La gestion de projet en informatique est un sujet bien étudié depuis assez longtemps, mais chaque responsable informatique a sans aucun doute de nombreux exemples de situations atypiques qui nécessitent une approche particulière.
Lors du séminaire d'entreprise spécialisé « Gestion de projet intégrée » organisé ce printemps, le chef du département de contrôle de projet informatique d'UniCredit Bank, Alexey Malyshkin, impliqué dans les activités de projet depuis 1993, a partagé ses connaissances et son expérience dans ce domaine. qui occupait le poste de manager), les projets bancaires représentant environ 70% du total.
Selon l'un des rapports « Chaos Report » de la société Standish Group, cité par M. Malyshkin, seuls 16 % des projets respectent leurs délais et budgets, alors que le budget est dépassé en moyenne de 188 %, et les délais de 222 %. . Et seulement 61 % des projets ont des objectifs et un contenu inchangés. C’est là que se situe l’importance que les organisations doivent accorder à la tâche de gestion de projet.
Principales sources de difficultés
Comme l'a dit Alexeï Malychkine, la plupart des problèmes d'un projet commencent dès le stade de son lancement. Le plus souvent, les chefs de projet pensent que puisqu'ils ont élaboré un plan de projet (quel que soit le moyen utilisé - Microsoft Project, Primavera ou Spider), alors ils ont tout, y compris les délais, les ressources, etc. Cependant, personne ne sait généralement comment ce projet sera mis en œuvre.
Ainsi, la gestion de projet ne doit pas commencer par la planification, mais par l'initiation, lorsque les objectifs doivent être fixés et convenus avec toutes les parties prenantes et que toutes les informations nécessaires à une planification compétente doivent être collectées. Au même stade, il est nécessaire d'étudier et documenter toutes les exigences pour l'avancement et le résultat du projet, et le manager doit devenir le centre de sa compétence. De plus, le chef de projet, en collaboration avec le sponsor, doit impérativement préparer une charte de projet et en discuter avec intéressé personnes et approuver. Ensuite, le sponsor doit signer cette charte, qui donne l'autorité nécessaire au gestionnaire et contient les premières informations de base sur le projet qui permettront d'élaborer son plan détaillé.
M. Malyshkin considère qu'une autre source de problèmes dans la mise en œuvre du projet est le manque d'informations continues de la part de la direction de l'organisation sur l'état (« tel quel ») et les prévisions (« telles qu'elles devraient être ») des activités du projet. Cela conduit à la fragmentation mise en œuvre de projets, de sorte que la haute direction n'a pas la possibilité de gérer le développement et la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise, ainsi que d'influencer directement le travail de plusieurs centres de gestion de projet (service informatique, unités commerciales). Le résultat est une coordination insuffisante des projets au niveau des domaines d'activité de l'entreprise, la mise en œuvre de projets « liés » ou le travail dans différents départements sans interaction appropriée, leur achèvement plus tard que prévu, le dépassement du budget prévu et la qualité insuffisante des résultats. (La figure montre comment, par exemple, une augmentation de l'intensité de main-d'œuvre d'un projet se produit.)
L'une des manifestations de ce problème, selon Alexey Malyshkin, est la « lutte » des chefs de projet pour les employés clés et la surcharge de personnel qui en découle. Par conséquent, dans la mesure du possible, des sociétés tierces ayant une expérience dans ce domaine devraient être impliquées dans la mise en œuvre du projet. Mais il y a ici une difficulté : en externalisant la solution à une tâche particulière, le client transfère en réalité ses informations vers un environnement concurrentiel. Il est possible que l'entreprise d'externalisation, après avoir accompli cette tâche, la transforme en une offre avec laquelle elle apparaîtra ensuite sur le marché.
Il existe une approche simple pour éviter une telle situation, estime M. Malyshkin. Son essence est que vous ne devez pas sous-traiter la totalité de la tâche - mais pas plus de 20 %. C'est vrai, alors la difficulté surgit avec répartition les 80 % restants sont confiés à d'autres entreprises et à la coordination de leur travail. En conséquence, un chef de projet possédant des compétences en interaction sera requis ici avec externalisation entreprises.
La prochaine source de difficultés est le manque de compréhension claire parmi les chefs de projet quant à savoir si tout est prévu pour sa mise en œuvre, comment cela doit être réalisé, qui fait quoi, combien de temps est nécessaire pour résoudre tous les problèmes, combien d'argent est nécessaire, sous quelle forme le résultat sera obtenu. Le manque de telles informations rend difficile le suivi continu des projets et l'identification des besoins raisonnables en matière de leur opportunisme mise en œuvre, ce qui entraîne inévitablement un report constant des délais convenus.
Pour les porteurs de projets spécifiques, un tel manque d'information signifie des changements fréquents de priorités, un travail sur le principe du « bouchage des trous » et en mode « exécution des commandes », parfois même non essentiel en termes de connaissances de base. Les employés comprennent souvent mal la manière dont le résultat de leur travail est lié aux autres travaux du projet ; par conséquent, ils ne peuvent pas effectuer un suivi continu de leurs activités et déterminer leurs propres besoins raisonnables pour l'achèvement en temps opportun des tâches assignées. Ils ont notamment des difficultés à clarifier les informations de leurs collègues à un moment précis et dans une certaine mesure, à décomposer en détail le processus de travail en tâches composantes au fil du temps et à savoir qui accepte les résultats du travail effectué.
D'une manière générale, selon Alexeï Malychkine, la question des communications mérite une attention particulière. Peu d’entreprises disposent d’une charte de projet qui précise en détail quel problème doit être abordé, où, combien de temps cela prendra et quel devrait être le résultat de cette communication. Malheureusement, cela est souvent oublié : comme le montre la pratique, 60 % de toutes les communications se font verbalement, et seulement 40 % aboutissent à un document fixe. Bien que si le résultat n'est nulle part pas enregistré puis après un certain temps il est simplement peut être oublié, et des malentendus surgiront alors entre les maîtres d'œuvre du projet et ses clients. C'est ainsi que des projets simples deviennent complexes, a noté M. Malyshkin.
