Легче держать вожжи, чем бразды правления.
Козьма Прутков
В зале Дворца конгрессов в Риме, где проходила конференция, раздался смех. Докладчик рассказал анекдот про начальника, который гладил новую электронную вычислительную машину и говорил ей: "Ну что ж, будем управлять вместе". И эффективность управления увеличилась еще до того, как машину пустили в ход. Потом этот анекдот путешествовал по газетам и журналам и попал, наконец, в "Литературную газету"; только теперь это был уже не английский, а советский начальник.
Откуда берутся начальники, какими им быть, как их учат и как заставляют работать? - вот вопросы, естественно, волнующие всех подчиненных, в том числе и начальников, потому что они тоже имеют своих начальников.
Было время, когда говорили об искусстве руководителя. Талант - только "от бога". Знание, опыт - дело второе. Значит, если нашел в себе "искру божью", иди и руководи кем угодно и чем угодно.
Потом со словом "искусство" стало соседствовать и "наука". Мнение о руководителе изменилось: нельзя управлять кем угодно и чем угодно, нужно знать отраслевую специфику, нужно быть специалистом. И пошли инженеры командовать промышленностью, а ученые - наукой. Когда одного народного артиста спросили, может ли он быть министром, тот ответил: "Отчего же нет - я царей-королей играл и министра культуры наверняка сыграю". Конечно, это шутка, но повременим смеяться, а задумаемся: ведь начальнику-артисту и впрямь кое в чем захочется поиграть, а начальнику-ученому - поэкспериментировать. Тогда как нужно управлять.
Сейчас мы переживаем то время, когда "искусства" становится меньше, а все больше говорят о "науке управления".
Итак, все-таки: кто лучший руководитель? Тот, кто сочетает талант руководителя, широкий кругозор и знание, чем и как управлять.
Рабочий, инженер, ученый могут быть виртуозами своего дела и при этом иметь право не быть начальниками. Если счетовод станет бухгалтером, затем главным бухгалтером, бухгалтером главка и, наконец, министерства, то вряд ли из него потом выйдет министр: слишком долго он специализировался.
Личность, прошедшая все ступени иерархической лестницы благодаря непрестанному труду, желанию достичь успеха и сильному честолюбию, становится анахронизмом, подобным алхимии. И даже сейчас, когда говорят о жизненном пути от слесаря до министра, то это не следует понимать буквально: рабочий закончил вечернюю школу, потом заочный институт, был бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером, директором, начальником главка. Ступеней слишком много, а жизнь человеческая коротка. И на каждой ступени естественные препятствия: отсутствие вакансий, недоверие, собственные промахи. Поэтому человек делает скачки, получая общую подготовку, а потом крупными шагами идет по ступеням и специализируется.
Такой способ дискретного продвижения имеет свои недостатки: совершивший большой скачок вверх плохо знает, что делается на ступенях, которые он миновал. Трудно инженеру, который не был рабочим, но еще труднее директору завода, который не был ни рабочим, ни инженером. Для исправления этого недостатка прибегают к одноступенчатой или многоступенчатой стажировке. Особенно хорошо это организовано в геологии, где студенты все лето работают в геологических партиях: перешедшие на III курс - рабочими, на IV - коллекторами (техниками), на V - исполняют обязанности инженеров.
Известный государственный деятель прошлого С. Витте, окончив математический факультет Новороссийского университета, получил приглашение занять руководящий пост в управлении Одесской железной дороги, минуя касту Корпуса инженеров путей сообщения. Но для этого в течение полугода, занимая формально этот пост, он прошел основные ступени: был билетным кассиром, помощником и начальником станции, контролером и ревизором. К сожалению, такая многоступенчатая стажировка, как раньше, так и сейчас, большая редкость. А жаль.
В административном управлении происходит процесс "интеллигентизации": все больше постов занимают лица с высшим техническим или гуманитарным образованием; некоторые из них имеют ученые степени. Аспирантуры и докторантуры управления у нас практически нет, но развертывается всесоюзная кампания совершенствования кадров. Этим занимаются партийные органы, центры НОТ, специальные отраслевые курсы и институты, а также практически на каждом предприятии. Я говорил уже о "гуманитарном облагораживании" инженеров-администраторов, принудительном расширении их кругозора. Гуманитарии, в свою очередь, нуждаются в "оматемачивании" и лечении от "машинобоязни".
Скрепки, резинки, шариковые ручки перестают быть символами административного руководства. Их сменяют нормы времени, учет производства, логарифмические линейки и оргатехника.
В литературе последних лет много пишут о требованиях, предъявляемых к руководителю. Там и лидерство, интеллект, открытый, приветливый характер, мужество, уравновешенность, проницательность, искренность, справедливость, уверенность, ответственность, чувство юмора и очень многое другое.
Типичный руководитель в США: 44-летний мужчина, работающий в данной компании 12 лет и пять с половиной лет на данном посту. Один из путей, которым он занял свой пост, конкурс по методу "групповой дискуссии", в котором участвует 4-8 человек. Тема дискуссии формулируется заранее на 1-2 страницах, в соответствии с характером вакантной должности. Экспертам-судьям предлагается составить граф-диаграмму, отражающую связи между участниками в ходе дискуссии, частоту высказываний и их соответствие теме. По пятибалльной шкале анализируется роль участника (инициативная, стимулирующая, критическая, аналитическая). По трехбалльной шкале определяются качества: активность, самостоятельность, лидерство, самообладание, вклад в решение вопроса. Точность этой методики 80-90 процентов.
В "Курсе для высшего управленческого персонала", выпущенном у нас несколько лет назад, приводится следующий эпизод из американской практики. Одна из фирм открывала новый завод, на пост директора котоого претендовали два лица - назовем их просто Кэл и Гарри, личные друзья и оба - друзья президента фирмы. Все их данные совпадали как две капли воды, но завод один. Выбор все-таки сделали. Вспомнили, что когда оба они одинаково добросовестно выполняли ночную работу, планируя узловые моменты производства по дороге домой Кэл полушутя говорил: "Ну что ж, пропала еще одна возможность посмотреть, как играет наша команда", или: "Интересно, понравилась ли Алисе пьеса?" Гарри уходил с репликами другого рода: "Подождать тебя?", "Как насчет чашечки кофе, чтобы завершить это дело?" И назначение на пост с двойным окладом получил он. Через пять лет фирма открывала новый завод, но тогда уже наступал пенсионный возраст Кэла.
Руководитель, получивший пост и думающий, что сможет уделять этому 40 часов в неделю, пусть сразу уходит. Теоретически, может быть, это и правильно, но, как утверждают американские специалисты, способны на это несколько человек из миллиона. Труд руководителя и называется ненормированным потому, что совсем не требуется уделять работе что-нибудь 12 часов в день. А ровно столько, сколько нужно. Корни этого вопроса не только организационные, но информационные тоже.
