Российский фармрынок в недалеком будущем ждут большие потрясения, и готовиться к ним, принимать меры нужно уже сегодня, считает генеральный директор компании BIOCAD . В интервью , состоявшемся в рамках конференции «Биотехмед», он рассказал о проблемах российского фармрынка и поделился своим видением его перспектив.
Лента.ру: В своем выступлении на конференции вы заявили, что потенциал рынка дженериков будет исчерпан в ближайшие два-три года. Поясните, пожалуйста, что вы имели в виду.
В России успешно реализована программа «Фарма-2020». Значительная ее часть была направлена на то, чтобы научиться создавать дженерики - приобрести опыт, знания, технологии, построить производственные мощности. И эта программа выполнена. Происходит очень активное замещение препаратов, создается все больше производственных мощностей, ориентированных на выпуск дженериков. На рынке все больше игроков, что хорошо, но им ничего не остается, кроме как конкурировать в ценах. Цены начнут падать естественным образом, и выжить на этом рынке будет очень непросто. Это удастся только самым эффективным, тем, кто следит за затратами, и не только. Но у компаний уже не будет той маржи, которая позволит им создавать инновационные препараты, развивать новые технологии, формировать зарубежную сеть.
Мы не раз приводили в пример Турцию, где местные производители какое-то время развивались на внутреннем рынке, отбирая долю у бигфармы, и были успешны. Однако они не сумели перейти от модели импортозамещения и воспроизводства дженериков к созданию новых препаратов и выходу за рубеж. Они остались на своем маленьком замкнутом рынке. Правительство ввело жесткий контроль над ценами, обязало компании продавать дешево. Но производители субстанций, видя эту ситуацию, подняли цены, и внутренние участники рынка оказались в заложниках у ситуации - у них упали рентабельность и маржа. Сейчас они работают на грани, и любая ошибка приведет к банкротству. Правительство принимает стимулирующие меры, но время потеряно, капитала нет.
На международном рынке дженериков конкуренция, наверное, велика?
Да, конечно, там конкуренция большая, но даже на рынке дженериков за счет эффекта масштаба можно сохранить приличную доходность. Сейчас в России наблюдается стагнация этого рынка, и большинство препаратов продается дешевле, чем в остальном мире - в Европе, Китае. об этом говорила неоднократно.
А эти нововведения в методике расчета устанавливаемых производителями предельных отпускных цен на лекарственные препараты, включенные в список ЖНВЛП, при их государственной регистрации и перерегистрации вообще ставят крест на всей фармацевтической промышленности, потому что там прописаны заведомо дискриминационные меры для игроков. Компании, которые выводят биоаналоги (максимально приближенные по технологии производства и свойствам биотехнологические продукты), - а мы активно производим биоаналоги - вынуждены регистрировать цены на 60 процентов ниже оригинатора и дороже не могут продавать. Если же оригинатор решит снизить цену, он может продавать по достаточно хорошей цене, а мы нет. В чем тогда экономический смысл?
Если вы разработали инновационный препарат, то вы не можете зарегистрировать цену больше, чем с 30-процентной рентабельностью, говорится в этой методике. Так нас заставляют выводить исследовательские центры из России. То есть мы должны взять ученых, вывезти в Финляндию, и там создавать препарат, чтобы у нас не было ограничения в рентабельности? Это нонсенс!
Компания обязана все просчитывать, и мы оценили, как мы будем жить, если эту методику примут: порядка трех миллиардов рублей убытков от закрытых проектов, 250 молодых сотрудников, не уехавших за границу, оставшихся в наших инновационных центрах, чтобы развивать науку здесь, окажутся на улице, и все инновационные направления придется закрыть. Это катастрофа.
Как продвигаются ваши наукоемкие проекты, в том числе по созданию препаратов для лечения онкологических заболеваний?
Я считаю, что за онкоиммунологией большое будущее, мы видим потенциально прорыв в лечении плохо излечимых заболеваний. Наконец-то в мире появились знания, которые помогут нам выйти в конкретику. Я говорю о моделировании процессов, связанных с тем, как онкологическая клетка прячется в организме, и попытках воздействовать на эти процессы - это очень интересно и перспективно. Первые препараты уже вышли на рынок, и они есть у наших американских коллег. У нас отставание, по моим оценкам, не более трех лет - мы выведем похожий препарат. По другим таргетам мы будем выводить препараты на рынок одновременно, и это внушает оптимизм в борьбе с неизлечимыми заболеваниями.
Сейчас мы ведем клинические исследования по меланоме - это очень агрессивно развивающаяся опухоль. Пациенту дали всего пять месяцев жизни, но он живет уже больше года, и это всех нас сильно вдохновляет. Когда ты создаешь препарат, благодаря которому человек живет, - это очень мотивирует!
Как идет работа по реализации инвестиционного проекта в Санкт-Петербурге, соглашение о котором было подписано в рамках ПМЭФ?
Продвигается неплохо. Мы заканчиваем процесс оформления земли, город признал нас стратегическим инвестором, выделил территорию. Как только мы завершим процедуры, связанные с землеотведением, приступим к следующему этапу - концептуальному проектированию. То есть проект реализуется в рамках намеченных сроков.
А в какие сроки планируется его запуск?