Solution - système de gestion de projet d'entreprise
Aleksey Malyshkin estime que la mise en œuvre d'un système de gestion de projet d'entreprise (CPMS) ou son amélioration. Grâce au fait que les rapports de projet sont présentés dans le système en ligne et peuvent être comparés à la pratique établie, les chefs de service et l'entreprise dans son ensemble peuvent recevoir les informations nécessaires et fiables sur les problèmes, les risques, les retards, les dépassements de coûts, le manque de ressources. pour prendre des décisions sur l'avancement des travaux. De plus, KSUP assure l'optimisation et l'amélioration de la qualité de la planification grâce à l'utilisation d'une bibliothèque de modèles et de structures standard de projets déjà réalisés avec succès.
En particulier, l'entreprise a la possibilité d'obtenir une image actuelle et fiable (par exemple, deux à six mois à l'avance) de l'avancement des projets individuels et de l'ensemble de leur portefeuille, ainsi que de la charge de travail humaine et matérielle. ressources par département. La création d'une base de connaissances d'entreprise (documents) sur la gestion de projet pour l'utilisation des meilleures pratiques, des modèles d'entreprise, des bibliothèques, des documents de projet, des mesures de tâches dans de nouveaux projets (ultérieurs) contribuera à réduire les coûts de main-d'œuvre et les ressources pour mener des activités de préparation de la procédure de leur initiation et les gérer selon des plans qualité.
Pour les participants au projet, la GMAO signifie la nature planifiée du travail dans un calendrier transparent avec les détails nécessaires et convenus, l'adéquation des connaissances et du travail effectué. Grâce à un processus détaillé pour atteindre les objectifs et à une compréhension claire de la manière dont les résultats de leur travail sont liés aux autres, les employés peuvent facilement suivre l'achèvement de leurs tâches à temps et informer leurs collègues à l'avance. à propos des interactions en fonction des tâches planifiées, effectuer un suivi continu de leurs propres activités et déterminer les besoins en ressources pour l'achèvement en temps opportun des tâches du projet. Le résultat est la capacité de gérer la qualité de votre travail et de réduire la complexité de son exécution.
D'un point de vue organisationnel, la mise en œuvre de l'approche projet actualisée devrait commencer par la création d'un département de projet (gestion) subordonné à la direction de l'entreprise, a noté M. Malyshkin. De plus, au cours des six à neuf premiers mois, un certain nombre de tâches devraient être accomplies visant à restructurer la gestion du projet.
Tout d’abord, la transparence des informations sur les activités du projet doit être assurée. Pour cela, il est nécessaire de réaliser environ 80 % du travail en peu de temps, et de consacrer les 80 % du temps restants aux 20 % restants (selon la règle de Pareto). Dans ce cas, il faut partir du fait que tous les objectifs stratégiques des projets existants sont soit atteints avec des écarts minimes dans les résultats et les délais, soit ne sont pas atteints du tout en raison du report du délai, soit ne sont plus des objectifs stratégiques.
Une attention particulière doit être portée à la prise en compte des ressources de projet des entreprises partenaires de l'organisation, qui doivent être considérées comme les leurs. Et depuis entreprises partenaires ont généralement leurs propres plans de travail, ils doivent être coordonnés avec le plan du projet dans son ensemble, en tenant compte de toutes les compétences disponibles, méthodes de communication, etc.
Selon Alexey Malyshkin, le résultat de la résolution de ces problèmes devrait être la capacité de gérer des projets en tenant compte de leur influence mutuelle à court et à long terme, ainsi que d'améliorer l'efficacité des activités du projet à l'aide d'indicateurs KPI.
Système KPI en gestion de projet
Du point de vue de M. Malyshkin, le système KPI ne doit pas être considéré comme un levier de contrôle, mais comme un indicateur de son efficacité, qui peut être utilisé pour une planification et un contrôle ciblés dans l'organisation. Il s'agit d'un moyen d'accord mutuel et de mesure de l'efficacité de plusieurs catégories de personnes, ainsi que d'un moyen d'introduire un cadre de référence unique pour les différents employés travaillant dans différents domaines du processus.
Le contrôle de gestion occupe une place clé dans le système KPI, c'est-à-dire suivi systématique de la mise en œuvre des tâches assignées avec analyse simultanée et réglage travail. Elle est réalisée sur la base du respect des normes et réglementations établies, d'une réglementation et d'un contrôle constants comme tâche de gestion la plus importante.
Grâce à un tel contrôle, la direction peut obtenir des informations sur la stabilité d'un processus particulier et sur la prévisibilité de son développement. Et instrumental Le contrôle vous permet également de déterminer l'impact des modifications apportées sur l'amélioration des processus en surveillant continuellement leur résultat au fil du temps.
En général, le contrôle de gestion fournit un support informationnel, analytique et méthodologique pour toutes les fonctions de gestion de base, telles que la planification, la comptabilité, le contrôle, l'analyse et la prise de décision. Ou nous pouvons considérer cela comme une planification par objectifs pour la gestion prévisible d’un projet individuel ou d’une entreprise entière.
Dans la pratique, nous rencontrons souvent le fait que le chef de projet souhaite accélérer le processus de développement - il n'est pas satisfait de la rapidité de livraison des nouvelles fonctionnalités. En règle générale, ces clients ont besoin de produits complexes tels qu'un système de gestion hospitalière, des systèmes de négociation d'actions, des systèmes bancaires et des services bancaires à distance.
Dans de tels cas, vous pouvez connecter une nouvelle équipe de spécialistes, ajuster les processus d’une équipe existante ou combiner les deux. Examinons les avantages et les inconvénients de chaque approche. Réservons tout de suite que l'article aborde le développement de projets vastes et complexes (plus de 10 000 heures).
Pourquoi vous ne pouvez pas embaucher immédiatement de nouveaux spécialistes
L’option la plus simple et la plus évidente pour accélérer le développement consiste souvent à impliquer de nouveaux spécialistes ou une équipe. Il semble au chef de projet que cela peut accélérer la livraison de la valeur commerciale aux utilisateurs finaux. Dans la pratique, cela n'arrive pas toujours, surtout lorsque les processus du projet nécessitent une refonte. Donnons un exemple tiré de notre pratique.Il était nécessaire de connecter deux équipes à un projet en développement existant. Le projet est développé depuis plus de 4 ans et contient un grand nombre de sous-systèmes (plus de 20) avec leurs propres mécanismes et services communs. Une régression complète a nécessité la participation de 5 à 7 ingénieurs QA et environ 4 à 6 jours ouvrables. En entrant dans le projet et en atteignant le niveau requis de résolution de problèmes, les équipes ont rencontré les difficultés suivantes :
- Une partie du code source du système était sous le contrôle du système de contrôle de version svn, l'autre était sous git. SVN était auparavant très populaire, mais il n'est pas bien adapté aux grands projets d'équipe et aux changements parallèles fréquents. Par conséquent, avant de passer à git, une partie du temps était perdue sur la fusion, l'édition de conflits et d'autres opérations liées au branchement dans svn.