Срубите растущее дерево, переверните его стволом вверх и представьте, что это иерархическая система административного управления. Главный ствол - директор, идущие от него стволы - заместители директора, ветви от них - начальники отделов, и так далее. Листочки - только подчиненные, причем листья на главном стволе - секретарь директора и другие его технические помощники. По стволу к листочкам движутся соки (прямая информационная связь) и от листочков к стволу (обратная связь). О роли обратной связи мы уже знаем. Близко расположенные ветви и листья - горизонтальная связь (здесь аналогия с деревом заканчивается): отношения между замами, начальниками отделов, и, наконец, между сотрудниками отдельных групп.
Иерархическое дерево растет по определенному закону. Вспомним, что коллектив - это не более тысячи сотрудников. Откуда берется тысяча? Во-первых, через каждые 4-5 этажей следует просвет, и единое государственное дерево можно рассматривать как систему деревьев: совет министров, аппараты министерств, предприятия. Если строится гигантский завод, то происходит адаптация в соответствии с этим законом: цехи начинают играть роль отдельных предприятий, и снова мы видим те же 4-5 этажей.
Во-вторых, от каждой ветки отходят 5-7 веток поменьше. Говорят, эти цифры назвал еще Наполеон, но если покопаться хорошенько, то, может быть, кто-либо еще до него. Вы имеете двух подчиненных: вы еще не начальник и в принципе им не нужны. У вас двадцать непосредственных подчиненных - вы наверняка плохой начальник, даже если и талантливы, так как руководство будет чисто номинальным. Не следует забывать: человек - информационная система с определенной пропускной способностью, и можно следить за работой только пяти-семи помощников, чтобы вовремя поправлять их, взыскивать и поощрять.
Присмотритесь внимательно, и вы увидите, что эти ветви неодинаковы, одни толще и короче, другие тоньше и длиннее. Есть хорошее управленческое правило: "Породистые лошади - на длинном поводке", что означает: кого я больше люблю, ценю и доверяю, тому предоставляю больше инициативы и меньше уделяю внимания, и наоборот.
В идеальной иерархической системе каждое звено управления может непосредственно сноситься только с прямым руководителем (вверху) и прямыми подчиненными (внизу). Это смежная связь. Директор тогда знать никого не знает, кроме своих замов и технических помощников. Такая идеальная субординация более всего характерна для армии, где действует цемент дисциплины и где нельзя жаловаться на своего начальника, не поставив его предварительно об этом в известность.
Практически же каждый руководитель осуществляет двойную вертикальную связь - не только смежную, но и трансиерархическую, то есть минующую непосредственных начальников и подчиненных. Чем выше уровень иерархии, тем больше трансиерархических связей, тем напряженнее информационный режим, тем больше, образно говоря, директор разрывается на куски. Когда вы приходите в какое-нибудь учреждение и видите в приемной очередь у кабинета директора, а к его замам никто не хочет идти, знайте: здесь злоупотребляют трансиерархическими связями, или, как говорят управленцы, плохо делегируются полномочия.
Представьте себе следующую ситуацию. В ходе вашей служебной деятельности возник вопрос, которого никогда не было раньше ни у вас, ни у ваших предшественников. Кто его должен решать? Не зная этого, на всякий случай вы отправляетесь к своему начальнику. Как он прореагирует на это? Может быть, отправит вас назад, может быть, решит вопрос сам или же пойдет к своему начальнику.
Вопрос будет подниматься по иерархической лестнице. И все напряженнее будет наверху информационная атмосфера от подобных вопросов. Между тем это можно предотвратить: вписать в должностную инструкцию не только то, что должен делать работник, но и то, что он делать не должен. Тогда все новые вопросы будут решать те, у кого они возникают, и до тех пор, пока вышестоящие начальники не вздумают распространить на них свои прерогативы.
Итак, идеальный руководитель - широко распахивающий перед всеми свои двери, будучи уверенным, что никто без должных оснований не рискнет переступить порог его кабинета.
Изучая формы связи "руководитель - подчиненный", наука обращает внимание, насколько заинтересован весь коллектив в целях, которые ставятся перед ним, какие применяются меры материального и морального воздействия и есть ли реальная возможность перехода в другой коллектив. Стиль руководства проявляется в том, как замещаются штатные и вакантные должности, кто и как часто наказывается и поощряется, сидит на совещаниях и ездит в командировки, кого обслуживает секретариат: по возможности всех или только одного начальника.
Для подчиненного начальник - не только распорядитель, но и помощник, и опекун. Политика начальника не должна вступать в противоречие с политикой сверху и с инициативой снизу. Нужно уметь требовать без навязывания и помогать без навязчивости. И горе тому, кто служит лишь выразителем "чужих" интересов и проводником "чужих" идей.
Социальные психологи точно установили, что на постепенно возрастающее давление сверху коллектив сначала реагирует тем, что снижает свою эффективность, а затем повышает ее, но до определенного предела. После этого эффективность стремительно падает, отражая общую подавленность и начавшийся процесс деморализации, что очень может означать приближение моральной смерти.
Социальные психологи также отметили, что, когда две вышестоящие инстанции придерживаются одного стиля руководства, допускающего инициативу подчиненных, - производительность труда и удовлетворенность бывают обычно самыми высокими. Когда оба они применяют автократический стиль, производительность хотя и может быть большой, но удовлетворенность небольшая. И самое плохое, когда автократический стиль применяет только непосредственный начальник.
Наука проникает в практику, практиками становятся ученые, и в практических организациях создаются исследовательские подразделения. Как складываются отношения между ними и вышестоящими инстанциями? Бывает, что верхняя инстанция не очень разбирается в том, что делают и должны делать ученые, и тогда профессиональная мотивация последних с умелыми, пусть непонятными, формулировками и тщательным подбором аргументов одерживает победу при слабой встречной мотивации.
Большую роль в этих условиях играет руководитель, его авторитет, особенно если это крупный ученый и существует боязнь его перехода в другое ведомство. Тогда терпимость сверху будет служить надежным зонтиком для своенравного коллектива: в принципе он сможет заниматься тем, чем ему вздумается, что для него интересно. Но в иных случаях он может вообще ничего не делать, и наверху будут довольствоваться только маркой: "Вот у нас работает такое светило!" На конференции в Риме сетовали, что таким "светилом" нередко становится лауреат Нобелевской премии, которого стараются заманить к себе и университеты, и промышленные фирмы.
Но вернемся к исследовательскому подразделению в практической организации. Упрочившаяся связь науки и практики отнюдь не означает, что практика должна потребительски относиться к науке. Просто наука сейчас делается не только в лабораториях, но и в цехах. И наряду с решением практических задач ученый в промышленности должен заниматься хотя бы немного и теорией. Поэтому промышленным заказчикам следует помнить, что, когда они пользуются услугами исследовательских организаций, выполняющих для них договорные работы, они платят деньги не только за конкретные решения, но и за ненужную им теоретическую науку, делаемую "контрабандой", полуофициально и идущую в качестве принудительного ассортимента.
