Встроенное качество. Методика дзидока или встраивание качества в производственный процесс. Защитные системы останова линии

Определение и необходимость встроенного качества

Определение 1

Встроенное качество - это так называемая система технических, организационных и логистических мер, которые направлены на дефицит некачественной с взгляда покупателя продукции.

Встроенное качество делает акцент не на контроль вырабатываемой продукции методом пост-фактум, а напротив на устранение происхождения дефектов. При действии концепции встроенного качества осуществляется последовательный анализ несоответствий, выявление их причин, обработка корректирующих действий и контроль последствий.

Определение 2

Встроенное качество – это все события, нацеленные на недопущение выпуска некачественной продукции.

Понимание потребности встроенного качества часто приходит к компаниям совместно с пониманием того, что число жалоб от недовольных клиентов растет с ростом числа сотрудников; что с увеличением усердности осмотра затраты на предотвращение брака и «регулирование» споров с клиентами не уменьшаются. В этом случае снижается не только доходность фирмы, однако и снижается мотивация сотрудников - например, операторы на линии прекращают смотреть на незначительные дефекты, передача смен происходит без передачи нужной информации, офисные коллеги не интересуются именами и лицами «людей из цеха» и напротив. Эффективность падает полностью.

Из-за этого растет прессинг со стороны руководства и образуется ситуация (сожалению, неоднократно типичная) когда коллеги и начальство «действуют по разные стороны». Ясно, то, что в таких условиях развитие происходит весьма неторопливыми темпами, а в пучину разногласия постепенно втянутся ранее неизвестные подуровни управления - за рабочими последуют бригадиры, далее и мастера, и, что самое важное и плохое, новые сотрудники тоже начнут учиться неприемлемым техникам работы.

Для удачного внедрения концепции встроенного качества нужно, чтобы операторы на рабочих местах осмысливали, то, что при возникновении дефекта, его в каждом случае необходимо будет устранять, но, тем не менее, есть разница в том, на каком этапе будет определен и устранен брак. Существует принцип, когда в случае перехода дефекта на следующую стадию переработки, затраты на его розыск и предотвращение возрастают десятикратно.

Принципы бережливого производства

Традиционно, к основным принципам бережливого производства относят:

• Выявление потоков создания ценности для конкретного продукта;
• Снабжение бесперебойного потока изготовления ценности продукта;
• Предоставление потребителю доступа к продуктам;
• Стремление к усовершенствованию.

Помимо данных принципов, выделяют следующие:

• Получение превосходного качества;
• Гибкость;
• Установление длительных отношений с потребителями.

Это достигается при помощи разделения рисков, затрат, а также информации. Основной бережливого производства является работа по устранению потерь.

Визуальный менеджмент

Стандартные операционные процедуры

Точно время

Картирование потока создания ценности

Встроенное качество

Организация рабочих мест - 5 S

Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance — TPM) — это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM — вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им.

Этапы TPM

Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной. С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект.

1. Оперативный ремонт неисправностей — попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.

2. Обслуживание на основе прогнозов — организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа.

Планирование предупредительного обслуживание оборудования.

3. Корректирующее обслуживание — усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.

4. Автономное обслуживание — распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.

5. Непрерывное улучшение — обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.

Визуальный менеджмент

Визуальный менеджмент — это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Визуальный менеджмент внедряется в несколько этапов.

Этап 1. Производится организация рабочих мест, это тот этап, на котором нужно использовать всю мощь и возможности 5S.

Этап 2. Визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах:

информация о безопасности, о качестве, о том, как выполняются операции и о том какое и как должно использоваться оборудование.

Этап 3. Визуализируются результаты и показатели эффективности того или иного процесса.

Этап 4. Внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

Стандартные операционные процедуры

Стандартные операционные процедуры (SOP) - документ, шаг за

шагом определяющий последовательность выполнения любой

производственной операции.