- Il y avait des instructions obsolètes pour le déploiement de l'environnement, les équipes ont donc collecté toutes sortes de pièges de ce système et n'ont pu démarrer les premières tâches qu'après 3-4 jours.
- Les principaux analystes et spécialistes techniques étaient occupés à préparer la version, il était donc impossible de recevoir rapidement des informations clarifiantes sur les nouvelles tâches. La définition des tâches était de très haut niveau. Cela a considérablement ralenti la mise en œuvre des tâches.
- Le workflow des tâches était complexe ; au début, les équipes « trébuchaient » sur la manière de gérer la tâche tout au long de son cycle de vie.
- Au début, le client souhaitait faire appel uniquement à ses ingénieurs QA, mais ceux-ci n'ont pas pu tester pleinement et dans les délais requis les nouvelles fonctionnalités des équipes de développement connectées en raison de la lourde charge de travail. Nous avons donc dû travailler avec des heures supplémentaires.
- La révision du code a été effectuée conformément aux principes et critères établis pour le projet. Les critères n'étaient pas documentés. Par conséquent, du temps supplémentaire a été consacré à la correction des commentaires.
- des coûts de temps supplémentaires qui pourraient être consacrés à la résolution de problèmes commerciaux
- ralentissement du développement de l'ensemble du système
- ou des heures supplémentaires.
L'analyse des processus
Avant d'embaucher de nouveaux spécialistes, il convient de comprendre comment fonctionne le travail de l'équipe - il est nécessaire de trouver et d'éliminer les goulots d'étranglement. Habituellement, cette question est traitée par le PM, puisqu'il est responsable du projet, et c'est lui qui souhaite consacrer le moins d'efforts au suivi des processus.L’élimination des goulots d’étranglement fait avancer le projet. Par exemple, le temps nécessaire à un nouveau spécialiste ou à une équipe de spécialistes pour rejoindre un projet est réduit, l'implication de l'équipe dans le projet augmente et le coût horaire est réduit grâce à la mise en œuvre correcte des tâches du premier coup. Si tous les goulots d'étranglement sont supprimés, le chef de projet bénéficiera d'une augmentation de la vitesse de développement aussi rapide que le permettent les pratiques actuelles et le contexte du projet. En général, tout le monde se sent bien à ce sujet.
L’analyse des goulots d’étranglement est possible de deux côtés : du côté de la haute direction/des experts et du côté de l’équipe. Examinons chaque option séparément.
Experts tiers. Dans cette approche, le processus de travail est analysé soit par une équipe externe d'experts externes, soit par le chef de projet en collaboration avec le chef d'équipe. Avec ces derniers, ce n'est pas un fait que cela fonctionnera - il est important qu'ils puissent ignorer toutes les nuances du projet, sinon l'analyse n'aura aucun sens.
Une condition importante est le soutien de la direction du projet et la préparation au changement.
Ainsi, l'expert se plonge dans le projet et analyse en détail la documentation, le code source, la structure de la base de données et le processus de production (de l'analyse à la publication). Le travail ressemble à ceci étape par étape :
- L'ensemble de la chaîne de travail sur le projet du début à la fin est pris en compte. Le temps de chaque processus est mesuré.
- Un diagramme de Gantt est créé. L'expert examine quels processus se déroulent en parallèle et lesquels se succèdent.
- L'expert réfléchit à la manière de rendre chaque processus plus productif et moins coûteux. En règle générale, un expert comprend intuitivement où surviennent les plus grandes difficultés et commence à les résoudre en vue d'une éventuelle modernisation.
Les avantages de cette approche :
- L'œuvre est analysée par une personne qui n'est pas impliquée dans le projet. Il a une vision ouverte des processus et peut donc détecter des problèmes qui ne sont pas visibles pour les membres de l'équipe.
- Un expert, en tant qu’autorité, est capable de convaincre l’équipe d’accepter les changements de processus. Les équipes qui travaillent longtemps sur un projet ne recherchent pas l'innovation. C'est beaucoup de stress pour eux, car ils vont devoir réapprendre. De plus, une telle réaction s'applique même aux changements qui vous aideront à travailler plus efficacement.
- Mise en œuvre rapide des solutions - de 2 à 15 jours. Tout dépend de la nature globale des changements et de la bureaucratie au sein de l’organisation.
- L’équipe du projet adopte l’expérience d’experts tiers. À l’avenir, cela vous aidera à mettre en place vous-même des processus.
- Les experts doivent consacrer beaucoup de temps à comprendre les subtilités. Une équipe peut étudier l’historique d’un projet en une journée, alors qu’un expert a besoin d’au moins une semaine et demie.
Que faire à ce sujet: définir les objectifs d'analyse en collaboration avec le chef de projet/chef d'équipe. Donnez à l'expert toutes les informations « introductives » sur le projet, ne cachez pas les détails.Si le client est si fidèle qu'il est prêt à analyser le projet de manière itérative, vous devez saisir l'opportunité et accepter de telles conditions. Par la suite, il sera possible d’ajuster l’orientation de l’analyse après chaque itération, en se concentrant uniquement sur ce qui est nécessaire.
- Certains membres de l'équipe peuvent ne pas être d'accord avec la décision. Par la suite, ils peuvent saboter le projet, mal mettre en œuvre les accords, ce qui a un effet néfaste sur l'humeur générale de l'équipe.
Que faire à ce sujet: discutez de chaque décision avec l’équipe, plutôt que de simplement les confronter à un fait.
Option idéale : l’expert analyse les processus de manière indépendante puis en discute avec les personnes clés du projet. S’il y a des contradictions, ils en discutent. Cela accumulera une masse de personnes fidèles aux changements qui influenceront les autres membres de l’équipe. Il sera possible de convaincre les sceptiques les plus ardents.
