Il est digne et poli de répondre aux reproches de son patron.
- Gardez vos distances (ne vous mettez pas en colère, ne montrez pas d'irritation).
- S'il y a un autre fonctionnaire au-dessus du patron et que le travail ne lui a pas effacé tout ce qui est humain, tournez-vous vers lui, il vous aidera. Certes, l'employé doit avoir entre les mains des preuves irréfutables de la culpabilité de son supérieur immédiat.
S’il existe des réclamations professionnelles spécifiques contre un salarié, l’algorithme est le suivant :
- L'homme parle en détail des problèmes avec le patron.
- Une personne identifie ses faiblesses.
- L'homme se précipite dans l'abîme du travail.
Résoudre les conflits au travail. Façons de se comporter dans une situation de conflit
- Rivalité. Lorsqu'un ou les deux participants à un différend perçoivent le différend comme une bataille. Comportement très dur. Les gens prouvent qu'ils ont raison, même auprès d'une autre personne : « les gagnants ne sont pas jugés ». Si une personne entre facilement et rapidement en confrontation, elle ne restera pas dans l'équipe. L'état de guerre ne dure pas longtemps, cela demande trop d'efforts.
- Appareil. Le comportement d'un altruiste qui oublie ses intérêts et ses positions défendues pour le bien de l'équipe. La stratégie est adaptée pour résoudre des questions controversées mineures. Si une personne abandonne lors de négociations importantes, les gens perdent tout respect pour elle. De plus, le comportement de celui qui cède ne vient pas toujours du cœur. Dans ce cas, la stratégie est destructrice pour une personne qui adoucit délibérément les angles.
- Évitement. Une personne va dans l'ombre, laissant exister des contradictions, dans l'espoir que le différend s'apaisera d'eux-mêmes. Et encore une fois : des désaccords mineurs peuvent être résolus de cette manière, mais les problèmes sérieux doivent être discutés.
- Compromis. Une personne qui professe ce comportement sacrifie un pion pour obtenir le roi. Il donne à l'ennemi l'illusion qu'il a gagné et négocie pour lui-même des primes et des avantages.
- Coopération. La stratégie comportementale implique la victoire des deux parties. Une décision judicieuse et complexe, mais qui ne convient pas à chaque personne et à chaque situation.
Comme le montrent les stratégies comportementales, la résolution des conflits au travail existe, mais elle est différente pour chaque situation spécifique.
La manière la plus constructive de résoudre un conflit au travail est de parler avec votre adversaire (partie insatisfaite)
Les anthropologues renégats croient : dans les temps anciens et préhistoriques, avant que les humains ne développent un langage articulé, les gens communiquaient entre eux par télépathie. Puis nos ancêtres sont passés à la communication verbale. Comme les télépathes sont rares de nos jours, il est plus productif d’exprimer ses plaintes à haute voix.
Les méthodes pour soulager les émotions dans un conflit reposent sur une conversation de fond, une discussion des problèmes, lorsque les parties en conflit analysent ce qui ne leur convient pas dans l'interaction et éliminent ensemble les lacunes. Si tous les désaccords sont résolus, la vie est plus amusante et plus libre, la productivité du travail augmente et l'ambiance au sein de l'équipe s'améliore.
Le principal problème des gens est qu’ils ne savent pas négocier et discuter ouvertement des désaccords. Collègues, subordonnés et patrons, maris et femmes - dans la vie sociale et privée - les gens étouffent les points douloureux qui les inquiètent et cela conduit en vain à une pression accrue et à des explosions émotionnelles. Pour soulager la tension qui surgit, vous devez engager un dialogue avec une autre personne. La conversation est la chose la plus constructive au travail et à la maison. Une parole prononcée au bon moment sauve des vies et des carrières. L'inverse est également vrai : si une personne se tait lorsqu'elle a besoin de parler, un désastre est inévitable.
Les conflits au travail et dans la vie personnelle sont épuisants et vieillissants.
Si la situation est tendue, mais qu’elle n’a pas abouti à un conflit ouvert, alors ignorer et garder le silence (si possible) aide. Lorsque la confrontation passe du silence aux cris, vous devez alors parler et discuter de tout dans les moindres détails. Analyser les obstacles objectifs et subjectifs à un accord pacifique entre les parties. Comprendre une autre personne
Comment éviter les conflits au travail ? Sélectionnez soigneusement le domaine d'activité et analysez l'équipe
Les conflits font partie de la vie et accompagnent une personne tout le temps. Et penser au travail et aux intérêts professionnels ne fera pas de mal, même à un âge tendre. Lorsqu'une personne est confrontée au choix de rejoindre ou non une équipe, elle doit se poser trois choses :
- Aimez-vous le travail?
- Vos collègues laissent-ils une bonne impression ?
- Votre patron est-il dur mais juste ?
L’essentiel est que la réponse à la première question soit positive. Dans les réalités de la société moderne, il arrive rarement que l'on puisse véritablement choisir son travail.