· Устные инструкции забываются и искажаются, поэтому их надо заменить на письменные - SOP.

· SOP не должны требовать много времени на понимание,

поэтому в них следует использовать наглядные обозначения,

рисунки, схемы, фотографии и т.п.

· SOP должны постоянно актуализироваться с учетом изменения порядка выполнения операций.

· При разработке SOP следует привлекать работников, это

гарантирует ее достоверность и не вызовет отторжения.

Точно время

Точно вовремя (Just-In-Time - JIT) - метод сокращения времени производственного цикла, когда материалы, услуги и другие ресурсы предоставляются только тогда, когда они необходимы.

· Сокращение объема партии до минимального экономически выгодного (в идеале до одной единицы продукции).

· Балансировка численности человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования.

· «Вытягивание» продукции. Производительность текущей операции определяется потребностью последующей.

· Использование аудио-визуальных средств контроля за состоянием продукта и загруженностью оборудования.

· Делегирование процесса принятия решений по управлению перемещением продукции на как можно более низкий уровень.

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование - визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».
При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания - это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности — все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % — это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т.

2. Анализ потока производства

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта. Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

3. Создание карты будущего состояния

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

4. Разработка плана по улучшению

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Встроенное качество

Встроенное качество - методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства.

Основные принципы встроенного качества.

1. Возможность остановки конвейера работником при возникновении брака или поломке оборудования (Jidoka).

2. Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически.

3. Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon).

4. Использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов или недостатков технологии (Poka-Yoke).

5. Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

Организация рабочих мест - 5 S

Система 5S - это эффективный метод организации рабочих мест, повышающий управляемость рабочей зоны, повышающий культуру производства и сохраняющий время.

1. СОРТИРУЙ - избавляйся от всего ненужного.

2. СОБЛЮДАЙ ПОРЯДОК - определи для каждой детали или инструмента свое место.

3. СОДЕРЖИ В ЧИСТОТЕ свое рабочее место.

4. СТАНДАРТИЗИРУЙ процедуры поддержания чистоты и порядка.

5. СОВЕРШЕНСТВУЙ предыдущие пункты, стимулируй поддержание порядка и чистоты.

Характеристика и обоснование необходимости применения системы «5C» или системы рациональной организации рабочего пространства, которая значительно улучшает производительность и управление рабочими площадями и улучшает рабочий настрой и экономит время.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

H TML-версии работы пока нет.
Cкачать архив работы можно перейдя по ссылке, которая находятся ниже.

5S как система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины

История возникновения системы 5S. Анализ важности данной системы для создания эффективного производства.

Описания внедрения системы организации рабочего места, которая позволяет повысить управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру.

реферат, добавлен 11.11.2014

Современные инструменты управления качеством: 5с – порядок на рабочем месте

Система 5 «S» — инструментальная методика бережливого производства, направленная на организацию эффективного рабочего пространства. Последовательность проведения этапа «Сортировки». Разработка стандартов контроля, поддержания в порядке рабочего окружения.

реферат, добавлен 22.01.2015

Инструменты бережливого производства

Устранение скрытых потерь, деятельность по стандартам бережливого производства. Метод организации рабочего места. Система всеобщего ухода за оборудованием. Средства визуального контроля, карточки канбан. Составление карты потока создания ценности.

реферат, добавлен 28.04.2009

Инновационный проект освоения инструмента бережливого производства в доменном производстве

Понятие и виды инноваций. Сущность бережливого производства. Анализ производственно-технологической системы по производству буров. Приведение операционного процесса в равновесное и обратимое состояние путем освоения инструмента бережливого производства.

дипломная работа, добавлен 10.07.2017

Проблема анализа содержания труда и структуры затрат рабочего времени менеджера компании ООО «Сириус»

Методологическая характеристика проблемы рациональной организации труда менеджера. Анализ работы менеджера компании ООО «Сириус» и затрат его рабочего времени. Формулирование рекомендаций по повышению эффективности использования рабочего времени.