- Toute l'équipe du projet se réunit
- L'un des participants assume le rôle de facilitateur (scrum-master). Il s'assure que la conversation est constructive.
- L’équipe discute de ses approches de travail. Tous les aspects sont pris en compte : processus, écriture de code, paramétrage des tâches, etc. Ensuite, les avantages et les inconvénients sont mis en avant.
- Lors d'un vote général, les changements sont convenus : les avantages doivent être consolidés, les inconvénients doivent être éliminés.
- Après 3 à 4 semaines, le processus est répété. L'équipe examine les résultats, et si tout le monde est satisfait de tout, alors le travail continue.
Termes importants :
- Accompagnement de la direction pour tout changement et innovation.
- Cohésion d'équipe et concentration sur l'amélioration.
Avantages de l'approche :
- Impliquer chaque participant dans la discussion du projet.
- La capacité d'identifier tous les aspects positifs du projet et, si nécessaire, d'en faire un échantillon (meilleure pratique).
- Les membres de l'équipe échangent leurs expériences entre eux.
- Résoudre progressivement les problèmes, en commençant par ceux qui ralentissent le plus l'équipe et le projet, pour finir par de petites améliorations.
- Il existe un risque que seuls les problèmes mineurs soient résolus, tandis que tous les problèmes clés restent intacts.
Que faire à ce sujet: Le PM, le chef d'équipe et l'animateur doivent influencer l'équipe avec leur opinion par l'autorité. Leur tâche est d'attirer l'attention sur des questions importantes au stade de la discussion. - Pour les changements majeurs qui nécessitent beaucoup de travail, un délai supplémentaire est nécessaire pour l'approbation par la direction. Cependant, ce n’est pas un fait que la direction sera d’accord avec les innovations.
Que faire à ce sujet: défendre son point de vue auprès de la direction est la seule solution. - Si l'équipe ne bénéficie pas d'une formation constante (conférences, échange d'expériences, formations), il est fort probable que les solutions obtenues seront obsolètes et moins efficaces.
Que faire à ce sujet: Échangez constamment vos expériences. Participez à des conférences spécialisées, des rencontres et des formations internes. Si nous parlons d’une grande entreprise, les journées de démonstration seraient une bonne option. Lors de tels événements, les équipes montrent les résultats qu'elles ont obtenus dans leur travail.
Si, après avoir éliminé les goulots d'étranglement, le chef de projet estime que la capacité n'a pas atteint le niveau requis, de nouvelles équipes peuvent alors être connectées.
Préparer l'infrastructure pour les nouvelles équipes
À ce stade, il convient d'effectuer des travaux préparatoires qui réduiront la durée et le coût du développement et contribueront à préserver les cellules nerveuses des développeurs. Voyons quelles devraient être les conditions :- Les tâches de la nouvelle équipe doivent être détaillées. Chacun d'eux peut être démarré sans attendre - il n'y a aucune dépendance vis-à-vis des tâches actuelles ou futures. Les domaines de responsabilité de chaque équipe sont définis.
Si cela n'arrive pas, alors la plupart des nouveaux membres de l'équipe seront inactifs ou engagés dans des tâches secondaires qui ont le moins d'impact sur la valeur du produit. - L'architecture du projet est « correcte », c'est-à-dire divisé en modules, sous-systèmes et composants communs.
Si cela n'arrive pas, vous ne pourrez alors pas connecter une nouvelle commande. Les développeurs travailleront sous la direction de l'équipe actuelle, mais une personne ne peut gérer efficacement pas plus de 7 à 9 personnes. Le chef d'équipe sera déchiré et certains membres de l'équipe attendront sans rien faire jusqu'à ce qu'on leur confie des tâches.
S'il n'est pas possible d'isoler des sections distinctes du code du projet, mais que vous devez avancer, vous pouvez essayer de contourner cette limitation. Le projet doit être divisé en plusieurs parties grâce à une refactorisation.
Une autre option consiste à attribuer des fonctions commerciales de plus en plus importantes à une nouvelle équipe après avoir immergé deux ou trois personnes dans le projet. De cette façon, les équipes développeront le projet indépendamment les unes des autres, et grâce à un nouveau chef d'équipe (une personne immergée dans les subtilités), la charge de travail du chef d'équipe principal sera réduite.
- Les processus de travail du projet sont décrits en détail. Par exemple, il existe une tâche de workflow, l'exécution de la tâche est affichée dans le système de contrôle de version (la pratique montre que tout le monde ne dispose pas d'un GitFlow standard) et l'interaction entre les participants au projet est décrite.
Si cela n'arrive pas, alors le projet sera dans le chaos. Dans ce cas, le chef de projet ne s'occupera que du contrôle d'urgence « manuel ». - Les composants et modules communs disposent d'une documentation à jour et facile à comprendre. Il existe des tests unitaires et d'intégration pour les parties principales. Il existe une description claire de l'architecture de l'ensemble du projet, des mécanismes généraux, ainsi que des instructions sur la manière dont ils doivent être utilisés. Si ce qui précède n'existe pas encore, vous devez alors ajouter des tâches similaires au pool de dettes techniques pour corriger la situation.
Si cela n'arrive pas, alors le risque de faire un double travail augmente. Un code source médiocre ou dupliqué sera écrit. Cela entraînera à l’avenir un soutien aux projets plus coûteux. En règle générale, la connexion d'une nouvelle équipe implique la connexion éventuelle de plusieurs équipes supplémentaires. En conséquence, les coûts en temps seront multipliés par un multiple du nombre de commandes.
- Les règles d'écriture du code sont fixes - conventions de code, scripts de mise à jour de la structure de la base de données - migration, principes généraux de révision obligatoire du code. Malgré de fortes similitudes, chaque projet a certainement ses propres caractéristiques.
Si cela n'arrive pas, la complexité et le coût d'un soutien supplémentaire au projet augmenteront plusieurs fois.
Comment nous avons connecté une équipe supplémentaire au projet
Nous avons eu un cas où le projet devait de toute urgence accélérer le processus de développement. Il restait 2 à 3 mois avant que la prochaine version majeure ne soit mise en exploitation commerciale. Le projet lui-même était un système complexe développé par une seule équipe sur 3 à 4 ans.Tout d’abord, nous nous sommes plongés dans le contexte du projet lui-même. Le résultat est l’image suivante des goulots d’étranglement du projet :
- Il n’existe pas d’informations précises sur la manière dont les fonctionnalités doivent être implémentées. La liste des tâches, bugs, améliorations est obsolète.