Это зависит от многого. Во-первых, проектирование. У нас сложный объект, и необходима очень тщательная проработка этих вопросов. Во-вторых, нужно получить всю разрешительную документацию и так далее. Думаю, потребуется примерно два года на то, чтобы все подготовить и выйти на площадку. Далее строительство - два года, запуск - 8 месяцев. В фармацевтике вообще сроки большие, поэтому надо понимать, что это произойдет не завтра.
Вы говорили, что без экспортного направления, без выхода на зарубежные рынки фармотрасль в России не сможет развиваться.
Я убежден, что в силу объективных рыночных причин дженериковый рынок в России будет сжиматься, и тех игроков, кто не готовит свои компании к выходу за рубеж - неважно, с дженериками или инновационными препаратами, ждут серьезные трудности.
Необходим также анализ рынка, и тут я большие надежды возлагаю на информационную систему, разрабатываемую сейчас . Единая государственная информационная система в сфере здравоохранения (ЕГИСЗ) создается в России с 2011 года. Она будет полезна для исследования рынка, получения объективных данных.
Я также надеюсь, что различные обвинения в адрес фармотрасли тоже уйдут в прошлое. Есть действительно обоснованные претензии, но есть и совершенно необоснованные обвинения в сговорах и так далее. Мы всегда результативно взаимодействовали с ФАС, это очень эффективный орган, у нас было немало сложных моментов, однако мы всегда находили поддержку со стороны ФАС. И свою задачу мы выполняем - если посмотреть список жизненно необходимых и важнейших препаратов, то 80 процентов уже замещено отечественной продукцией. То есть нет былой зависимости от иностранных фармконцернов. Касательно вывода наших биоаналогов - нам удалось сэкономить государству более 13 миллиардов рублей.
Сложно ли российскому продукту выйти на иностранный фармрынок? Насколько сильна конкуренция?
Это не вопрос конкуренции. Если мы говорим о странах Западной Европы или США, то там ситуация простая - если у тебя нет 120 миллионов долларов на исследования, не приходи. То есть, чтобы вывести на европейский рынок продукт хорошего качества, который уже даже продается в других странах, надо потратить еще сотни миллионов долларов на дополнительные исследования: клинические с пациентами из европейских стран, учет требований регулятора к локализации препаратов за рубежом и т.п. Даже если мы соответствуем всем формальным условиям рынка другой страны, правила игры диктуют оригинаторы, и именно они требуют от производителей биоаналогов дополнительных исследований. Они рекомендуют регулятору необходимое количество пациентов для участия в таком исследовании. Затем они говорят: препарат (вместе с которым нужно проводить исследования) мы не продадим. Как проводить исследования? Где компании взять средства на это, на создание сети, продвижение?
В какие страны вы экспортируете продукцию?
Мы сейчас экспортируем продукцию в страны с меньшим барьерным входом - в Шри-Ланку, во Вьетнам, в страны Латинской Америки.
Каким вы видите фармрынок в среднесрочной перспективе?
Будет сильная ценовая эрозия на рынке дженериков, какое-то количество компаний уйдет с тех рынков, на которых они традиционно присутствуют. Также, наверное, стоит ожидать скандалов в связи с невыполнением фармкомпаниями своих обязательств - прежде всего в связи с экономическими причинами.
Что делать? Перестраивать модель бизнеса, делая упор на инновационные продукты, и обязательно искать деньги на других рынках тоже, потому что одного только внутреннего рынка для развития недостаточно. Чтобы компания была жизнеспособной, надо диверсифицировать бизнес с точки зрения рынков сбыта. Это просто необходимо.
Российская фармацевтическая промышленность развивается семимильными шагами. За последнее десятилетие на рынке появилось много уверенных игроков. Однако большинство из них является производителями дженериков - препаратов, уже кем-то когда-то изобретенных. О возможностях появления игроков, создающих оригинальные лекарства, поговорила с генеральным директором фармацевтической компании BIOCAD .
«Лента.ру»: За последние 10 лет российская фармацевтическая промышленность, в том числе благодаря и вашей компании, совершила настоящий прорыв. Какие сейчас основные тренды в отрасли и куда все будет двигаться дальше?
Морозов: Безусловно, мы видим, что отрасль настолько привлекательна, что даже люди, которые не имеют опыта в фармацевтике, пытаются туда инвестировать. Таких примеров много. Тренды же у нас разнонаправленные, как всегда. С одной стороны, мы понимаем, что конкуренция увеличивается и это нормально.
Например, на рынке дженериков, на котором сейчас в основном сконцентрированы усилия большинства наших отечественных игроков. И международных, кстати, тоже. Надо же понимать, что, когда международная компания объявляет себя инноватором, параллельно с этим она не перестает продавать дженерики и очень сильно за этот рынок борется. А на рынке этом сейчас происходит довольно жесткая ценовая конкуренция - она, собственно, и является основой конкурентной борьбы. И в ее рамках цены падают, доходности уменьшаются и зачастую стоимость лекарств оказывается у многих игроков на уровне рентабельности. А это означает, что в будущем доходы будут небольшие и они будут катастрофически снижаться (в дженериковом сегменте рынка). И у компаний не будет средств для того, чтобы инвестировать их дальше в разработку новых препаратов.