курсовая работа, добавлен 06.04.2016

Проектирование рациональной организации труда в производственном подразделении предприятия

Проектирование организации труда на рабочем месте станочника. Система обслуживания рабочих мест участка. Анализ организационно-технических условий производственного объекта (участка, рабочего места). Рекомендации по повышению эффективности производства.

курсовая работа, добавлен 06.07.2011

Организация рабочего места менеджера

Обоснование типа рабочего места, организационного и технического оснащения. Функции, выполняемые менеджером по продаже турпродуктов. Регламент рабочего дня и обслуживание рабочего места. Планировка рабочего места с учетом нормативных показателей.

курсовая работа, добавлен 17.06.2010

Технология бережливого производства в теории и практике менеджмента. Обзор инструментов бережливого производства. Анализ возможностей внедрения и функционирования бережливого производства в России и за рубежом. Характеристика японской модели менеджмента.

курсовая работа, добавлен 28.01.2014

Бережливое производство: отечественная и зарубежная практика

Сущность бережливого производства, его место в международном рынке производства. Основные инструменты и принципы этой концепции менеджмента. Отечественный и зарубежный опыт бережливого производства. Специфика применения японских принципов управления.

дипломная работа, добавлен 03.08.2014

Организация и планирование производства

Принципы рациональной организации производства деталей типа «Вал 4415». Определение производственной программы. Обоснование оптимального варианта технологического процесса. Расчет годового фонда работы оборудования и коэффициента загрузки рабочих мест.

дипломная работа, добавлен 04.01.2012

Инструменты бережливого производства

Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

1. принцип «точно вовремя» (just-in-time);

2. принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как «дзидока», что означает встраивание качества.

Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

Второй принцип, на который опирается производственная система Тойоты, а, следовательно, и бережливое производство, называется «автономизацией» (autonomation). Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automation).

Автономизацию иногда называют автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус концепции:

· Поток единичных изделий

· Всеобщий уход за оборудованием - cистема Total Productive Maintenance (TPM)

· Система 5S

· Быстрая переналадка (SMED)

· Кайдзен

· Пока - ёкэ («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку)

1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);

2. Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);

3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);

4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;

5. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);

6. Стремиться немедленно получить результат;

7. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства

· Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин

· Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью

· Начало внедрения не с «основ»

· Изменяются рабочие места, но не меняются привычки

· Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать

· «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)

· Обходиться без поддержки

Lean культура

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean-культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников. Lean-культуре соответствует и определённая корпоративная культура.

Эффективность

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

История

Отцом бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS) .

Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.

Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED .

Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом , но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.

Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи lean вышли за рамки производства, и концепция стала применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении (в том числе аптеках), вооружённых силах и государственном секторе.

Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Способствуют распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции. Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства в России являются Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российские форумы) , которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт.

В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ , ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Lean, принятая правительством Татарстана.

Примеры использования

Lean-карта . Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте - первой в мире карте бережливого производства. На Lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом Leaninfo.ru, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди - то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно пополняется, в основном благодаря информации пользователей. По заявке с подтверждением можно отметить на карте любую организацию, использующую методы бережливого производства.

Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США ), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие.

Бережливая логистика (Лин логистика ). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями. Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливое производство в медицине ..

По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента. Предстоит переход на персонализированную медицину, при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения.

Lean почта . В почтовом ведомстве Дании, в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления.

Бережливый дом . Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта. Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом - это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 кВт. час/м² в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 кВт .час/м² в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха. Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки.

Бережливое строительство представляет собой управленческую стратегию Lean в строительной области, направленную на повышение эффективности всех этапов строительства. Позволяет снизить затраты на 10-20 % .

Бережливая разработка программного обеспечения - адаптация принципов для разработки программного обеспечения.