Этой интересной проблеме сегодняшнего дня посвящена книга польского профессора А. Матейко "Условия творческого труда", переведенная у нас.
Закончилось заседание, и мы сели на автобус, направившийся к центру Вечного города. На другом берегу Тибра автобус пересек белую черту перед собором Святого Петра - границу государства в государстве - и повернул направо к Дворцу пап. Раздвинулись алебарды швейцарских стрелков. Анфилады залов со старинными картинами, и папская свита, словно сошедшая с этих картин. Весь в белом Павел VI сел в своё кресло на возвышении, ему подвинули под ноги скамеечку с подушкой, секретарь развернул папку. Начался прием. Официальная часть - обмен приветствиями. Неофициальная часть, когда скамеечка была отодвинута в сторону, - знакомство с представителями национальных делегаций на конференции и обмен мнениями по проблемам информации, организации и управления.
В эпоху массовых коммуникаций и глобальной информации, взаимозависимости и сосуществования нельзя оказаться вне хода научно-технического прогресса. И в частности, нельзя не считаться с мнением кибернетики. Вот ведь гордилась католическая церковь своей, казалось бы, совершенной иерархической организацией, но и на эту структуру сильно повлияла современность. Понадобилось быстро менять облик католического священника, от которого больше стали требовать интеллигентности и образованности. Теперь без знания психологии, социологии, науки организации и управления далеко не уйдешь. И Ватиканская академия наук стала строже придерживаться фарватера современной науки.
Накануне отъезда так же, как в Намюре три года спустя, мы долго ходили по ночному Риму. Смотрели, на восходившую из-за живописных руин Форума луну искусно подсвечиваемый Колизей, не пощаженный ни временем, ни христианами. Пробирались по плотно заставленным автомашинами переулкам и искали словно забытый кем-то мотоцикл на углу - ориентир переулка с нашей гостиницей. Ходили и разговаривали о взаимоотношениях руководителя с социальным психологом.
Когда к руководителю приходит социальный психолог и предлагает узнать, что думают о нем подчиненные, то не всегда слышит в ответ: "Да, если это вас не затруднит. Буду вам премного благодарен". Чаще всего, после некоторой паузы - вкрадчивый голос и большой палец, указывающий через плечо:
Видите ли, я прекрасно понимаю, что каждый из них имеет собственное мнение обо мне. Мало, скажу вам, они собираются в уголке и перемывают мне кости. Но ради бога, избавьте меня от этого. Зачем нарушать душевное равновесие?
Равновесие-то, может быть, и нет, но обратная связь, безусловно, нарушится.
Каждый в своем поведении использует обратную связь. Мы хотим быть оригинальными если не умом, то характером или одеждой. Оригинальных в коллективе любят. Но стараемся не превратить оригинальность в оригинальничание. Этого не прощают. А где пролегает граница? Этого мы не знаем, но интуитивно ходим посередине. Есть три категории людей, никак не попадающие на середину или не думающие о ней.
Первые - личности с несколько нарушенной психикой, которые, совершая поступки, не умеют их контролировать, то есть смотреть на себя со стороны. Вы хорошо знаете такого человека: он ловит вас за пуговицу и долго, нудно рассказывает о своих делах, совсем не подозревая, что это вам не интересно. Вы мысленно корчитесь под потоком бесполезной информации, хотели бы вырвать свою пуговицу, а прямо сказать стесняетесь.
Вторые - гениальные личности, которые уже в силу собственной гениальности не могут соизмерять свои поступки с поступками других. Мы недолюбливаем их за непохожесть, третируем за недостаток чувства коллективизма и в лучшем случае зовем "чудаками".
И наконец третьи - это сплошь и рядом руководители, особенно высоких рангов. Потому что не каждый из них умеет читать в глазах подчиненных все, что они о нем думают. А если умеет, то зачастую боится. Информационный барьер "страусового крыла": лучше знать меньше, но хорошее.
Методика, предлагаемая социальным психологом, не так уж сложна и не так уж опасна. Ведь речь идет не о том, что думает именно X или Y. Информация отражает мнение коллектива в целом. А с этим нельзя не считаться.
Социальный психолог раздает сотрудникам для заполнения анкету - как они относятся к своему руководителю. Чтобы обеспечить хорошую валидность, используется, так называемая полная принудительная анкета, на ее разработку потрачен не один месяц. В ней не только задаются вопросы, но и предлагаются на выбор возможные варианты ответов. В результате, корреспондент ничего не пишет, только подчеркивает и остается анонимным.
Считаете ли вы своего руководителя талантливым, просто способным, заурядным или хуже? Выберите одно из четырех значений. Обладает ли он достаточной глубиной знаний и широтой интересов? Хорошо и доступно говорит? Быстро ли принимает решения, часто ли делает и повторяет ошибки? Как относится к новому, особенно если раньше не видел и не слышал о нем? Насколько инициативен и поддерживает ли инициативу других? Кто он - оптимист, резонер, скептик, пессимист или, хуже того - циник. Как относится к подчиненным, о чем разговаривает с ними, чем интересуется и в чем помогает? Считаете ли вы своего начальника физически красивым и физически здоровым; говорите ли с гордостью знакомым, увидев его на улице: "Это мой шеф"? Его культура в отношении речи, одежды, поведения, чистоты, рабочей эстетики и неслужебных интересов?
Все это лишь канва анкеты. Формулируются вопросы так, чтобы они были нетрудны, понятны и даже интересны.
Собранные анкеты опечатываются и прячутся в сейф. Проходит полгода, год. Обследование повторяют, иногда даже дважды. И только потом подвергают обработке и делают выводы. Мало ли что может временно исказить коллективное мнение. Вот пример.
Начальник резко входит в комнату и громко говорит: с сегодняшнего дня все будут делать то-то и то-то. Кто не будет делать, с ним случится то-то и то-то. Всем понятно? Молчание. Почти что хлопает дверь. И тут появляется социальный психолог со своею анкетой. Вот уж когда можно разрядиться под горячую руку!
Пусть вы влюблены в своего руководителя и видите в нем только хорошее. Или за что-то невзлюбили, и ненависть плотно закрыла глаза. Это неважно. Ведь коллективный портрет - мнение большинства. И как интересно сопоставить его с портретом "Эм-Эм-Пи-Ай". В чем обнаружится разница? И не укажет ли она на источник коллективного заблуждения? Во всяком случае, информация служит объективным основанием для вышестоящего руководителя, чтобы похвалить, рекомендовать на более ответственный пост, указать на отдельные недостатки и дать срок для их устранения, перевести в другой коллектив или посоветовать оставить административную работу. Но это уже область управленческих решений. Во всяком случае, социальный психолог таким способом редко "открывает Америку": он лишь документирует то, о чем интуитивно все догадывались.