С другой стороны - уменьшается роль дистрибьюторов. Вы знаете, что государство все больше и больше пытается заключать сделок с производителями напрямую. И наш офсетный контракт с Москвой тому пример - когда в обмен на строительство фармацевтического предприятия на территории Москвы мы получаем твердый контракт на закупку лекарств в течение 7 лет. Это тоже тенденция. Правда, не все игроки могут такие проекты делать. Надо говорить об этом честно. Соответственно, это тоже сказывается на снижении привлекательности рынка дженериков.
Поэтому компаниям надо найти ресурсы, а самое главное - силы внутри себя для того, чтобы осуществить трансформацию из типичных дженериковых игроков в компании, которые производят инновационные молекулы, для того чтобы уйти из «красного океана», который мне очевидно видится в этом сегменте. Все эти тенденции очевидны, и тот, кто думает о дальнейшем развитии, должен думать прежде всего о том, как осуществить эту трансформацию и пополнить свой портфель оригинальными продуктами, которые потом дадут ресурсы для дальнейшего развития.
Я правильно понимаю, что для этого нужны инвестиции и в науку, и в производство и это довольно большие деньги?
Да. Инвестиции нужны. И деньги это разные. Но в первую очередь надо принимать организационные решения и управленческие решения. Потому что наука - это не просто наука, а понятные управленческие шаги, понятные коллективы, которые управляются по понятным правилам. Это планирование исследований. Это определение приоритетов и ориентиров. Это то, что надо создавать в компании как важную часть ведения бизнеса.
Сейчас есть очень интересная основа для этого. В настоящий момент формируется новая стратегия «Фарма-2030». Существует утвержденный совместный приказ , а также о перспективных биомишенях. Именно тех, которые могут быть интересны в будущем: против каких болезней будут выпускаться молекулы, то есть какие заболевания будут лечить в первую очередь. Частично этот список ляжет в основу программы «2030». И эта тенденция тоже понятна.
Теперь - следующий этап - надо начать трансформацию компаний. И либо остаться в дженериковом сегменте, где неизбежны укрупнения, слияния и банкротства, либо двигаться дальше - в сторону производства инновационных препаратов.
Еще важный момент - экспорт. Если вы накопили достаточно сил и ресурсов, вы просто обязаны «выплескиваться из песочницы», как я говорю, и выходить в мир. Вы должны свои продукты предлагать не только внутри России.
А в каких сегментах мы можем составить конкуренцию «биг фарме» (крупнейшим мировым фармацевтическим компаниям)? Например, ваша компания?
Например, моя компания - очевидно - может составить хорошую конкуренцию в наукоемких сегментах. Именно там, где мы говорим о «большом содержании знаний» в продукте. Это не традиционная химия - дженерики, которые делают все и никого ими уже не удивишь, а сложные биологические молекулы - новые, оригинальные, запатентованные, с доказанной эффективностью и с реальным соотношением цена - эффективность.
На самом деле, в этом процессе очень важно обеспечить доступность препаратов. Потому что те новые препараты, которые выходят у наших коллег, бывают очень дорогими. Цены на них взлетают, как ракета. И в этой связи мы понимаем, что не только Российская Федерация не сможет обеспечить все «хотелки» фармкомпаний, запускающих новые препараты, но и никто в мире этого не сможет сделать. Важно, чтобы появлялись качественные игроки, которые будут предлагать качественные инновационные препараты по доступным ценам.
По крайней мере, наша позиция - такая. Почему, собственно, мы эффективно движемся за рубеж и получаем хороший отклик со стороны локальных партнеров, а также со стороны министерств здравоохранения стран, где мы работаем или планируем работать. Потому что мы предлагаем качественные лекарственные препараты по доступной цене. По той, которая позволяет им высвобождать ресурсы и на другие лекарства тоже. А раньше у них ничего не оставалось.
Фото: Евгений Одиноков / РИА Новости
А в каком состоянии сейчас находятся ваши онкологические разработки?
Там хорошо обстоят дела. Мы заканчиваем вторую фазу нашего «блокбастера» - PD1-блокатора. Те данные, которые мы имеем по итогам второй фазы, очень обнадеживающие. Мы приняли решение эту молекулу внести в международные клинические испытания. Начнем это испытание в . В ней очень заинтересованы наши зарубежные коллеги, в том числе в лицензировании этого препарата.
Надо сказать, что мы зачастую начинаем процесс лицензирования еще до того, как у нас есть полные клинические данные. Поэтому уже много партнеров высказывают заинтересованность в получении этого препарата. Он вызывает очень большой интерес.
Так когда закончится процесс лицензирования?
Я надеюсь, что по итогам второй фазы мы будем просить Минздрав рассмотреть возможность регистрации, так как препарат имеет очень важный социальный статус. А параллельно в Евросоюзе будет запущено еще два клинических испытания. Одно испытание действия блокатора при раке легком, а второе - при раке шейки матки. В России еще как минимум три клинических испытания будет стартовать с этим препаратом. Разные клинические испытания будут заканчиваться в разные сроки, и у нас будут появляться дополнительные уже доказанные сегменты его применения.
Таким образом, до конца года мы, скорее всего, подадим заявку на регистрацию препарата в Минздрав, они будут ее рассматривать около полугода. Соответственно, во второй половине следующего года мы сможем увидеть наш блокатор PD1 на российском рынке.