TPM (Total Productive Maintenance)

TPM (Всеобщий уход за оборудованием) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) — концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод Всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь.

TPM означает в свободном переводе „всеобщее эффективное техническое обслуживание“. При этом «всеобщее» относится не только к производительному и экономичному техническому обслуживанию, но и ко всей полной системе эффективного ухода за оборудованием в течение его срока службы, а также к включению в процесс каждого отдельного сотрудника и различных отделов через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию. Более того, при применении TPM требуется определенные обязательства со стороны руководства предприятия.

В системе Всеобщего ухода за оборудованием речь идет не об исключительной проблеме содержания в исправности оборудования, а о широком понимании обслуживания средств производства как интеграции процессов эксплуатации и технического ухода, раннем участии ремонтного персонала в разработке графиков обслуживания оборудования и точном учете состояния оборудования для целенаправленного содержания его в исправности. TPM играет важную роль, в частности, в управлении производством в системе «точно вовремя», так как наличие обусловленных содержанием в исправности помех ведут к потерям времени, которые увеличиваются по всей цепочке создания добавленной стоимости.

Обоснование для включения Всеобщего ухода за оборудованием в философию бережливого производства (Lean manufacturing, TPS) представлено на схеме 1.

Схема 1. Включение TPM в решение проблем предотвращения потерь.

Целью внедрения TPM является устранение хронических потерь:

• Выход из строя оборудования
• Высокое время переналадки и юстировки
• Холостой ход и мелкие неисправности
• Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования
• Дефектные детали
• Потери при вводе в действие оборудования.

Восемь принципов TPM

1. Непрерывное улучшение: нацеленное на практику предотвращение 7 видов потерь.
2. Автономное содержание в исправности: оператор обрудования должен самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также незначительные работыпо технического обслуживанию.
3. Планирование технического обслуживания: обеспечение 100%-й готовности оборудования, а также проведение мероприятий кайдзен в области технического обслуживания.
4. Тренировка и образование: сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за обрудованием.
5. Контроль запуска: реализовать вертикальную кривую запуска новой продукции и обрудования.
6. Менеджмент качества: реализация цели «нулевые дефекты в качестве» в изделиях и обрудовании.
7. TPM в административных областях: потери и расточительство устраняются в непрямых производственных подразделениях.
8. Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение: требование преобразование аварий на предприятии в нуль.

Автономное содержание в исправности - важнейший принцип TPM. Ее цель минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются, с одной стороны, от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению. С другой стороны, теперь оборудование (устройства) могут обеспечиваться необходимым техническим обслуживанием, которая ранее не могла предоставляться в распоряжение вообще либо своевременно из-за отсутствия надлежащих ресурсов.

Концепция TPM разработана в Японии в конце 60- начале 70-х годов в фирме «Ниппон Дэнсо», поставщике электрооборудования для корпорации Тойота, во взаимосвязи с формирование Производственной системы Тойота (TPS). В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в разных вариантах внедрялась на предприятиях всего мира. Известно утверждение основателя TPS Тайити Оно: «Силы Тойота приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования». Опыт российский и мировых компаний по внедрению и использованию системы TPM вы можете найти в Альманахе «Управление производством».

Внедрение метода Всеобщего ухода за оборудованием в TPS описывается последовательностью, представленной на схеме 2.

Схема 2. Системный образ действий при внедрении ТРМ в Производственной системы Тойота.

Как эффективный инструмент бережливого производства метод Всеобщего ухода за оборудованием в последнее время активно внедряется в России на многих предприятиях — Ярославском шинном заводе (холдинг «СИБУР-Русские шины»), Чепецком механическом заводе, Челябинском заводе по производству пластиковых окон (ООО «Эталон»), кондитерской фабрике ОАО «Большевик» в Москве и др.