- Il n'y a pas d'intégration continue et le développement s'effectue dans deux branches.
- Le processus de test des produits n’est pas rationalisé. Par exemple, les ingénieurs QA peuvent trouver des bogues déjà corrigés, ce qui entraîne des coûts de main-d'œuvre supplémentaires.
- La base de données de cas de test en était à ses balbutiements. Des ingénieurs QA individuels ont commencé à rédiger eux-mêmes des cas. Pour cette raison, personne n'a pu donner une évaluation définitive de la qualité du produit et des risques possibles lors de la sortie d'une nouvelle version.
- Le processus de travail, depuis la production jusqu'à l'approbation par le client, n'est pas documenté. Il était impossible de prédire la composition exacte des fonctions de libération, ainsi que d'autres éléments moins importants.
Après analyse, nous avons créé un plan pour éliminer les points décrits ci-dessus. Bien sûr, l'équipe n'a pas immédiatement accepté les changements, mais avec le soutien de la direction et l'élaboration de délais clairs, nous avons pu convaincre chaque membre de l'équipe.
Nous avons coordonné nos actions avec les personnes clés du projet : PM, chef d'équipe, analyste principal. Ensemble, ces trois personnes représentent un centre de commande unique côté client. Ils promeuvent en outre des solutions et surveillent leur mise en œuvre dans la pratique. Sans une telle équipe de direction, il est impossible de coordonner les actions de plus de trois équipes.
En conséquence, les processus suivants ont été mis en œuvre/optimisés :
- Nous avons établi des communications entre tous les membres de l'équipe produit - développeurs, analystes, spécialistes des tests.
- Nous avons documenté les fonctions critiques et complexes pour des tests plus transparents, l'élimination des défauts, la résolution des situations controversées et la planification du travail ultérieur.
- Processus de développement optimisés. WorkFlow et GitFlow acceptés du projet. A aidé à mettre en place l'intégration continue et à exécuter des tests automatisés.
- Nous avons doublé la vitesse d'assemblage des bancs de test.
- Organisé un processus de test approprié. Implémentation de tests de régression à la fin de chaque itération.
- Mise en œuvre d'un processus de planification des itérations.
- Réalisation de tests de charge.
- Mise en service commercial après 3 mois.
- 70% des bugs corrigés
- Quatre fonctionnalités sérieuses implémentées
- Vitesse de chargement optimisée et augmentée de 8 fois pour certaines pages
- Des informations précises sur la qualité de l'ensemble du produit sont obtenues
- Itérations de RoadMap construites
Conclusion
Il existe deux manières principales d'accélérer le développement d'un projet : éliminer les goulots d'étranglement et augmenter la capacité de production. Dans le premier cas, vous pouvez obtenir une augmentation de 30 à 40 % de la vitesse de développement, dans le second, de 70 à 80 %. Les commandes supplémentaires ne permettent pas de doubler les gains de productivité, car plus de temps est consacré à la communication entre plusieurs commandes.Les facteurs clés de succès pour élargir les équipes de développement sont :
- effectuer des travaux préparatoires,
- des processus établis,
- un leader ou un membre de l'équipe de projet qui promouvrait et contrôlerait les activités des équipes,
- un centre de contrôle de commande unique.
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1lire un poème
Le projet était difficile. Il n'a pas réussi.Et l'architecte au front tendu
Il comptait, fumait, soupirait et maudissait,
Se pencher sur un dessin indiscipliné.
Mais soudain, on frappa à la porte. Et le voisin
L'étudiant qui vivait derrière le mur,
Alya est plus brillante que sa veste,
Elle dit rapidement : « Bonjour. » Et elle entra.
Elle soupira, s'assit sur une chaise, resta silencieuse,
Puis elle dit, en plissant les yeux devant le feu :
- Tu es plus âgé, tu as plus d'expérience que moi...
Je cherche des conseils... Je viens vers vous directement du bal...
Nous avons eu une soirée de chant et de printemps,
Et deux étudiants dans ce blizzard hétéroclite,
Sans se connaître, bien sûr,
Ils m'ont dit qu'ils étaient amoureux.
Mais il n'y a pas de radiographie pour l'âme de quelqu'un d'autre,
J'apprécie beaucoup votre opinion.
À qui dois-je faire confiance ? Donne-moi quelques conseils.
Maintenant, je vais vous parler de chacun.
Mais, apparemment, il n'a pas accepté la conversation :
J'ai jeté la boussole, j'ai renversé le mascara
Et, regardant les lacs naïfs,
Il dit avec colère : - Des bêtises et des bêtises !
Nous ne sommes ni au marché ni en magasin !
Avez-vous besoin de conseils ? Voici mon conseil :
Répondez aux deux demain « non ! »
Parce qu'il n'y a aucune trace de ressenti ici !
Mais quand tu tombes amoureux sérieusement,
Vous comprendrez par vous-même quand l’heure sonnera.
L'âme répondra à n'importe quelle question.
Et il remarquera et comprendra tout lui-même !
Ayant terminé le discours avec assurance et poids,
Il fut assez surpris quand
Elle sursauta brusquement et laissa échapper brusquement :
- Est-ce qu'il remarquera tout lui-même ? Des bêtises et des bêtises !
Un peu interloqué par ces propos,
Il s'est retourné pour riposter
Mais j'ai rencontré des lacs pas naïfs,
Et une paire de lames maléfiques et aiguisées.
Comprendra-t-il ? C'est ce que tu viens de dire ?
Et s'il a du sang de sandre ?
Et si là où les gens ont de l'amour,
N'y a-t-il que des dessins, des poutres et des détails ?
Comprendra-t-il tout ? Et s'il crachait,
Que dans le cœur de quelqu'un il y a du feu ou du tremblement ?
Et s'il n'est pas une personne - un dessin ?!
Ligne pointillée sèche ! Intégrale sans âme ?!
Il se figea un instant, cloué au sol,
Puis, baissant les yeux, il rougit pour une raison quelconque.
Elle a sangloté et s'est retournée
Et, claquant la porte, elle s'enfuit.
Le vent du printemps soufflait par la fenêtre
Il bourdonnait, tournait en rond, bruissait des papiers...