Из кабинета Дмитрия Морозова, совладельца компании «Биокад», видны сосны. Предприятие, выпускающее иммунобиологические препараты, расположено в подмосковном поселке Петрово-Дальнее. Каждое утро предприниматель обходит свой завод, а потом едет обедать в дорогой ресторан «Причал» тут же, на Новорижском шоссе. Недавно он начал еще и дом строить неподалеку. Морозову, который в конце 1990-х скупал акции алюминиевых предприятий, а потом был совладельцем банка «Центрокредит», новый образ жизни нравится. «Я заработал бы больше, вложив деньги в акции «Газпрома» или оставшись в банке. Но у меня бизнес интересный», - говорит он в интервью Forbes.
Семь лет назад, заскучав от размеренной работы банкира, он пробовал вкладываться в реальный сектор: покупал доли в элеваторе, в фирме, разрабатывающей суда на подводных крыльях… Но быстро разочаровался. Идея долгосрочного венчурного проекта родилась, когда он съездил по президентской программе в японский университет Кейо и узнал, что во всем мире самые рискованные, но высокодоходные инвестиции идут в индустрию развлечений, информационные технологии и биотехнологии. Биофармацевтика показалась ему самой понятной сферой.
Новоявленный венчурный инвестор решил начать с простейших препаратов с бифидобактериями, предназначенных для нормализации микрофлоры кишечника. Тогда их продавалось в России на $40 млн в розничных ценах, причем препараты не требовалось регистрировать как лекарства, что позволяло сэкономить время (около полутора лет) и деньги ($200 000–300 000) на клинических испытаниях.
Продав партнерам долю в «Центрокредите», Морозов набрал команду менеджеров по продажам и принялся изучать рынок. У мелких производителей закупали бифидопрепараты и поставляли их крупным дистрибьюторам. Отслеживали, что просят, что лучше идет. «Мы решили делать с вкусовыми добавками, с витаминами, для разных возрастов. Я много нафантазировал себе», - признается он теперь.
В 2001 году Морозов приступил к строительству фармацевтического завода, инвестировав в него $8 млн. Наступил на все грабли: подрядчики завысили стоимость проекта на 30–40%, из-за отсутствия необходимой квалификации бывшему банкиру многое пришлось переделывать - выяснилось, например, что обычные краны в деионизированной воде разваливаются. Сдача объекта затянулась на год. Но основные сложности начались, когда завод, рассчитанный на производство 70 млн пакетиков, 77 млн суппозиториев и 140 млн капсул в год, был готов к работе: загружать производство оказалось нечем, ученые и профильные НИИ в очередь за деньгами не выстраивались.
Попытки заказывать ученым конкретные разработки тоже не дали результата. Например, Морозов вместо традиционно применявшейся конкурентами лиофильной сушки бактерий (сушат в замороженном состоянии под вакуумом, чтобы сохранились все свойства) хотел использовать более экономичный распылительный метод. Заказал разработку технологии двум группам ученых. В одном институте после двух лет работы сообщили, что исследования результата пока не дали, нужен еще год и дополнительные деньги. Контракт расторгли. Во втором институте технологию разработали, но почему-то на заводе она не воспроизводилась - все бактерии умирали. «Просто люди не привыкли за деньги давать результат, они считали, что достаточно отчитаться за процесс. А что получилось в итоге, никого не волнует. Они привыкли работать по принципу: чем дольше тянешь тему, тем лучше живешь. Нас накалывали на каждом шагу», - возмущается Морозов, потерявший на обеих группах около $20 000.
В итоге новенький завод «Биокада», оборудованный современными установками, в 2003 году занялся по сути упаковкой биоматериала. Морозов закупал его у молочно-экспериментального цеха, производившего бифидобактерии для пищевой промышленности. Но первая партия готовой продукции зависла в аптеках. Вместо того чтобы сосредоточиться на продвижении нового производителя среди врачей-гастроэнтерологов, усилия распылили и бюджет потратили бессистемно. В начале 2005 года Морозов разогнал всех продавцов и закрыл проект по бифидумбактерину. Убытки от его производства составили $700 000. Это притом, что в целом по стране продажи бифидумбактерина с 2001 года выросли в 1,7 раза.
Спасло «Биокад» только то, что к тому времени Морозов научился работать с учеными. Еще в 2002 году он по совету Рамила Хабриева, тогдашнего гендиректора РАО «Биопрепарат», объединявшего остатки советской биоиндустрии, приобрел часть Института инженерной иммунологии в подмосковных Любучанах, находившегося в состоянии банкротства. На базе его лабораторий предприниматель, изучивший, как устроен биотехнологический бизнес на Западе, мечтал запустить так называемый pipeline - конвейер новых разработок, которые находятся на разных этапах от создания молекулы до клинических испытаний.
И тут не обошлось без проблем. Поначалу научные сотрудники пытались бунтовать против частного собственника. «Но у меня опыт работы с коллективом большой, еще со скупки уральских заводов, - усмехается Морозов. - Собрания проводил, разъяснительную работу». Одним из самых болезненных вопросов оказалось распределение грантов. Морозов, сторонник теории единого финансового потока, взял контроль над поступающими в научный центр деньгами и работой по этим проектам в свои руки. Многие сотрудники в итоге уволились.