В серии предыдущих заметок вниманию и критике читателей был представлен контроль качества в новом свете. Я надеюсь, вам пригодятся мои рекомендации, а также будет весьма полезен “мост” между контролем качества и встроенным качеством.

Предполагаю, что термин “встроенное качество” для многих читателей может быть незнакомым или неопределенным. Дабы избежать недопонимания, дадим определение и попробуем связать новый термин с некоторыми принципами, с которыми вы могли встречаться ранее.

Встроенное качество – это все действия , направленные на недопущение выпуска некачественной продукции.

Подчеркнутая часть определения – все действия – упрощена намеренно. Довольно часто в определении встроенного качества эту часть заменяют на “система мер”. Получается, что встроенное качество – это система мер, направленных на недопущение выпуска некачественной продукции. Безусловно, очень хорошо, когда все действия создают некую систему, однако даже разрозненные попытки – уже большой прогресс, который можно назвать встроенным качеством.

Также иногда уточняют, что в перечень действий или систему мер входят организационные, технические, логистические и прочие… Это уточнение (или подсказка) очень важно, так как встраивать качество можно и нужно всеми возможными способами. Однако если вы не принимаете никаких организационных мер, а ограничиваетесь лишь техническим уровнем (poka yoke, к примеру), то это уже большой прогресс, который можно назвать встроенным качеством. Не так страшен черт, как говорится…

3 ПРИНЦИПА ВСТРОЕННОГО КАЧЕСТВА

Кроме контроля качества, который также можно встраивать в процесс, и защиты от ошибок – poka yoke, – о которой вскользь упомянуто выше, существует три важнейших принципа встроенного качества:

1. Разделять годные и бракованные изделия.

В аптеке нельзя хранить все препараты в одной куче, в химлаборатории нельзя хранить все химикаты в куче, а на производстве нельзя хранить брак и годные изделия или полуфабрикаты вместе. Как только на детали обнаружено отклонение, её немедленно следует отделить. Иногда достаточно положить в другую тележку. Хорошо, если тележка (или куда там откладывается “подозрительная деталь”) визуально обозначена красным цветом или этикеткой “место для брака”. Еще лучше, когда само оборудование разделяет годные и негодные изделия, физически предотвращая их смешивание.

2. Учредить поток. Не двигать брак вдоль потока.

Бывает, что поток создания ценности напоминает течение горной реки, в которой всегда чистая и свежая вода. Если же вместо потока на вашем производстве “болотце”, в котором движение материала напоминает вихри, то не удивляйтесь, что в “воде” будет масса грязи.

Учредив поток, вы сможете существенно снизить риски повредить продукт, заменить один продукт другим, пропустить производственную операцию и т.д. Кроме того, турбулентное движение совершенно не способствует соблюдению первого принципа: разделения качественных и бракованных изделий. А вот что способствует – это не двигать брак и качественные изделия в одном русле.

3. Не брать, не производить и не передавать брак.

Вам встречался слоган “Я не принимаю дефект. Я не произвожу дефект. Я не передаю дефект следующему процессу”? Это один из важнейших принципов встроенного качества, который отражается в производственной культуре сотрудников.

Если задуматься, то чтобы придерживаться этого принципа, следует обладать возможностью:

• отделить бракованный компонент от качественного (знание стандартов качества);
• безошибочно выполнять свою операцию (принцип защиты от ошибок);
• оценить качество собственного изделия (контроль качества, встроенный в производственную операцию).

Принципы встроенного качества, приведенные выше, наиболее часто встречаются в производственных организациях. Тем не менее, существует масса других способов встроить качество в производственный процесс. С какими из них вы встречались? Поделитесь наблюдениями.

Бережливое производство (система Lean) - это особый подход к организации управления на предприятии. Он направлен на улучшение качества работы посредством сокращения потерь. О тонкостях данной концепции рассказывает в своей книге Майкл Вейдер. Инструменты бережливого производства используются на всех этапах деятельности предприятия - от проектирования до реализации продукции. Рассмотрим их более подробно.