И в дополнение к этому сотрудник, заполняющий анкету, конечно, знает, для чего все это нужно, и сознательно вносит свой вклад в коллективное мнение. Но он никогда не узнает результат. Как видим, престижу начальника здесь наносится меньший ущерб, чем на общем собрании, когда поднимается уже настолько наболевший вопрос, что никто не думает о последствиях. Образно говоря, социальный психолог - терапевт, обязанность которого - не доводить воспалительный процесс до нарыва, когда требуется уже хирургическое вмешательство.
О результатах такого обследования знают только три лица: вышестоящий начальник, сам подчиненный и социальный психолог. Последний, как врач, хотя и не "ангел без крыльев", но должен уметь молчать.
Читатель скажет: все это хорошо применяется, наверно, за границей, но применимо ли у нас?
Кто такой руководитель? Начальник, который сидит в собственном кабинете наводит страх на подчиненных и раздает направо и налево выговоры? Совершенно нет! на самом деле, действительно настоящий руководитель - это мудрый человек, который умело управляет и координирует работу своих подчиненных.
Очень часто бывает так, что если работника назначают на руководящую должность, то он попросту не может перестроиться, и продолжает работать как и прежде, совершенно не осознавая того, что теперь у него совершенно другие обязанности - не просто выполнить работу, а распределить ее, наладить таким образом, чтоб вся организация работала как единое целое, как живой организм.
Зачастую говорят, что руководителями не становятся, а руководителями рождаются. И это в какой-то степени правильно. Руководитель помимо всего прочего, должен являться и настоящим лидером, а лидерские способности начинают проявляться уже в детском возрасте с малых лет, руководитель - это человек координатор, мозговой центр, генератор новых идей. Однако, это совсем не означает, что если у вас с детства не проявились лидерские способности и руководителем вы не были никогда, то значит вам им никогда уже и не стать. Главное имеет желание, приложить определенные усилия, и вы сможете воспитать в себе прекрасного руководителя.
Итак, как же все-таки стать хорошим руководителем? Любой хороший руководитель должен быть не менее хорошим психологом. Вы должны уметь понимать людей, анализировать их поведение, поступки, находить индивидуальный подход к каждому сотруднику, устанавливать контакт с тем или иным человеком, располагать его по отношению к себе - научиться всему этому можно именно изучая психологию. Такие знания помогут вам избегать конфликтов, а если уж такие имеют место быть, то решать их наиболее мирным путем.
При помощи знаний которые вы можете почерпнуть из науки психологии, вы сможете определить те или иные приоритеты сотрудников. А это, в свою очередь, вы сможете использовать для поощрения или наказания последних. Так, для кого-то более важными являются материальные вознаграждения, а для кого-то не менее важным будет поощрение в качестве публичного объявления благодарности. Очень часто в коллективе необходимо для улучшения и динамики работы необходимо создать здоровые условия соперничества и конкуренции - все это должен делать руководитель.
Очень важно, чтоб, занимая должность руководителя, вы умели говорить. Говорить необходимо грамотно, четко, понятно, последовательно и при этом лаконично. Вы должны научиться четко выражать и формулировать свои мысли. Вы должны четко ставить перед своими подчиненными задачи, чтоб они на самом деле ясно понимали, что именно от них требуют. Очень важно говорить правильно, потому как совершенно неприемлемо, чтоб ваши сотрудники за вашей же спиной с ухмылками и насмешками исправляли вас. Краткость сестра таланта - вам не стоит формировать задачи на несколько лет вперед, и ставить перед сотрудниками слишком их большое количество, безусловно, долгосрочные планы развития компании никто не отменяет, но все должно быть в разумных пределах. Не ленитесь, лишний раз почитать книги о культуре речи и ораторском искусстве, ведь от того, насколько правильно вы сумеете построить свое выступление, насколько вы «привяжете» к себе внимание людей, заинтересуете их, достучитесь до них, от этого будет зависеть эффективность конечного результата и достижения поставленных целей.
Очень многие умеют правильно говорить, но при этом очень важно обладать и таким умением, как слушать. Причем важно не просто слушать, а именно слышать своих подчиненных и коллег. Вы должны проявлять живой интерес к своему собеседнику во время беседы, анализировать ту информацию, которую он вам представляет и задавать при этом вопросы. Очень важно в некоторых случаях именно дать человеку высказать свое мнение и свою точку зрения, он должен знать, что его мнение ценят и к нему прислушиваются, это в свою очередь поможет ему в еще большей степени ощутить себя частью одного целого - вашей компании или фирмы. В таком случае, и он будет слышать вас, как своего руководителя.
В качестве руководителя, вы должны делать все максимально возможное, чтоб ваш коллектив действительно был коллективом, сплоченным, объединенным одними целями и задачами, а не просто разрозненной группой людей. Во время проведения сборов. Очень важно напрямую обращаться к сотрудникам, чаще старайтесь употреблять местоимение «мы» давая понять, что вы с коллективом являетесь одной большой командой. Развивайте у сотрудников дух коллектива или корпоративный дух. Очень важно (и в последнее время это стало достаточно часто практиковаться) заниматься организацией совместного отдыха. Достаточно часто, в неформальной обстановке, когда люди чувствуют себя более свободно и непринужденно, можно помочь человеку открыться, проявить себя и свои качества.
Вы должны быть в курсе всего, что происходит в вашем коллективе. Во время проведения собраний и пятиминуток, вы должны как указывать на недочеты и возможные недостатки (но делать это в корректной форме, не грубо), а также и поощрять и хвалить тех. кто этого действительно заслуживает. Если человек не работает, он безынициативен, то необходимо обращать на это внимание, а не пускать все на самотек, а вот инициативных людей, в свою очередь, необходимо поощрять, тем самым подавая пример остальным, как надо работать.
Запомните, что в первую очередь, вы должны быть требовательны по отношению к самому себе, а уж после и к своим сотрудникам. Если вы от них что-то требуете, то вы предварительно должны четко сформулировать задачу. Сами же для себя, вы должны разработать план развития компании на определенный момент времени, причем все должно выглядеть следующим образом - это постановка задачи и сроки ее выполнения. Именно так, вы и должны будете донести все это до своих подчиненных. Таким образом, все должно быть конкретно, четко и лаконично.
Не забывайте также и о том, что вы работаете с живыми людьми, будьте человечны. Так например. Если один из ваших ранее вполне прилежных, добросовестных сотрудников, вдруг, совершенно неожиданно стал допускать какие-то оплошности и ошибки в своей работе, то вам, как умному и мудрому руководителю необходимо не накричать на человека, а разобраться в чем, собственно говоря, дело. Все мы люди и всех могут сложиться сложные жизненные обстоятельства и ситуации. Если вы с пониманием отнесетесь к проблеме своего сотрудника, возможно даже чем-то ему поможете, то в последующем, он отплатит вам той же монетой - он будет стараться не подвести вас, выполнять все поручения качественно и вовремя. Такие отношения между сотрудниками и руководителем только положительно повлияют на работу всей организации.