Et à table il y a une « intégrale sans âme »,
Fermant les yeux, il sourit joyeusement...
Nous avons appris à rédiger des cours et des mémoires de haute qualité auprès d'étudiants habitués à ne compter que sur leurs propres forces.
Les efforts ne seront pas vains
Ilya Mikhailov, étudiant de 5ème année de la Faculté de Mécanique et Technologie du BNTU :
– Le sujet de mon diplôme est « L’influence des additifs ultrafins sur la structure et les propriétés de la fonte grise ». Le projet était basé sur des cours que j'avais préparés pendant mes études. Mes camarades de classe ont moins de chance : ils écrivent leur travail à partir de zéro. Il n'y a pas de difficultés particulières pour préparer ma thèse, j'ai toujours essayé de tout faire par moi-même. Je fais plus attention à la partie pratique. C'est facile à écrire. Cela dépend beaucoup du superviseur scientifique. Il aide beaucoup : il propose la littérature nécessaire, signale les erreurs et peut suggérer comment les corriger. Maintenant, je suis un peu coincé dans les dessins. Toute inexactitude et il faut tout refaire. J'espère que mes efforts ne seront pas vains et que le directeur et l'examinateur apprécieront grandement la thèse.
Un diplôme de toutes pièces ? Facilement!
Irina Kutselay, étudiante en 4e année de la Faculté de banque de l'Université d'État de Poles :
– Rédiger soi-même des dissertations n’est pas facile car on ne sait pas par où commencer. Je vais à la bibliothèque, prends des livres sur le sujet, les feuillette, et alors seulement un plan émerge dans ma tête. Mais il est facile de se défendre : vous connaissez très bien vos recherches et n'avez pas peur des questions supplémentaires. Chaque fois que je constate que mes connaissances augmentent, que je commence à mieux comprendre le sujet. J'ai passé un mois sur le premier cours et j'ai écrit le dernier en une semaine. Je suis resté éveillé la nuit plusieurs fois. Mais c’est de ma faute, il n’est pas nécessaire de tout faire au dernier moment. Je n'avais aucun doute sur le fait que j'obtiendrais le diplôme. Il s'agit du même cours, mais en plus grand volume. Mon sujet est « L'analyse financière en tant que méthode de gestion financière d'une entité commerciale (basée sur des matériaux de l'usine de fabrication de fromage OJSC Slutsk). » J'ai pris ce poste en février dernier, alors que j'effectuais mon stage de fin d'études. Et déjà en avril, deux chapitres étaient prêts. Mais avec le troisième, les choses étaient plus compliquées. J'ai dû étudier de nombreux articles de différents auteurs, tirer des conclusions et les appliquer à mes recherches. Cette semaine, je prévois de soumettre les résultats de mon travail pour examen.
Besoin d'un plan clair
Ilya Lemets, étudiant en master à la Faculté de philosophie et de sciences sociales de BSU :
– Pendant mes études, je n’ai reçu que des neuf pour mes cours. Le diplôme a également été très apprécié. Les professeurs ont vu qu'il ne s'agissait pas de plagiat. Cela m'a pris beaucoup de temps ; à cause du travail et du sport, j'écrivais tout la nuit. Le premier cours a demandé beaucoup d’énergie. J'ai cherché des sources par moi-même et bombardé constamment mon superviseur de questions. Plus près de la défense, j'ai paniqué, j'avais le sentiment que j'allais échouer. Mais je me suis ressaisi, je me suis calmé et finalement tout s'est bien passé. Ensuite, j'ai continué à rédiger des dissertations sur des sujets similaires, et elles sont devenues une partie de mon diplôme. C'était plus difficile d'y travailler, mais j'ai bien compris ce qu'il fallait faire : sélectionner la littérature et estimer les chapitres approximatifs. Mener des recherches pratiques et les traiter. Créez une table des matières. Rédiger les parties théoriques et pratiques, l'introduction, la conclusion et les conclusions des chapitres. Postulez pour du travail. Mais lorsque je l'ai remis au département, tous les retraits et polices ont disparu. Le professeur a été compréhensif et m'a donné deux heures pour corriger. J'ai tout géré.
L'essentiel est de répartir correctement le temps
Yana Shadrina, étudiante en 4ème année de la Faculté d'économie et de gestion d'entreprise du VSTU :
– Commander un cours ou un mémoire terminé n’est pas une option – l’enseignant voit tout parfaitement. J'ai écrit tout seul. Certes, on passait beaucoup de temps sur les tables. Nous avons dû en fabriquer environ 25 à 30. Vous devez vous asseoir sur chacun, rechercher des informations, faire des calculs et des conclusions. C'est une tâche assez laborieuse. Les professeurs nous ont donné deux mois pour terminer les cours. J'ai immédiatement créé un dossier séparé sur l'ordinateur et j'ai commencé à écrire lentement des chapitres. Je l'ai soumis à mon superviseur pour vérification, et il a signalé les inexactitudes. Malheureusement, ils étaient nombreux. Les larmes aux yeux, j'ai tout refait. J'ai toujours essayé de ne pas retarder la livraison et j'ai donc respecté les délais impartis. En quatrième année, l'enseignant a proposé un sujet pour le diplôme : « Recherche et justification d'orientations pour améliorer les résultats financiers des activités d'OJSC Vitraibyt ». Plusieurs chapitres du dernier cours ont été inclus dans le projet, ce qui m'a rendu la vie beaucoup plus facile. Il n'y a eu aucun problème avec la partie théorique, l'entreprise a aidé avec la partie analytique - elle a publié des documents avec les données nécessaires. J'ai réservé une semaine pour écrire le premier chapitre, une autre semaine pour écrire le second. Mais j'ai définitivement pris une pause pour me reposer. Ce n'est en fait pas si compliqué. Je n'avais même pas besoin de passer mon diplôme le soir. Il vaut mieux passer une bonne nuit de sommeil.