Инструменты бережливого производства и их сущность

Базовые принципы были разработаны в конце 1980-1990-х гг. Главной целью системы выступает сокращение действий, которые не добавляют выпускаемому продукту ценности в течение всего его жизненного цикла. Выбирая инструменты и методы бережливого производства, необходимо руководствоваться следующими принципами:

1. Развивать лидерство на каждом уровне управления процессом.
2. Руководители групп должны разрабатывать долгосрочные и краткосрочные стратегии, используя сведения, полученные от подчиненных.
3. Каждый лидер ответственен за результаты реализации собственных проектов.

Применение инструментов бережливого производства ориентировано, в первую очередь, на повышение качества работы. Его следует оценивать на всех уровнях, а полученные результаты должны получать все сотрудники. На предприятии должны быть разработаны четкие инструкции и правила для каждой группы специалистов. При этом необходимо обеспечить их тесную взаимосвязь и взаимопомощь. Необходимо научить персонал в короткий срок выявлять производственные ошибки и так же быстро их исправлять. Для привлечения всех сотрудников к реализации концепции следует разработать определенные стандарты ключевых параметров качества.

Инструменты бережливого производства: мини-руководство

Основной задачей руководства предприятия, стремящегося к повышению качества продукции через снижение потерь, выступает создание четко проработанной схемы действий. Разработка инструкций и правил должны обеспечивать формирование целостной системы, повышение мотиваций персонала. Они должны иметь логическую связь друг с другом. В системе выделяют следующие основные инструменты бережливого производства:

1. Визуальный менеджмент.
2. "Точно вовремя".
3. Стандартные операционные процессы.
4. Картирование.
5. Организация мест 5S.
6. Встроенное качество.

ТРМ

Total Productive Maintenance представляет собой всеобщее обслуживание процесса. Как выше было сказано, инструменты бережливого производства направлены на снижение потерь. Как правило, они связаны с простоями оборудования, возникающими из-за поломок и избыточного обслуживания. Основной идеей ТРМ выступает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, а не только специалистов отдельных служб. Таким образом, каждый работник должен знать специфику обслуживания оборудования и уметь быстро исправить неполадку самостоятельно. Успех использования ТРМ зависит от того, насколько правильно донесена идея и позитивно воспринята персоналом.

Стадии ТРМ

Внедрение инструментов бережливого производства требует следования заданной схеме. Особенность ТРМ заключается в том, что на базе этого подхода возможна плановая и плавная трансформация действующей на предприятии системы обслуживания в более совершенную. Для этого в рамках ТРМ предусмотрены следующие этапы:

1. Оперативный ремонт. Он предполагает попытку усовершенствовать имеющуюся систему, выявив в ней слабые участки.
2. Обслуживание на базе прогнозов. Речь идет об организации сбора информации о существующих проблемах в работе оборудования для последующего анализа данных. Вместе с этим планируется профилактика машин.
3. Корректирующее обслуживание. В его рамках осуществляется усовершенствование оборудования для устранения причин появления систематических сбоев.
4. Автономное обслуживание. Оно предполагает распределение функций, касающихся обеспечения бесперебойной работы машин, между ремонтными и эксплуатационными службами предприятия.
5. Непрерывное улучшение. Этот элемент включают в себя все инструменты бережливого производства. Непрерывное улучшение фактически значит привлечение сотрудников к постоянному поиску причин потерь и предложению способов их ликвидации.

Визуальный менеджмент

Он представляет собой такое расположение деталей, инструментов, производственных операций, сведений об эффективности работы, при котором они будут четко видны. Это обеспечит участникам процесса возможность оценить состояние всей системы с первого взгляда. Внедрение визуального менеджмента осуществляется в несколько этапов:

1. Организуются рабочие места.
2. Визуализируются важные сведения о безопасности, стандартах качества, порядке исполнения операций и использования оборудования.
3. Показываются результаты и оценивается эффективность процессов.
4. Принимаются решения в соответствии с визуализированными сведениями.