Когда вы будете разговаривать со своими подчиненными, то ни в коем случае нельзя хамить им, унижать их, кричать на них - даже то, что вы занимаете более высокую должность не дает вам на это права. Вы должны говорить спокойно и негромко. Подчас, это даже сильнее действует на человека, нежели истерический крик. Вы не должны запугивать своих подчиненных (например, увольнением, как это часто бывает). Еще раз скажем о том, что когда вы говорите, то вас должны слышать и слушать.
Поскольку теперь вы стали руководителем, то есть человеком, от которого будет очень многое зависеть в организации, на вас, соответственно, легли иные нежели ранее обязанности. Теперь вы должны стать настоящим примером для своих подчиненных (но это не значит, что вы должны развивать в организации культ личности - все в рамках и в пределах разумного!). Если вы что-то пообещали, то всегда сдерживайте свои обещания, не будьте голословны и непоследовательны в своих решениях и действиях. Доверие подчиненных по отношению к вам - это очень важно, ведь именно на доверии и будут строиться (а точнее должны строиться) все взаимоотношения в коллективе. Если вы строго следите за тем, чтоб ваши сотрудники вовремя приходили на работу, то и вам как начальнику совершенно недопустимо буде опаздывать.
Как видите, если вы ответственно подойдете к вопросу самообучения и самоанализа, то вы вполне сможете стать блестящим руководителем. Не забывайте о культуре речи, диалога, личностных качествах, уважайте себя и тех людей, с которыми вы работаете.
Быть начальником - именно это является заветной мечтой множества людей. Привлекательное кресло босса обещает его обладателю все жизненные блага - престиж, уважение в компании и в обществе, солидный счет в банке и многие другие сопутствующие бонусы.
Даже если бегло ознакомиться с пословицами, поговорками, афоризмами и анекдотами, посвященными руководителям, можно понять, насколько волнующей является эта тема. Просто поразителен разворачивающийся спектр эмоций - от ненависти и нескрываемого презрения до откровенно демонстрируемой зависти! Начальство принято уважать, бояться и держаться от него на расстоянии - от греха подальше.
Автором одного из блестящих афоризмов о руководстве стал известный ученый Петр Капица. Он заявил: «Руководить - это значит не мешать хорошим людям работать». А наши современники придумали массу выражений, отражающих всю свою «любовь» к боссу. Одно из них гласит: «Начальник как плохая жена - приходится соглашаться со всей его глупостью, лишь бы только отстал».
Пришло время разобраться, действительна ли так выгодна должность начальника. Объективный взгляд на проблему поможет понять, что к чему.
Истоки стремления к власти
Для начала разберемся, откуда в нас это желание быть главным и руководить остальными. Нахождение причины поможет нам понять, являются ли наши мотивы подлинными, или это навязанные нам извне установки.
Если стремление к лидерству является выражением нашей сути, то в кресле начальника мы будем чувствовать себя как рыба в воде. Если мы поймем, что действуем по чьему-то постороннему сценарию, то руководящая должность не принесет удовлетворения, а превратиться в тяжелую обузу.
Так почему же мы так сильно хотим быть главными?
Детские желания
У многих все начинается в детстве, когда малыш с горечью осознает, что родители никогда не купят ему заветную машинку, велосипед с огнями на колесах или красивую куклу с набором вечерних платьев. Ребенок думает, что будь он взрослым самостоятельным человеком, то ничто не помешало бы ему выполнить свои желания без промедления.
Став взрослым, человек хочет пользоваться правом принятия самостоятельных решений. И чтобы больше никакие «родители» не могли ему ничего запретить! Но стоит ли ставить во главу угла лишь нереализованные детские желания?
Наличие лидерских способностей
Человек может осознать, что у него есть способности к лидерству. Он замечает, что уже с детства или юности знает и чувствует, как лучше организовать людей для решения той или иной задачи. Проявляются возможности успешно договариваться, контролировать, разрешать спорные ситуации. Возможно, уже в детском саду ребенку нравилось отвечать перед воспитательницей за порядок в своей группе.
Это именно тот случай, когда из вас может получиться начальник от Бога. Вперед, к победе!
Новый этап личностного развития
Нередко бывает, что работая на рядовой должности, в какой-то момент вы понимаете, что сделали все, что хотели и могли, а дальше вам просто неинтересно. В этом случае на должность руководителя способно стать качественно новым этапом развития как лично для вас, так и для компании в целом.
Но прежде чем устремиться к руководящей должности, сначала подумайте, хотите ли вы на самом деле быть лидером. Не исключено, что просто назрела потребность в смене профессиональных обязанностей или сферы деятельности.
Руководящая должность: все, о чем вы боялись спросить
Чтобы открыть секрет притягательности руководящей должности и осознать скрытые подводные камни, рассмотрим каждый из важнейших аспектов лидерства. Это поможет понять, стоит ли нам рваться наверх по карьерной лестнице или следует все-таки найти рядовое, но «свое» место.
Ответственность
Преимущество . Проработав в должности руководителя даже совсем недолго, вы получаете колоссальный опыт, который нельзя сравнить с выполнением рядовых обязанностей. Вы раскрываете неизведанные доселе способности, получаете навыки в делах, о который раньше и понятия не имели. Гораздо лучше начинаете разбираться в людях. Таким образом, вы совершаете значительный скачок в развитии.
Ответственность, которая довлеет над вами, не оставляет другого выхода: либо вы справляетесь с объемом работы, либо вынуждены покинуть должность.
Недостаток . Понимание, что за все происходящее в отделе или компании, в конечном счете, отвечаете вы, может приводить вас в уныние. Конечный результат зависит не только от ваших личных усилий, но и от массы других факторов - эффективности трудового коллектива, деятельности поставщиков, существующей системы принятия решений, взаимодействия с государственными структурами и т.д. Но если работа не увенчается успехом, то виноватым будете вы. А причины срыва никого, как правило, не волнуют. Чем выше вы забрались по карьерной лестнице, тем серьезней будет ваша ответственность.
Начальник отвечает не только перед своими руководителями, но и перед коллективом компании. Упали показатели прибыли? От сотрудничества отказались крупные клиенты? Сотрудники увольняются один за другим? Виноватым будете всегда вы. Поэтому после вступления в должность ваша работа станет серьезным стрессовым фактором.
Знание системы «сверху» и «снизу»
Преимущество . Руководитель прекрасно понимает все взаимосвязи между работой каждого сотрудника и стратегическими целями компании. Это дает вам уникальную возможность мыслить системно. Подобные знания невозможно получить в университете или на специальных курсах. А умение руководить просто невозможно без комплексного подхода.
Системный подход - то, что позволяет вам прекрасно ориентироваться в особенностях как самой компании, так и ситуации в отрасли, на меняющемся рынке сбыта товаров или услуг. Взгляд, вбирающий в себя все необходимые составляющие, становится неотъемлемой частью профессионального багажа.
Недостаток . Найти оптимальный баланс в деятельности компании - нелегкая задача даже для опытных профессионалов. Ведь, по сути, вам нужно добиться такого идеального положения, когда «и овцы будут целы, и волки сыты».