Сейчас в Любучанах для «Биокада» 70 ученых ведут разработку новых препаратов. Морозов детально регламентировал весь процесс, установив четкие сроки исполнения. Еженедельно проводит собрания, на которых ученые, как менеджеры, отчитываются о проделанной работе. Отклонения от заданной темы исследований запрещены, индивидуальное научное творчество не поощряется.
Морозов уверяет, что оставшиеся сотрудники довольны тем, что видят результаты своего труда. Именно ученые из Любучан разработали в 2005 году новый продукт «Биокада» - свечи с противовирусным белком интерфероном «Генферон», продажи которого в первый же год достигли $1 млн. Препарат прописывают при вирусных заболеваниях мочеполовой системы. «Хороший они препарат делают», - признает Владимир Парфенов, замдиректора ООО «Ферон» при институте им. Н. Ф. Гамалеи, чей препарат «Виферон», на разработку которого ушло 15 лет, основной конкурент «Генферона».
В ноябре прошлого года у Морозова появился и второй потенциальный хит - «Лейкостим», предназначенный для восстановления самочувствия онкологических больных после курса химиотерапии. «Они могут попасть с ним в государственные программы, выгодно сыграв на импортозамещении, - рассуждает Николай Беспалов, руководитель рейтинговых проектов компании «Фармэксперт». - Но надо грамотно выстраивать ценовую политику, чтобы самим внакладе не остаться. Нужен и административный ресурс». Препарат Морозова уже победил в тендере Минобороны, в чьем ведении находятся многочисленные госпитали по всей стране.
«Сейчас, когда все наконец налажено и работает, капитализация «Биокада» начнет расти огромными темпами», - уверяет Морозов. Пока, правда, 60% из $30 млн выручки в 2006 году ему принесли оптовые поставки чужих фармпрепаратов крупным дистрибьюторам.
Российская компания «Биокад» начинала 16 лет назад с нуля. Сегодня это не просто один из лидеров отечественного рынка: у предприятия есть и амбиции, и возможности стать заметным международным игроком
Я помню, с какой гордостью 15 лет назад Дмитрий Морозов показывал новенькие цеха в подмосковном Петрово-Дальнем. Он был полон оптимизма и надежд, уверенности в себе. Что удивительно, Морозов и сегодня ими полон - просто теперь его оптимизм и уверенность имеют более фундаментальное основание. Раньше в какой-то мере он смотрел в будущее через розовые очки.
Используя модную формулировку психологов, Морозов тогда решил выйти из зоны комфорта. Он был успешным банкиром, достаточно финансово благополучным, «сытым», что ли… И эти сытость и сонность начали действовать ему на нервы, поскольку Дмитрий из людей харизматичных и неуемных. Всего один пример. Спрашиваю: «Вот вы уже столько всего настроили, на этом остановитесь?». Морозов вскидывает брови: «Да почему ж остановимся? Я не намерен…»
Снять розовые очки пришлось довольно быстро. Первоначальный план был таков: инвестировать деньги в строительство современного биотехнологического производства, начать зарабатывать на поставках лекарств в Россию, одновременно выпуская достаточно простой продукт, который найдет на рынке самое широкое применение, и, заработав на нем, вкладывать в более сложные препараты. В качестве простого продукта был выбран бифидумбактерин: а что? Тема раскрученная, должен пойти. Да и постарались на славу, сделали с разными вкусами, в привлекательных пакетиках и коробочках. А он не пошел. Это потом стало понятно, что он не сам должен был пойти на рынок - его должны были повести очень грамотные специалисты. Морозов же специалистами считал в первую очередь ученых, разработчиков, производственников.
О компании «Биокад»
Биотехнологическая компания «Биокад» - международная инновационная компания, объединившая научно-исследовательский центр мирового уровня современное фармацевтическое и биотехнологическое производство, доклинические и международные клинические исследования, соответствующие международным стандартам. «Биокад» - предприятие полного цикла: от субстанции до готового продукта. Производимые ею препараты предназначены для лечения онкологических, аутоиммунных, инфекционных заболеваний.
В компании работает более 1300 сотрудников, из них 500 - ученые и исследователи со средним возрастом 32 года. Офисы есть в США, Китае, Индии, Бразилии и других странах.
Выручка «Биокада» в 2016 году превысила 14 млрд рублей. К 2020 году прогнозируется рост выручки до 20–23 млрд рублей, экспорт составит 30–40% выручки.
Смена авторитетов
Первая неудача и шесть убыточных лет. На вопрос, не хотелось ли в тот момент все бросить, отвечает: «Ну как бросить? Во-первых, были вложены мои личные деньги и деньги моих партнеров. Во-вторых, я все же понимал, что путь не может быть все время устлан розами. В это время я очень много читал - об экономике, о философии, об инновационном бизнесе, истории компаний. Кстати, прочитав книжку об Amgen, просто подивился: как все похоже! Во многом мы повторяем их историю, ну, естественно с нюансами. Эта компания тогда для меня была путеводной звездой, что ли. Сейчас уже нет».