Préparez-vous pour l'été
Mikhaïl Rebizov, diplôméla gestion des terresFaculté du BSAA en 2018 :
– Rédiger des dissertations a toujours été facile pour moi. Pendant le semestre, lors des cours pratiques, j'ai fait des calculs et les ai systématisés dans des tableaux. J'ai vérifié tous les chiffres et j'ai ensuite écrit le texte. Cela a pris environ une semaine. Les étudiants du cours se sont avérés utiles au cours de la dernière année, lorsqu'il était temps de passer le diplôme. Son thème était : « L’agriculture paysanne ». C'était intéressant de travailler sur le projet. La ferme sur laquelle j'ai étudié se consacre à l'élevage de chevaux. Dans la partie pratique, il a calculé le cheptel, décrit quoi nourrir, quelle quantité de nourriture serait nécessaire, où l'obtenir et comment prendre soin des animaux. J'ai eu une bonne expérience. J'ai utilisé 30 sources pour rédiger la partie théorique. Depuis cette année, ma spécialité (« ingénieur géomètre ») prend six mois de moins pour étudier, et j'ai dû commencer à travailler sur mon diplôme cet été lors de mon stage.
Photo issue des archives personnelles des héros.
Pour utiliser avec succès une variété d’outils de gestion de projet, vous devez déterminer à quelle classe appartient le projet sur lequel vous travaillez.
L'ensemble des projets peut être classé selon plusieurs critères :
par échelle ;
par complexité;
par qualité d'exécution ;
par niveau de participants ;
par rapport à l'entreprise cliente ;
selon le caractère innovant du projet.
Par échelle Il existe des petits, moyens et méga projets.
Petits projets à petite échelle, simple et limité en volume. Ainsi, dans la pratique américaine :
investissements en capital : jusqu'à 10 millions de dollars ;
coûts de main-d'œuvre : jusqu'à 50 000 heures-homme.
Exemples de typiques petits projets, usines pilotes, petites entreprises industrielles (souvent de conception modulaire en blocs), modernisation des installations de production existantes.
Petits projets permettre un certain nombre de simplifications dans la procédure de conception et de mise en œuvre, la constitution d'une équipe de projet (vous pouvez simplement redistribuer les ressources intellectuelles, de travail et matérielles pendant une courte période). Dans le même temps, la difficulté de corriger les erreurs en raison du manque de temps pour les éliminer nécessite une détermination très minutieuse de la portée du projet, des participants au projet et de leurs méthodes de travail, du calendrier du projet et des formulaires de rapport, ainsi que des termes du contrat.
nommer un responsable (la coordination doit être assurée par une seule personne) ;
organisation flexible de l'équipe projet, assurant l'interchangeabilité de ses membres ;
la forme la plus simple possible du calendrier du projet ;
une connaissance claire des tâches et de l’étendue du travail de chaque membre de l’équipe ;
Le lancement de l'installation devrait être effectué par les mêmes ingénieurs qui ont commencé à travailler sur le projet.
Mégaprojets - il s'agit de programmes ciblés contenant de nombreux projets interdépendants unis par un objectif commun, des ressources allouées et du temps alloué pour leur mise en œuvre. De tels programmes peuvent être internationaux, étatiques, nationaux, régionaux (par exemple, développement de zones économiques libres, de républiques, de petites nations du Nord, etc.), intersectoriels (affecter les intérêts de plusieurs secteurs de l'économie), sectoriels et mixtes. .
En règle générale, les programmes sont formés, soutenus et coordonnés aux plus hauts niveaux de gouvernement : étatique (interétatique), républicain, régional, municipal, etc. Mégaprojets ont un certain nombre de caractéristiques distinctives :
coût élevé (environ 1 milliard de dollars ou plus) ;
intensité capitalistique - le besoin de ressources financières dans de tels projets nécessite, en règle générale, des formes de financement non traditionnelles (fonds propres, mixtes), généralement par un consortium d'entreprises ;
intensité de main-d'œuvre - 2 millions d'heures-homme ou plus pour la conception, 20 millions d'heures-homme ou plus pour la construction ;
durée de mise en œuvre : 5 ans ou plus ;
la nécessité de la participation d'autres pays ;
l'éloignement des zones de mise en œuvre, et donc des coûts d'infrastructure supplémentaires ;
influence sur l’environnement social et économique de la région et même du pays dans son ensemble.
Les exemples les plus typiques de l'industrie mégaprojets - projets réalisés dans le domaine des combustibles et de l'énergie, et en particulier dans l'industrie pétrolière et gazière. Ainsi, les systèmes de pipelines principaux reliant les régions pétrolières et gazières de l'Extrême-Nord au centre du pays, aux frontières occidentales et aux grandes zones industrielles ont été construits en files d'attente («fils») au cours des 2-3 ans chacun. De plus, la durée d'un tel projet était en moyenne de 5 à 7 ans et son coût était supérieur à 10 à 15 milliards.
Particularités mégaprojets nécessitent de prendre en compte un certain nombre de facteurs, à savoir :
répartition des éléments du projet entre les différents acteurs et nécessité de coordonner leurs activités ;
la nécessité d'analyser l'environnement socio-économique de la région, du pays dans son ensemble et éventuellement d'un certain nombre de pays participant au projet ;
la nécessité de séparer le développement du concept de projet en une phase indépendante ;
élaboration et mise à jour constante du plan de projet ;
la nécessité de réaliser la phase de planification à tous les niveaux des plans : du stratégique à l'opérationnel, en tenant compte du caractère probabiliste et du risque du projet ;
la nécessité de surveiller le projet avec une mise à jour constante (mise à jour) de tous les éléments du plan de projet ;
en tenant compte du caractère unique du mégaprojet.
Par complexité Il existe des projets simples, des projets organisationnels complexes, des projets techniquement complexes, des projets complexes en termes de ressources et des projets complexes.
Projets complexes impliquent la présence de problèmes techniques, organisationnels ou de ressources, dont la solution nécessite des approches non triviales et des coûts accrus pour leur solution. Naturellement, dans la pratique, il existe des versions « asymétriques » de projets complexes avec une influence prédominante de l'un des types de complexité répertoriés - par exemple, l'utilisation de technologies de construction non traditionnelles, un nombre important de participants au projet, des schémas de financement complexes, etc. - tout cela est l'essence même de la manifestation de la complexité des projets (Fig. 1.4.1.).
Figure 1.4.1. Déterminer la complexité du projet
Par qualité les exécutions sont divisées en projets zéro défaut, projets à qualité améliorée et projets standards.
Projets standards , sont réalisés dans le respect de toutes les normes et réglementations en vigueur (construction, juridique, etc.).
Des projets de qualité accrue sont réalisés avec des exigences supérieures aux normes en matière de qualité du travail effectué.