Всегда будут присутствовать моменты недовольства, не избежать и принятия необходимых непопулярных решений. Иногда будет нужно отложить повышение зарплат сотрудникам, сократить расходы на премиальный фонд и т.д. Вы просто не сможете нравиться всегда и всем. А зачастую это и невозможно по определению.
Кроме того, руководитель должен быть в курсе работы всех отдельных звеньев системы компании, чтобы безошибочно определить, в чем причина возникающих проблем. Не осознав важности какого-либо нюанса, вы рискуете потерять многое.
Умение принимать решения и генерировать идеи
Преимущество . Руководящая должность вырабатывает в человеке возможности для решения практически любой жизненной задачи. Вы не идете на поводу у переживаний, а составляете четкий план действий по достижению желанной цели.
Собственные решения и идеи всегда помогут реализовать профессиональный и личностный рост. Иногда вы знаете, как усовершенствовать систему работы для выхода на более высокие прибыли. Тогда есть шанс организовать собственный успешный бизнес.
Недостаток . Далеко не всегда инициатива безоговорочно принимается абсолютно всеми. Решения бывают неоднозначными и спорными. А ответственность за предложенное вами несете только вы. Новшество может спровоцировать противостояние между коллективом и руководством. Неизвестно, как сотрудники воспримут новую политику - как неграмотный ход, личную выгоду и т.д. Здесь важно заранее взвесить все «за» и «против».
Одиночество на вершине
Преимущество . Совсем необязательно стремится компенсировать свое одиночество именно на работе. В офисе вам гораздо выгоднее искать не друзей и единомышленников, а обзаводиться полезными деловыми контактами. Каждый профессионал, с которым вы знакомитесь, может в нужный момент сыграть свою роль, работая на общее дело. Каждый влиятельный человек способен стать проводником на новый уровень профессионального роста и принятия решений.
Недостаток . Руководитель одинок по своей сути. И пусть он с утра до вечера окружен множеством людей, которые ловят каждое его слово, - на деле все совсем не так. Каждый сотрудник думает в первую очередь о своих практических интересах - о карьерных перспективах, росте зарплаты, получении премии и т.д.
Лидерство, увы, не способствует сохранению и развитию дружеских связей. Ближе к боссу стараются пробраться люди, желающие получить от такой «дружбы» как можно больше выгод. Начальник, чувствуя это, отгораживается от подобных отношений. Лучше всего этот грустный процесс отражает высказывание Д. Эрлиха: «Повышен в должности до полной неузнаваемости».
Существенные временные затраты
Преимущество . Руководитель проводит свое рабочее время с большой пользой для карьеры. Если вы получаете истинное удовольствие от работы и дорожите карьерой, то это именно то, что нужно. Руководящее кресло дает вам возможность по-настоящему развиваться и совершенствоваться. Поэтому главное здесь - не время, а результат. Если работа по душе, бесконечная круговерть дел может не утомлять, а усиливать стимул к развитию.
Недостаток . Зачастую начальник не имеет права отказаться от бесконечных переработок, сверхурочных и форс-мажоров. И если рядовой сотрудник может с чистой совестью сослаться на свою занятость и попросить о переносе сроков выполнения задачи, то руководитель не может сделать то же самое из-за более высокой степени ответственности.
Нередко случается, когда босс стоит перед нелегким выбором: всеми правдами и неправдами заставить сотрудника сделать срочную работу, найти для этой цели кого-то другого, сделать все самому или оттянуть сроки под угрозой недовольства вышестоящих или денежных штрафов. Как видите, все варианты весьма и весьма неприятны. А вытягивать подобные моменты за счет собственных сил - никакого здоровья не хватит!
Как показывают исследования, львиная доля рабочего времени руководителя уходит на решение вопросов, не имеющих прямого отношения к деятельности компании. Но от них тоже никуда не денешься. Поэтому так часто приходится испытывать разочарование от доверху наполненного дня без какого-либо внятного результата.
Жесткий подход
Преимущество . Постоянная готовность к принятию важных решений дисциплинирует человека и вне офиса. Столкнувшись с проблемой, выходящей за рамки функциональных обязанностей, начальник действует быстро и четко. Таким образом, ему легче достигать и добиваться поставленных целей во всех сферах жизни.
Скорее всего, босс не будет долго терпеть неподобающее поведение своих детей, огромные траты жены в походах по магазинам и т.д. Его стиль - безотлагательно расставить все точки над i.
Недостаток . Жесткое отношение к миру вне стен компании может оттолкнуть от вас самых близких людей. Особенно это касается женщин. Особа, прочно вжившаяся в роль начальницы, в обычной жизни обречена на проблемы в отношениях. Наиболее болезненно это может ощущаться при общении с мужчинами. Возлюбленная-руководитель, боящаяся потерять «корону», - страшный сон каждого представителя сильного пола. Можно ли рядом с такой супер-женщиной чувствовать себя мужчиной? Она не только способна сделать все сама, но и заставит его жить по своим правилам.
Женщине-руководителю довольно сложно сохранить привлекательный женственный облик в суматохе текущих рабочих вопросов. Ей бы закрыть квартал без потерь! Конечно, есть талантливые боссы женского пола, которым успешно удается все. Но, увы, их можно встретить не так часто.
Быть руководителем - непростая работа. Она подходит далеко не всем. Поэтому не имеет смысла упорно стремиться занять руководящее кресло без серьезного анализа собственной мотивации. Ведь самое главное в работе и профессии - почувствовать свое настоящее призвание. В этом случае вы можете реализовать себя на любой должности. И для этого совсем необязательно раздавать поручения подчиненным и проводить производственные совещания.
А если вы являетесь руководителем по призванию, то лидерство обогатит вас огромными возможностями для собственного развития, позволит достичь невероятных высот и ощутить гордость за пройденный путь.
Вы, наконец, получили повышение на работе, и вас ждет кресло руководителя. Каково это – впервые стать чьим-то начальником? Несомненно, вы отличный специалист, иначе вряд ли бы вас взяли на руководящую должность. Но вместо радости от долгожданного повышения вас настигает паника: справлюсь ли я? Куда поведу команду или отдел? Станут ли к моим распоряжениям прислушиваться? Очень многое зависит от вас. Разберем типичные ошибки начинающих руководителей.
Самый младший… Частая ситуация в современных фирмах: руководитель младше своих подчиненных. Молодые люди могут прекрасно разбираться в современных технологиях производства, методах ведения бизнеса или пиаре, да и в вузах появились факультеты менеджмента, которые позволяют сразу готовить «управленцев». Но как воспримут великовозрастные подчиненные юного начальника? Это трудная ситуация. Возможно, кто-то из старших по возрасту сотрудников метил в кресло руководителя «по выслуге лет» и теперь крайне недоволен, что оно досталось не ему. Велик и риск того, что молодого руководителя будут воспринимать как «мальчика» или «девочку», решивших «поиграть в начальника».