Первая неудача и шесть убыточных лет. На вопрос, не хотелось ли в тот момент все бросить, отвечает: «Ну как бросить? Во-первых, были вложены мои личные деньги и деньги моих партнеров. Во-вторых, я все же понимал, что путь не может быть все время устлан розами
Сейчас в авторитете у Дмитрия Морозова лидер в мировой онкологии компания Roche с входящей в нее Genentech - первопроходцем в биотехе. Морозов уважает фирму, с которой ему пришлось неистово воевать несколько лет назад за то, чтобы зарегистрировать в России первый биоаналог рошевского оригинального препарата, используемого в терапии онкогематологических заболеваний. Он выиграл. И осознал, что конкурентная борьба предполагает не только самые чистые и прозрачные приемы, - все нужно учитывать и стараться считать ходы, свои и чужие. Но главное, чему Морозов учится у того же Roche, - постоянно расширять компетенции, которые помогут делать технологические рывки.
Начиная с субстанции
Ставка на создание научной базы с первых же шагов развития компании оказалась верной. Хотя задача была не самой простой. С одной стороны, ученых хватало: в 1990-х институты разваливались, в результате чего «Биокаду» досталась значительная часть НИИ инженерной иммунологии вместе со зданием в подмосковных Любучанах; плюс группа ученых из новосибирского «Вектора». С другой стороны, у Морозова немало сил ушло на то, чтобы приучить этих замечательных людей не только увлеченно заниматься наукой, но и приближать ее с определенной скоростью к практическому результату. Разработчики не просто привыкли к разрисованным цветными кубиками планам-графикам по проектным препаратам - они стали испытывать незнакомое им ранее удовлетворение от того, что из их лабораторных пробирок может получиться лекарство, которое ждут больные люди. Ставка на R&D помогла быстрее выйти на те средства, которые стали наконец-то приносить компании прибыль. Первым знаковым продуктом стал препарат комбинированного интерферона для лечения урогенитальных инфекций. К моменту его запуска была нанята команда профессиональных продажников с опытом работы в фарме. И дело пошло. Следом появились гранулоцитарный колониестимулирующий фактор для онкологии и еще один препарат на основе бета-интерферона - для лечения рассеянного склероза. К препаратам интерферона присоединился еще один, для лечения гепатита С. У компании стала появляться прибыль, которую она могла вложить в следующую линейку лекарственных средств на основе моноклональных антител для лечения онкологических и аутоиммунных заболеваний. Это был очередной технологический рывок.
Да, пока речь шла не об оригинальных препаратах, но таков и был стратегический план - начать с простого, перейти к более сложным биопрепаратам, набраться опыта, а уж потом приступить к разработке инновационных продуктов.
По мере развития стало понятно, что нужно наращивать и производственные мощности. Построили второй корпус в Петрове-Дальнем, позже - завод по производству субстанций на основе моноклональных антител в Стрельне. Сейчас «Биокад» начинает строительство фармацевтического комплекса в питерской промзоне «Пушкинская». Там разместятся производство химических субстанций и готовых лекарственных форм, а также центр доклинических исследований. Кроме центра R&D в Любучанах появились еще два - в инновационных кластерах в Санкт-Петербурге: «Нойдорф» и «Фронтовая».
Немногие компании в России производят собственные субстанции, предпочитая покупать их в Китае или Индии: это дешевле. Но немногие в России производят и собственные оригинальные препараты или нацелены на их производство. А для этого, по мнению Дмитрия Морозова, у компании должен быть полный цикл, который она может контролировать. Производство субстанции нужно не только для контроля - оно дает возможность конкурировать с крупными игроками. Особенно если речь идет о дженериках. «Сверху локальную компанию поджимает крупный игрок, который может существенно снижать цену на препарат, а снизу ее поджимает производитель субстанции, стремясь к повышению цен, и все: у локальной компании нет маржи, нет возможности реинвестировать прибыль. А если ты делаешь субстанцию, что происходит? Берешь умных химиков, которых в стране, слава богу, много, даешь им задачу - и они тебе делают технологический процесс на 20–30 процентов дешевле, чем у тех же китайцев. И ты уже можешь конкурировать», - объясняет Морозов.
Выше биоаналогов
Поскольку Дмитрий Морозов изначально задавал высокие планки, он и ниши выбирал соответствующие. Онкология - очень сложная область со многими задачами, которые постепенно осваиваются. К тому времени как «Биокад» выстроил в 2013 году завод по производству моноклональных субстанций, у него уже были в разработках биоаналоги, чья патентная защита либо закончилась, либо срок подходил к концу. На то и был расчет: сразу же выдать качественные биоаналоги. И в 2014 году вышел первенец - аналог рошевского ритуксимаба. О, сколько было негатива, как со стороны западной фармы, так и со стороны отечественных медиков: наше не может быть хорошим. (Кстати, недавно общаясь с представителями западных фармкомпаний, я заодно спрашивала и об этом. Ответы по прошествии времени совсем другие: нет вопросов, снимаем шляпы.) Да и врачи уже не огульно критикуют качество.
Ставка на R&D помогла быстрее выйти на те средства, которые стали наконец-то приносить компании прибыль. Первым знаковым продуктом стал препарат интерферона для лечения мочеполовой системы
В портфеле «Биокада» (45 молекул) почти 70% препаратов - для лечения онкологических заболеваний. Не только биологические, но и химические молекулы: одни мишени в опухолях лучше поддаются маленьким молекулам, другие хорошо закрываются большими антителами. Так что у компании есть комплексное предложение для рынка.