Стандартные процедуры

Необходимо отметить, что инструменты бережливого производства разработаны таким образом, что их использование может осуществляться только комплексно. В противном случае деятельность не принесет ожидаемого эффекта. В рамках системы разрабатываются специальные инструкции, в которых определяется поэтапная последовательность исполнения любой операции. Устные рекомендации или искажаются, или забываются. В этой связи их заменяют письменными инструкциями, для которых существуют следующие требования:

1. Они должны быть доступны для быстрого понимания. Для этого вместо длинных текстов используются схемы, рисунки, фотографии, специальные обозначения.
2. Постоянно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с изменениями в порядке выполнения операций.
3. Разрабатываться совместно с работниками. Это будет гарантировать их достоверность и обеспечит их позитивное восприятие.

Точно вовремя

Just In Time представляет собой способ сокращения продолжительности производственного цикла и предполагает предоставление услуг, материалов и прочих ресурсов только тогда, когда они нужны. Это позволяет осуществить следующие мероприятия:

1. Сократить объемы партий до минимально выгодного в экономическом плане.
2. Сбалансировать численность сотрудников, оборудования, материала.
3. "Вытянуть" продукцию - производительность текущих операций определяется по потребностям предстоящих.
4. Использовать аудиовизуальные способы контроля состояния продукта и загруженности машин.
5. Делегировать принятие решений по управлению движением товара на максимально низкий уровень.

Картирование

Оно представляет процесс создания простой графической схемы, наглядно изображающей информационные и материальные потоки, которые требуются для предоставления услуг или продукции конечным пользователям. Картирование позволяет сразу выявить узкие участки, и по результатам его анализа определить непроизводительные операции и затраты. На основании этого разрабатывается план улучшения. В качестве времени создания ценностей принято брать период выполнения работ, посредством которых продукт преобразуется так, чтобы потребитель был готов за него платить. Поток создания - это все действия, которые необходимы для его производства. Как показывает практика, на большинстве предприятий потери составляют до 80%.

Стадии создания схемы

Картирование включает в себя следующие мероприятия:

1. Документирование текущего состояния. На этой стадии подробно описывается процесс создания какой-либо ценности (или их группы). При этом указываются все состояния и операции, необходимое время, число информационных потоков, количество работников и так далее.
2. Анализ. Картирование проводится для выявления действий, которые формируют и не формируют ценность продукта. Некоторые из последних устранить нельзя (к примеру, бухгалтерию). Однако их необходимо максимально оптимизировать. Другие можно устранить или унифицировать. Для реализации этих задач следует выяснить требования заказчика к качеству товара и его потребительским свойствам. На основании этого устанавливаются те характеристики, которые нельзя исключить ни при каких условиях, и те, которые можно откорректировать по согласованию.
3. Создание схемы будущего состояния. Такая карта отражает идеальную ситуацию после внесения всех запланированных изменений. Вместе с этим выявляются скрытые потери для их последующей ликвидации.
4. Разработка плана улучшения. На этом этапе определяются методы перехода к идеальному (будущему) состоянию, назначаются конкретные задачи, устанавливаются сроки и ответственные за реализацию программы лица.

Встроенное качество

Эта методика позволяет управлять состоянием продукта непосредственно на месте его создания. Встроенное качество предусматривает:

5S

Эта система предполагает эффективное распределение и организацию рабочего пространства. Она, как и прочие инструменты бережливого производства, способствует повышению управляемости зоны и сохраняет время. Система включает в себя:

1. Сортировку.
2. Рациональное использование пространства.
3. Уборку.
4. Стандартизацию.
5. Совершенствование.

Система 5S позволяет снизить количество ошибок в документах, создать комфортный климат на предприятии, повысить производительность. Несомненным преимуществом этого инструмента считается отсутствие необходимости использовать новые управленческие теории и технологии.