«Я оказалась намного моложе своих подчиненных, - жалуется Ирина. - С самого начала они приняли меня в штыки, хотя, несмотря на мой молодой возраст, у меня большой опыт работы. Не было лишь опыта работы с пожилыми людьми. Я пробовала разные методы: спрашивала у них совета, просила, убеждала... Они соглашаются, кивают, но все равно делают по-своему. Обращаются они ко мне на «ты» и нередко называют «Ирочкой».
Что делать в такой, казалось бы, проигрышной ситуации? На самом деле, случай вполне типичный и не столь трудноразрешимый, как может показаться. Прежде всего, молодому руководителю нужно разобраться со своими страхами. На работе биологический возраст – понятие более чем условное. В отделе, который вас поставили возглавлять, теперь старший вы. Дело происходит не на семейном обеде и не на совете старейшин, где вы - «зеленый новичок». Вы не внучка и не дочь этим людям, ваши отношения – профессиональные, причем вы возглавляете их деятельность. Если вас назначили на эту должность, значит, вы достойны этого и обладаете необходимой квалификацией. Смените свою внутреннюю позицию – и увидите, что внешняя расстановка сил тоже начинает изменяться.
Лучше сразу корректно ставить на место людей, пытающихся назвать вас «Ирочкой» или «Светочкой»: «Простите, но я Ирина Николаевна (Светлана Геннадьевна)». Форма обращения во многом моделирует и отношение к человеку. Ирочка может быть , официанткой или любимой племянницей, но начальниц-Ирочек не бывает.
Будьте тверды, но человечны. Важно не ударяться и в другую крайность. Распространенная ошибка амбициозных, но незрелых руководителей – компенсировать отсутствие опыта и авторитета намеренно жестким, на грани с грубостью и пренебрежительностью отношением к подчиненным. С порога выставив своей команде нереалистичные требования и массу бессмысленных запретов («Курить не чаще чем раз в два часа!», «Болезнь ребенка не считается уважительным поводом для раннего ухода!»), вы добьетесь лишь того, что прослывете самодуром. Находите сильные стороны своих подчиненных и хвалите их. Важно найти верную интонацию: похвала не должна звучать так, словно вы хотите «подлизаться», и ни в коем случае не должна быть лестью, а только искренним признанием профессиональных достоинств человека.
В зрелом коллективе важно не ломать все сложившиеся традиции и технологии сразу. Люди привыкают к устоявшимся порядкам, и чрезмерное количество нововведений вызывает у них стресс. Появляется ощущение, что новый руководитель собрался «старый мир разрушить до основанья, а затем…». Важно, чтобы подчиненные поняли: вы не собираетесь ничего ломать, а реорганизация должна принести перемены к лучшему – в том числе и облегчить их труд, сделать его более эффективным.
Свой среди своих? После повышения в должности вам предстоит возглавлять тот же отдел, в котором вы работали на правах рядового сотрудника. А ваши бывшие коллеги станут вашими подчиненными. Такая смена ролей приводит в замешательство и будущего начальника, и его потенциальных подчиненных. Вроде бы отношения уже налажены, но… Они были выстроены на горизонтальном уровне, теперь же вы станете руководить действиями этих людей.
«Я работала в отделе HR на должности рядового рекрутера, - рассказывает Арина. - Руководитель высоко меня ценила и через полтора года предложила мне кресло своей заместительницы, ушедшей в декрет. Я должна была руководить работой девушек, с которыми мы еще недавно пили кофе и болтали в перерывах. Чтобы они не подумали, что я зазналась, я старалась общаться с ними по-прежнему дружелюбно, не быть слишком строгой. В результате начались опоздания, прогулы, и показатели работы отдела упали. Мне сделали выговор, а стиль общения с сотрудницами пришлось срочно менять».
Трудности почти гарантированы в том случае, если до повышения вы тесно общались с коллегами и делились подробностями своей частной жизни – от походов по барам до сложных взаимоотношений с мамой… Основное правило построения : работа и личная жизнь должны по возможности существовать отдельно. Вы наверняка замечали: чем выше должность человека, тем меньше о нем известно сотрудникам.
Нужно быть готовым к тому, что теперь дистанция с коллегами увеличится. Разумеется, не стоит сразу брать высокомерный тон и делать вид, что вашего общения «на равных» никогда не существовало – этим вы только вызовете отторжение. Однако рассказы о веселых вечеринках или неприятностях на личном фронте придется прекратить. Потакать подчиненным во всем - прикрывать опоздания, давать отгулы по первому требованию – тоже не стоит. Мягкому руководителю подчиненные просто сядут на шею, либо воспользуются его слабостью и «обойдут на повороте» - и кресло начальника вскоре займет тот, кто не боится быть строгим.
Не суетитесь! У многих из нас в голове живет образ делового человека-ракеты, который не ест, не спит и с космической скоростью носится с одних переговоров на другие, по дороге кидая подчиненным отрывистые реплики. Почему-то нам кажется, что именно так должен выглядеть настоящий : почти как супермен. Но этот образ, при всей его привлекательности, совершенно неверен. Люди, достигшие высоких должностей, обычно ведут себя довольно солидно. Не стоит раздавать бесполезные задания только для того, чтобы имитировать кипучую деятельность. Разбрасываться указаниями, совершенно не вникая в детали, потому что это работа «узких специалистов», тоже опасно. Чем чаще вы проявляете свою некомпетентность, тем скорее потеряете уважение сотрудников.
Гиперответственность – признак плохого начальника. Подчиненные существуют именно для того, чтобы делегировать им задания. Вполне вероятно, что большинство из них – компетентные люди, которые хорошо справляются со своей работой. Нет нужды контролировать все до мелочей, дотошно вникая в процесс работы каждого. Таким образом вы взвалите на себя работу всего отдела, а у подчиненных отберете инициативу. Велик и риск того, что под вашим бдительным контролем они вскоре утратят чувство ответственности за свой участок работы: зачем, если начальник все перепроверит и отчитается перед высшим руководством? Со временем вы узнаете их сильные стороны, область, в которой они, возможно, разбираются лучше вас, и слабые места – те, которые стоит проконтролировать.
Умение признавать свои ошибки и видеть чужую точку зрения тоже относится к незаменимым навыкам хорошего руководителя. Уверенность вовсе не равна непогрешимости. Все большие боссы когда-то впервые садились в свое кресло за большим столом начальника, и вряд ли при этом чувствовали себя комфортно. Но они учились на собственных ошибках и сумели развить свои лидерские качества. Получится и у вас.
Текст: Странник Это ожидает почти любого успешного специалиста. Суть одна, вне зависимости от того, как это на вас снизойдет: благосклонность вышестоящего руководства, финансовый успех или большой проект. Все, кончилась лафа самостоятельной работы, пора подниматься на следующий уровень и руководить.
Если читатель счастливо наделен от природы харизмой и прочими милыми качествами прирожденного лидера, он может дальше не читать, все последующие откровения не для него.