Современные противоопухолевые средства, особенно таргетные и на основе антител, довольно дороги. И даже биоаналоги, стоящие дешевле оригинальных, дают «Биокаду» хорошую финансовую подушку, которую можно использовать для инвестиций - в оригинальные препараты. Морозов говорит: компания накопила столько компетенций, что стала «выше» разработки и производства биоаналогов: «Нам уже не только неинтересно копировать, нам интересно, а главное - у нас есть возможность и способности - делать свои препараты, которые будут защищены патентами».
Сейчас одна из топовых разработок «Биокада» - иммуно-онкологический препарат на основе антител к рецептору PD-1 - абсолютно в мировом мейнстриме. На рынок из этой серии вышло три препарата, многие мировые гранды фармотрасли работают над данной темой, поскольку иммуноонкологию называют очередной революцией.
Действительно, цель этих препаратов - заставить иммунную систему бороться с опухолевыми клетками. Иммунитет и так постоянно с ними борется, но на каком-то этапе развития опухоли он перестает справляться, к тому же злокачественные клетки запускают массу методов защиты. Новые препараты призваны решить непростую проблему.
Еще одно важное преимущество - препараты должны справляться с разными видами опухолей, что сейчас и доказывают многочисленные клинические исследования. «Мы не впереди планеты, но очень близко. И сейчас это даже к лучшему: первопроходцы пробивают дорогу на рынок, тратя на это огромные ресурсы. У нас таких пока нет, так что удобнее следовать в фарватере», - улыбается Дмитрий.
Да, пока речь шла не об оригинальных препаратах, но таков и был стратегический план - начать с простого, перейти к более сложным биопрепаратам, набраться опыта, а уж потом приступить к разработке инновационных продуктов
В разработке гены и клетки
Это не означает, что у компании нет амбиций в будущем вырываться первой с оригинальными препаратами. В разработке - несколько десятков проектов на разных стадиях исследования и развития. У «Биокада» уже есть две отлаженные технологические платформы - MabNext (10 оригинальных проектов) и ChemNext (8 оригинальных проектов). Первая помогает сделать практически любое моноклональное антитело под определенную мишень, вторая - химическую молекулу под мишень. «Есть задача: такой-то таргет или мишень надо блокировать маленькой молекулой, - рассказывает Дмитрий Морозов. - Начинается компьютерное моделирование, получаем библиотеку, принимаемся ее скринировать, выбираем лидеров, химики пробуют синтезировать - оп, получаем оригинальную молекулу. Утрирую, не все так просто и гладко. Но платформы значительно облегчают процесс. И это уже отработанные вещи. А есть технологии в развитии, к примеру, генные».
Разработка гентерапевтических продуктов пока ведется в лабораториях перспективных технологий. На лабораторном уровне уже работает, в частности, 9-й фактор для лечения гемофилии. С помощью специального вектора в организм вводится нужный ген, который будет экспрессировать этот фактор. Еще одна прорывная разработка связана с клеточными технологиями и редактированием генома. С ее помощью можно будет, к примеру, обучать Т-лимфоциты и прицельно натравливать их на опухолевые клетки. Морозов рассчитывает, что уже через год эти две технологии выйдут на этап исследований на животных. А в принципе через некоторое время это будут отработанные технологические платформы, которым под силу решать практически любые задачи: хотите вставить такой ген или сякой - да без проблем.
Заметим, что исследования основаны на сравнительно недавних научных открытиях, и во всем мире подобные разработки ведутся пока на лабораторном уровне. На рынке есть всего несколько гентерапевтических препаратов (и кстати, один из них - российский, от Института стволовых клеток человека). Ну разве не круто, что наши молодые компании не боятся делать то, что делают признанные лидеры мирового рынка? Не боятся, потому что чувствуют уверенность и силы.
Фотография предоставлена компанией «Биокад»
Знания и люди
Откуда берется уверенность? И откуда силы? Морозов говорит, что такая ускоренная эволюция его и еще нескольких российских компаний вряд ли была бы возможной лет двадцать назад. И дело даже не в финансах - они и тогда были. Равно как и амбиции.
Пожалуй, за эти годы стали более открытыми глобальные знания в области биологии, которые в последние пару десятков лет росли стремительно: открытия следовали одно за другим. Их тут же подхватывали исследователи всего мира, и наши не были исключением. Но какое-то время у нас практически не было специалистов: те звездочки, которых рождала наша научная школа, уезжали за границу. Здесь им «светить» было негде. Сейчас и вузы стали подстраиваться под формирующиеся компании, и компании ставят задачи, интересные талантливым молодым ученым и исследователям.
«Можно сколько угодно ругать советскую систему, но учили хорошо. И сейчас еще математика, физика, биология у нас на высоком уровне, - уверен Дмитрий. - И эти люди прекрасно осваивают мировой багаж знаний. Нужно только погрузить их в нормальную среду, где решены все бытовые, снабженческие проблемы, настроен грамотно менеджмент, а главное, поставлены задачи мирового уровня: давайте, ребята, ройте землю, находите золото - и эта молодежь будет работать на мировом уровне». Пока компания в основном работает с теми знаниями, которые были «нарыты» иностранными учеными. Понятно, что при тех турбуленциях, которые трясли нашу науку, ждать взрывных открытий, может, и не стоит. Но Морозов утверждает, что и наука сейчас меняется. Появляются молодые люди в академических институтах, понимающие, где «рыть», как это можно будет применить. У них локаторы настроены на индустрию. Да и в самой компании есть предсказания новых мишеней, которые можно будет использовать для разработки новых молекул.