La réponse cardinale à la question de savoir comment éviter les conflits au travail est la suivante : ne travaillez pas, ne fusionnez pas avec l’équipe ! Mais c'est une utopie. Une personne a besoin de travailler pour vivre. Sinon, il mourra de faim dans la rue.
Souvent, le conflit situationnel le plus insignifiant peut dégénérer en une guerre prolongée, qui empoisonnera la vie non seulement des personnes en conflit, mais aussi de tous ceux qui les entourent. Comprend ce problème psychologue Natalia Isaicheva.
Presque tout le monde est confronté à des situations conflictuelles au travail. Le conflit est une contradiction, un désaccord entre des personnes et des équipes survenus au cours du travail en raison d'intérêts opposés et d'un manque d'accord entre les parties. Cela peut être comparé à une maladie : si des mesures ne sont pas prises à temps, cela peut toucher davantage de personnes, entraînant ainsi des pertes pour l'organisation. Il faut tenir compte du fait que le conflit a également un effet destructeur sur la santé des participants.
Certains conflits surviennent pour des raisons objectives et concernent le travail, d'autres pour des raisons subjectives, affectant les relations émotionnelles et personnelles. Les principales causes des situations de conflit sont l'incapacité de communiquer, les différences de qualifications, d'objectifs, de valeurs, d'éducation et de comportement. Un leader peut également être une source de conflit s'il fait preuve de vanité ou d'impolitesse envers ses subordonnés, violant ainsi l'éthique du travail. Si le patron enfreint le droit du travail et ne peut pas évaluer équitablement les résultats de travail de chaque employé.
Quels sont les moyens de résoudre les conflits au travail ?
1. Éviter les conflits
Son sens se résume au fait qu’une des parties ne veut pas participer au conflit, ignorant la situation. Si le conflit est survenu pour des raisons subjectives, cette approche peut alors avoir des conséquences positives. L’autre partie peut repenser la situation, se calmer et un affrontement ouvert peut être évité.
Mais si le conflit est né pour des raisons professionnelles, l'éviter ne peut qu'aggraver la situation, puisque la raison qui a provoqué le conflit n'a pas été éliminée. Dans ce cas, la situation ne peut être laissée sans surveillance.
2. Aplanir ou s’adapter aux conflits
L’objectif principal du lissage est de prévenir rapidement les conflits grâce à des accords, des excuses et des démonstrations d’humilité. Si une situation de conflit survient entre un manager et un subordonné et que personne ne s'intéresse à la durée du conflit, alors cette tactique, où une partie cède et permet à l'autre d'obtenir ce qu'elle veut, peut être positive.
Le conflit est rapidement résolu, la situation est comprise, le travail est rétabli et de bonnes relations peuvent être maintenues. Dans cette situation, la cause du conflit doit être éliminée afin d'éviter que le problème ne se reproduise à l'avenir.
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3. Forcer à résoudre le conflit
L'initiateur du conflit, usant du pouvoir, soumet le salarié à sa volonté, sans tenir compte de son opinion. Cela s’accompagne généralement de chantage, d’intimidation et d’autres techniques de pression.
C’est la manière la plus désagréable de résoudre un conflit, car l’autre partie se sent humiliée et la tension demeure. La coercition peut être justifiée : a) lorsque le temps manque ; b) en cas d'urgence ; c) avec subordination.
4. Compromis
Une manière complexe mais efficace de résoudre les conflits. Ici, les intérêts de chaque partie sont pris en compte et les alternatives sont discutées. Le compromis suppose que chaque partie, dans une certaine mesure, obtient ce qu'elle veut tout en maintenant de bonnes relations. Le but de cette méthode de résolution des conflits est de gagner quelque chose plutôt que de tout perdre.
5. Résolution des conflits
C'est le moyen le plus efficace lorsque les parties reconnaissent leurs divergences d'opinions et sont prêtes à écouter d'autres points de vue afin de résoudre la cause du conflit et de prendre des mesures acceptables pour toutes les parties. Ici, le désaccord est accepté comme un phénomène normal qui, grâce à l’analyse et au dialogue, conduit à une solution optimale.
Dans la résolution d'un conflit, la maturité des parties et l'art de communiquer avec les gens jouent un rôle important, il est donc très important de faire preuve de retenue afin de ne pas aggraver la situation. Donnez au parti la possibilité de s'exprimer « jusqu'au bout », en utilisant un effet thérapeutique. Un dialogue franc et une atmosphère amicale contribuent au règlement rapide du conflit et à son élimination.
Il peut y avoir moins de conflits dans une équipe si chacun connaît ses droits et assume ses responsabilités.
Dans toute situation de conflit, vous devez rayonner de calme : intonation confiante, sans notes d'arrogance ou d'irritation dans la voix ; débit de parole modéré et timbre de voix faible, qui sont les plus agréables à l'oreille ; un dos droit, qui vous met de bonne humeur et vous donne confiance.
Et les conflits doivent être résolus immédiatement, il ne faut pas hésiter et le faire dans une ambiance conviviale.