Итак, в один прекрасный момент (который впоследствии Вы будете не раз проклинать) у Вас появляются работники (или подчинные, что есть таже холера, но другого разлива). Через весьма непродолжительный срок Вам придется распроститься с первой иллюзией – "мы все умные люди и прекрасно сможем договориться". Сколько раз опытный читатель усмехнулся над этой избитой сентенцией? Если только один – значит, вам печенки еще не проели! Два или три – неплохо, есть понимание. Шесть раз? Почти над каждым словом? Гениально! Мои соболезнования, мы уже на одном уровне.
Каждый отдельно взятый работник очень милая личность, (особенно во внеслужебном общении), но сведенные вместе и запряженные в одну упряжь...
Где ты, дух незабвенного Карнеги, и Вы, все призраки современного менеджемента? Как это здорово изложено в тысячах книжек, книжулек, лекций и семинаров: правильная мотивация персонала, выработка эффективного стиля руководства. Ага... Суха теория мой друг, зато пахучи приложения... (Мы же договорились – речь идет от лица специалиста, на которого снизошла эта благодать). На практике, особенно в малых группах (3-15 человек) ситуация резко отличается от любого учебника (малые группы весьма неоднородны). Даже популярная серия "для чайников" (for dummies) не помогает, поскольку нужно не столько знать об определенных особенностях, сколько их чувстовать и действовать автоматически.. (Вот оно, то самое "психо-кондиционирование", которое не просто вещь в себе...).
Итак, мы пережили первый кризис, поняли что тесной группы единомышленников у нас не получается, и значит – дистанциирование становится нормой.
То есть хоть мы, может, и пасли коров (давили кнопки) вместе, но сейчас, милай, "я – начальник, а ты дурак, может времена переменятся, там и посмотрим". Кроме того, дистанциирование (другими словами – урезание любых личностных контактов, строгое дозирование информации, осознанное введение фактора неопределенности и т.д.) минимизирует также влияние хорошо известного феномена, когда "каждый мнит себя героем, видя бой со стороны". Если этот каждый, особенно самый развязный и говорливый, прежде всего озабочен своим фронтом работ и не имеет возможности вставлять свои корявые 6 копеек по поводу и без повода (дистанциирование) – забот становится меньше. Особенно по поводу дурацких замечаний, советов и пожеланий.
Команду слегка обуздали, взбутенили и напрягли. Двинулись. И-раз, и-два.. Где мы сейчас? А нигде.
Все вроде бы трудятся, а выхлоп минимальный. Почему? Нет контроля и отчетности. (О боже, на этом месте сидел я сам, и как меня доканывала эта отчетность... Свежо воспоминание?) А теперь лекарство только одно – Разделяй, учитывай и властвуй! То есть нагрузка должна быть разделена, учитана и со строгой переодичностью взыскана. Два подводных камня ожидают Вас на этом пути – собственная загрузка, которая мешает просматривать отчетность и умники, которые отделываются общими фразами. Отчетность о рабочей загрузке должна быть конкретной и строго периодичной, как нормальное отправление естественных потребностей. Иными словами – избегайте запоров и поносов. (Цитата дня – "руководетель без учета – не руководитель, а попутчик на дороге к обрыву").
Что у нас? Движение есть? Есть! Но натяжение шлеек весьма не однородно.
Увы! "В одну телегу впрячь не можно, коня и трепетную лань" – это писано про любую группу, но все равно имеет не только право на место в этой жизни, но и на место в производственном процессе. Очень сложно сравнивать продукт "трепетной лани" (девочки-дизайнера которая подбирает картинки, иконки, согласовывает цвета и т.д) и матерого "зубрищи" который выдает на гора по 5 тыс. строк кода еженедельно. Но! Для дела нужны оба!
И здесь начинается первый тур политического вальса, вкупе с легким маккевиализмом – зубрам нужно давать переодический окорот.
Не часто. Но болезненно. И что очень трудно принять душой – иногда на практически ровном месте (то есть без существенных причин). Затем "прикармливать с руки" в "закрытом от посторонних глаз стойле". А после опять дистанциирование.
Ура! Мы ехали – ехали, и наконец приехали! Достигнут Результат! (Разумеется положительный, иначе наша история была бы о другом..) Ежели Вы, сударь (или сударыня) не ввели в обиход правильное дистанциирование с укоротом, то на праздничном банкете Вы очень скоро встретитесь с горячими взорами направленными на Вас...
Ну когда? Когда делить-то будем?
И, боже Вас упаси, очутиться на положении подпитого дрессировщика в окружении стаи мелких хищников. Увы.. надо помнить, что за вашей спиной могут создать очень опасные группировки. Для Вашего же блага – никаких награждений с раздачей слонов на праздничном банкете (не принимайте все буквально).
Размер приза не должен быть известен никому, равно как и размер персональной благодарности каждому из участников.
В этом моменте все – равны. А уж потом, когда отшумит и отлязгает, пройдет головная боль и похмелье – с глазу на глаз и с маленькой долей перчика. Чтоб вкуснее было.
Нельзя не упомянуть о пресловутом мираже "нагло присвоенной прибавочной стоимости".
Самый человечный из всех пороков – считать деньги в чужом кармане. Особенно в кармане начальника. И вдвойне – когда это не просто начальник, а владелец производства, то есть хозяин. Просто поражает скорость этой метаморфозы! Еще вчера, когда он (она) искал работу, мы встречались за столом переговоров, и условия казались ему подходящими. Два месяца спустя... Ну что ж, лекарство тут только одно – "увы, я просто не в состоянии содержать столь ценного работника". Сначала в шутку. Затем всерьез.
Иногда надо забить паршивую овцу, чтобы сохранить стадо. Естественно, что уровень средней оплаты должен соответствовать средне-рыночному уровню. Данных для сопоставления всегда достаточно в открытых источниках. В профессиональных журналах как минимум раз в год публикуют статистику по отрасли.
Другое дело, что формы поощрения в малых фирмах могут быть нематериальными и одновременно очень чувствительными.
Например, библиотечный день для работы на дому, слегка ненормированный рабочий
день (т.е. без строгих рамок с 9 до 6), курсы повышения квалификации, конференции
в курортных местах и т.д. и т.п). Что же до той доли, которую Вы отнимаете,
то уж кому-кому, а Вам, как хозяину прекрасно известно, на что она идет. Как
минимум – это затраты на сопутствующие проекты (доделки и поддержка), как оптимум
это создание накоплений на развитие, как максимум – Ваш бонус за предприимчивость
и риск. Так что, отбросьте сомнения! Для справки – вплоть до 2002 года практически
все рекрутинговые фирмы брали 50% с
оплаты труда просто за устройство на работу в хорошее место. Эти времена в
прошлом, и сейчас это примерно 20-30%. Так это просто за связи!
Что ж, иногда Вас может посетить мысль – так кто же я сейчас? Все так же – специалист? Или пастух, а может пастырь? Все зависит от Вас...