Проблем с кадрами у «Биокада» нет. Он сотрудничает со многими вузами, в некоторых у нее свои кафедры, к ней выстраивается очередь из студентов и аспирантов. «Мы уже сейчас имеем такие мощные исследовательские ресурсы, что другим российским компаниям до нас далеко. А я бы сказал, что и многим мировым», - не без гордости говорит Дмитрий Морозов. В компании более 1300 сотрудников, 500 из них - ученые и исследователи со средним возрастом 32 года.
Сейчас одна из топовых разработок «Биокада» - иммуно-онкологический препарат на основе антител к рецептору PD-1 - абсолютно в мировом мейнстриме. На рынок из этой серии вышло три препарата, многие мировые гранды фармотрасли работают над данной темой, поскольку иммуноонкологию называют очередной революцией
Важным помощником стала Федеральная целевая программа «Фарма 2020». Морозов считает, что эта программа наиболее успешная из всех существующих, и она реально дает эффект, отрасль хорошо растет. В программе все продумано, отчасти благодаря тому, что в ее формировании участвовали представители бизнеса. «Фарма 2020» поставила вполне реализуемые задачи и предложила для их решения работающие инструменты. Такие программы, по его мнению, можно было бы экстраполировать и на другие отрасли. Буквально из ничего, из развалин отечественная фарма выросла, появились компании, которые не только вытеснили иностранцев со своего рынка, но еще и твердо намерены выходить на мировой.
Ближайшая цель «Биокада» - стать международной компанией. Что это значит? «Биокад» уже доказал, что делает препараты, соответствующие международным стандартам. Регистрация в разных странах - задача чисто техническая, на ее решение может уходить от двух до пяти лет. Главное - это специалисты, которые знают национальные рынки и умеют продвигать на них продукт. Пока «Биокаду» хватает российского рынка, который в сегменте онкологии еще очень и очень далек от насыщения, и тех зарубежных, куда компания экспортирует свою продукцию. А это около 40 стран, таких как Бразилия, Монголия, Шри-Ланка, Вьетнам и множество других, уставших от бигфармы, которая держит их за туземцев и продает лекарства задорого. Понятно, что они отдадут предпочтение российской фирме с такими же лекарствами, но предлагающимися существенно дешевле.
Дмитрий Морозов реалист и не хочет забегать вперед, он отчетливо понимает, что компания во времени и пространстве проходит положенные этапы, хотя и с большей скоростью, чем другие. «А что делать? Это вопрос выживания», - говорит он. Морозов пока не претендует на то, чтобы стать где-то глобальным лидером. Но закладывает такую мощную технологическую основу, что у компании есть перспективы удивить мировую фарму.
Многие лидеры мирового фармрынка - компании с солидным стажем: Roche, Pfizer, Merck, Bristol-Myers Squibb, Johnson & Johnson больше 100 лет. Первой биотехнологической компании в мире, Genentech, уже 41. Нашему лидеру биотеха, компании «Биокад», всего 16, и она уже несколько лет назад спорила с грандами за возможность производить сложные биоаналоги, а сегодня наравне с ними разрабатывает революционные противоопухолевые препараты. Основатель «Биокада» Дмитрий Морозов не видит в этом ничего необычного. Во многом, по его мнению, такой ускоренной эволюции способствуют открытость научно-технологических знаний и прекрасные российские специалисты.
Дмитрий Морозов, как он сам подчеркивает, коренной москвич. Его компания "Биокад" тоже была создана в Москве, однако именно в Петербурге бизнес достиг масштабов, которые позволили Дмитрию Морозову войти в рейтинг.
Компания "Биокад" стала одним из первых резидентов петербургского фармкластера и уже в 2013 году открыла здесь завод. В 2014 году благодаря выводу на рынок своих разработок - аналогов дорогостоящих импортных препаратов, "Биокад" нарастил оборот с примерно 3 млрд рублей в 2012–2013 годах до 8,5 млрд рублей.
Фармпроизводителем заинтересовались инвесторы, 20% "Биокада" приобрел "Фармстандарт", еще 50% купила структура, аффилированная с инвестиционной компанией Millhouse. Оставшиеся 30% Дмитрий Морозов сохраняет за собой.
Как изменилось состояние миллиардера в 2016 году
Основные активы: Компания "БИОКАД".
По данным DSM Group, в первом полугодии 2016 года объем госпитальных закупок препаратов компании вырос в 2 раза. Оборот ЗАО "Биокад" в 2015 году составил почти 9 млрд рублей.
В этом году "Биокад" приступает к строительству второго завода под Петербургом - на площадке "Нойдорф" ОЭЗ "Санкт-Петербург". Как ожидается, строительство завода площадью 24 тыс. м2 продлится до 2019 года, объем вложений в строительство и оснащение превысит 15 млрд рублей.