Вам необходима эта книга, если

1. Вы постоянно получаете претензии по качеству продукции от Заказчиков
2. Вы поняли, что единственный способ увеличить прибыль — улучшать качество
3. Вы уже «внедрили СМК», но качество не улучшилось
4. Надоело перебирать продукцию в поисках брака?
5. Вы поняли, что дополнительный контроль не решает проблемы, а лишь требует больших затрат

Краткое описание

Книга «Встроенное качество» является логическим продолжением книг, описывающих принципы, методы и инструменты Бережливого производства (lean), теперь применительно к вопросам качества. Как и большинство книг, описывающих подходы, Бережливого производства, книга ориентирована для любых руководителей и специалистов, занимающихся улучшениями собственной и чужой работы.

Несмотря на то, что существует множество книг о качестве, написанных за последние пол века, данная книга имеет ряд особенностей.

Во-первых, большую часть информации, которая содержится в настоящей книге, невозможно найти в других источниках информации. Например, описание широко распространённой на западе системы Петель качества, на Русском языке впервые изложено в настоящей книге. Например, общее описание знаменитых кружков качества можно встретить в различной литературе, однако, здесь приводится описание структуры работы подобного кружка и даже перечень прорабатываемых вопросов.

Во-вторых, кроме того, что в произведении сформулированы и описаны основные принципы Встроенного качества, приводится широкий набор примеров ил практики, а также готовых решений по реализации того или иного принципа. Они служат для лучшего понимания каждого принципа, для формирования представления о том, как его применить в вашей конкретной ситуации. Тем не менее, наличие большого количества примеров не означает, что читателю придётся меньше думать. В книге содержится лишь 20 процентов готовых решений и 80 процентов информации, которую необходимо обдумать. Это необходимо для адаптации того или иного принципа или метода.

В-третьих, книга содержит минимальное, но наиболее полное количество информации, описывающей такое широкое направление lean, как Встроенное качество. В книге приводится описание подходов к встраиванию качества и вовлечения персонала, подходов к проведению аналитической работы и организации контроля, подходов к мотивации персонала и изменениям процесса в целом, описание принципов Встраивания качества и отдельных решений. Кроме этого, в книге приведены отдельные примеры часто применяемых в данной работе инструментов.

Работа в направлении улучшения качества ещё долго не перестанет быть актуальной. Современные компании используют различные решения и приёмы для улучшения качества выпускаемой продукции. Настоящая книга предлагает набор решений и приёмов, уже проверенных на практике и успешно применяемый Западными компаниями. Мы называем этот набор Встроенным качеством.

• От автора
• Введение
• Немного о всеобщем менеджменте качества (TQM)
• Где же дефект?
• Работа со статистикой
• Анализ и коренные причины
• 4 принципа встроенного качества
• Принцип «3Не»
• Прозрачность процессов
• Перенос места выявления дефекта как можно ближе к месту возникновения
• Обеспечение быстрой обратной связи в место возникновения дефекта
• Контроль качества
• Уровни встраивания качества
• Гибкая система контроля
• Петли контроля
• Аудит процесса
• Петли качества
• Петля качества №1. Самоконтроль
• Петля качества №2. Ворота качества
• Петля качества №3. Контроль продукта и процесса
• Петля качества №4. Аудит глазами Потребителя
• Взаимодействие Петель качества
• Простые решения
• Poka Yoke и Jidoka
• Ключевые показатели качества
• Организация кружков качества
• Качество и мотивация
• Инструменты анализа качества
• Структурированное решение проблем
• Как обучить персонал lean?
• Принципы Деминга для управления качеством
• Заключение
• Библиография
• Издания автора
• Приложение.
• Формы и бланки

Технические характеристики

• формат pdf
• страниц 168
• иллюстарций 52
• размер 4,16 Мб

Доставка в электронном виде.