Projets Zéro Défaut l’augmentation de la qualité est utilisée comme facteur dominant. Généralement le coût projets zéro défaut très élevés et mesurés en centaines de millions, voire en milliards de dollars, par exemple pour les centrales nucléaires.
La spécificité de ce type de projet en détermine les exigences :
plan général du projet, combinant les estimations de conception et les travaux de construction et d'installation ;
calendrier de construction combiné (avec les travaux de démarrage) ;
démarrage précoce des lignes de production individuelles, ce qui vous permet de vérifier et d'assurer à l'avance la qualité de tous les systèmes du projet ;
utilisation d'un programme spécialement développé pour analyser les problèmes associés au projet, permettant de les détecter et de les éliminer en temps opportun ;
application du système de gestion de projet le plus flexible, permettant l'identification et l'élimination en temps opportun des problèmes.
Par niveau de participants faire la distinction entre les projets internationaux et nationaux. Projets nationaux , quant à lui, peut être décomposé selon le niveau des acteurs du projet : projet étatique, territorial ou local.
Projets internationaux diffèrent généralement par leur complexité et leur coût considérables. Ils se distinguent également par leur rôle important dans l’économie et la politique des pays pour lesquels ils sont développés.
Les spécificités de ces projets sont les suivantes :
les équipements et matériaux destinés à de tels projets sont généralement achetés sur le marché mondial. D'où les exigences accrues pour l'organisation qui achète pour le projet ;
le niveau de préparation de tels projets est généralement supérieur à celui de projets « internes » similaires, compte tenu notamment des différences dans les cadres juridiques et réglementaires ;
la durée de la période préparatoire de tels projets est généralement plus longue en raison de la complexité de l'organisation et de la gestion ;
le support informationnel pour les projets internationaux est toujours plus efficace (et, par conséquent, plus coûteux) que pour les projets « nationaux ».
De tels projets reposent généralement sur les relations et les capacités complémentaires des partenaires. Souvent, pour résoudre les problèmes de tels projets, des coentreprises sont créées, réunissant deux ou plusieurs participants pour atteindre certains objectifs commerciaux sous un contrôle commun. Dans ce cas, chaque associé apporte sa contribution et participe aux bénéfices d'une certaine manière.
Par rapport à l'entreprise cliente les projets internes et externes peuvent être distingués.
Projets internes inclure l'attribution de tâches liées aux projets au personnel travaillant dans l'entreprise. Ici, les clients et les exécutants appartiennent à la même organisation, et tous les travaux liés à la mise en œuvre du projet, y compris la détermination des normes de qualité du projet, sont effectués exclusivement par les autorités qui font partie de cette organisation. Cela signifie qu'il existe un haut degré de flexibilité par rapport aux éléments de la commande reçue. Cependant, dans des cas complexes, cela peut conduire à ce que la livraison externe des projets soit vouée à l'échec, puisqu'une telle flexibilité ne peut être obtenue légalement. Par exemple, les projets internes suivants sont possibles :
Projets d'amélioration de la qualité ;
Projets liés à la logistique ;
Fondation d’une usine performante ;
Mettre à jour la structure organisationnelle ;
Développement de produits ;
La planification de la production;
Introduction de produits sur de nouveaux marchés ;
Introduction (conception assistée par ordinateur/fabrication assistée par ordinateur) ;
Réduire de moitié le temps de développement des produits.
Un type de travail complètement différent en dehors de l'entreprise, caractérisé client externe ou interprète. Les partenaires élaborent ici des conditions de travail sur la base d'un contrat juridiquement fiable, dont le respect des termes est obligatoire. Si les définitions juridiques ne sont pas clairement définies, cela peut conduire à des malentendus concernant les accords concernant les travaux à effectuer.
Cela peut entraîner des réclamations pour dommages qui retardent le projet ou nuisent d’une autre manière aux travaux en cours. L'importance accordée aux demandes de dommages-intérêts se reflète dans ce que l'on appelle réclamergestion, engagé dans une réflexion professionnelle sur les demandes de remboursement des frais financiers avancées par l'un des partenaires du projet.
Selon le caractère innovant du plan les projets font la distinction entre les projets traditionnels et non traditionnels.
La division des projets en projets traditionnels et non traditionnels dépend en grande partie de la mesure dans laquelle l'idée du projet est déjà connue ou de son caractère innovant. Comme traditionnel, ou standard, les projets peuvent être considérés comme de nombreuses activités issues du domaine de l'architecture. Citons ensuite, par exemple, les projets de construction de routes, ainsi que tous ceux qui se rapprochent de la notion de standard. Lors de la mise en œuvre de tous ces projets, il est possible de s'appuyer sur des technologies et des résultats de planification déjà connus.
À non conventionnel, c'est-à-dire que les projets non standard peuvent inclure des activités qui représentent une coopération entre entreprises. En outre, les projets de très grande envergure devraient être qualifiés de non conventionnels lors de leur premier test. Un exemple est le Manhattan Engineering District Project, dans le cadre duquel la bombe atomique a été créée aux États-Unis en 1941. Cela peut également inclure des projets spatiaux. Les projets traditionnels nécessitent également des méthodes de mise en œuvre traditionnelles, tandis que les projets non traditionnels nécessitent souvent des approches innovantes. Si un projet non traditionnel réussit, il est transféré dans la catégorie traditionnel et devient standard.
Si des projets déjà éprouvés sont mis en œuvre dans d'autres domaines, tout en représentant un degré élevé d'innovation pour la partie chargée de la mise en œuvre, alors pour le maître d'œuvre, ces projets doivent également être considérés comme non standard. Dans ces cas, les projets assument très souvent les fonctions "un résolveur de problèmes" ou "pionnier" qui sont de nouveau introduits, même si leur technologie est assez largement connue. Essayer d'obtenir des informations directement à partir de l'expérience de projets antérieurs ou d'apprendre de la littérature pertinente est pratiquement inutile, car il s'agit d'un changement de structure important qui nécessite du temps et une stratégie de mise en œuvre à long terme sur le site du projet lui-même. Les projets non conventionnels peuvent également avoir un caractère exotique, et cela se produit lorsque la gestion de projet tente d'envahir des zones dans lesquelles jusqu'à présent on soupçonnait peu ou pas son existence. C’est l’utilisation de la gestion de projet dans les arts.